人力资源管理与组织文化

现代人力资源管理与组织文化 员工激励、管理团队和企业文化 2010/9/12 第 一 讲 传统人事管理向现代人力资源管理的转变 转变的目的 传统人事管理的基本职能 向现代人力资源管理转变的基础与过程 转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施 健全生产、财会、营销、特别是 HRM等四大系统 组织的扁平化、团队、 outsourcing的含义与关系 传统人事部门在组织中的位置 1、地位低、活动窄、偏保守。 2、没有获得与其它功能性部门对等的位置。 3、扮演“黑脸”或“总务”角色。 传统人事管理的基本职能 招聘 级别管理 薪资系统 传统人事管理的招聘 1、有什么样的人，做什么样的事。 2、有什么样的事，找什么样的人。 3、快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。 4、押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。 5、以社会标准代替企业标准。 传统人事的级别管理 1、对组织系统表和职位说明的信赖，它们既代表“责任的结构”，也代表“职权的结构” 2、企业的成长与层级责任的持续划分（按产品、职能和地区等） 3、从上到下有一条“指挥的链条”（对下行使职权），从下到上有一条“责任的链条”（对上负责） 传统人事的薪资管理 1、使员工能够应付生活的需要 2、象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念 3、将薪资作为激励员工的重要手段（局限性） 4、国有企业员工的“暗示权利”：铁饭碗、公费医疗、养老金 传统人事管理的局限性 1、以“事”为中心，而不是以“人”为中心 2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展 3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素 企业家重视人的语录 你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会东山再起。 通用汽车公司总裁 斯隆 在我們成功的背 后 主要的 动 力是 “ 人 ” 。机 器 无 法 产 生 创 意 、 解決 问题 及掌握 机会 ，只有全心投入並具 创 意性思考的人才能使世界 变 的不同 。 . 全美 国 所有汽車生 产厂 商用的 机器 几 乎都是相同的 ， 但如何使用他們 则 各厂 大不相同 ， 是使用這些 机器 的人給了公司 关键 性的能力 。 Toyota汽車公司人力 资 源副 总裁 许 多年來 ， 人們一直說 资 金是一個 发 展中 产业的 瓶颈 ， 我的看法 则 略有不同 。 事实 上造成生 产瓶 颈 的是人力 ， 关键 在 于无 法 雇 用和保有良好的人力 资 源 。 我 从 未 听说 有任何重大 计划 ， 背 后 有高明的想法 、 做事的精力和熱忱支持 ， 会 因 为 缺乏所需 资 金而遭到挫 败 的 。 然而我 确实 知道某些事 业 因 为 未能保有有效的和 热 忱的人力 资 源而受阻 ， 而我深信將來也是一 样 的 。 公司 总裁 转变的方向 由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人） 请各位现在考虑一下 结合本企业特点，要有效地完成传统人事管理向现代人力资源管理的转变，应从何处入手？ 向现代人力资源管理转变 的基础与过程 在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业： HR规划（支援性作业） 工作分析（支援性作业） 绩效评估（支援性作业） 员工培训发展 支援性作业 人力资源规划 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程 人力资源规划的基本问题 现在组织的情况怎么样？ 组织的目标是什么？ 怎样才能实现组织的目标？ 我们现在做的如何？ 人力资源规划的基本程序 1、人力资源的现状评估 2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。 3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。 4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。 支援性作业 工作分析 1、工作分析是一切人事功能的基础性工作。 2、工作分析的三个层次 组织层次、部门层次、岗位层次 支援性作业 绩效评估 1、组织为什么必须搞绩效评估？ 2、绩效评估中应重视态度还是重视效果？ 3、绩效评估的主要难点：绩效评估的内在矛盾与人性的困扰 4、评价性资料与发展性资料 对 人知 觉 : 对 他人作出判 断 归 因理 论 当 我 们观察 某一 个体 的行 为时 ， 总 是 试图 判断 它是由 于 內部原因 还 是外部原因造成的。 基本 归 因 错误 当评 估他人的行 为时 ，傾向 于 低估外部因素的 影响 而高估內部或 个 人因素的 影响 。 组织转变的系统性特征 1、 机械性系统 ：组织必须保有一定的效率或以效率为目的。因此，具有分层负责、程序化等特征。但随时间推移，可能产生结构僵化、员工防卫行为和对抗制度的气氛。 2、 文化系统 ：强调良性互动关系和双向沟通，培育组织信任文化，增强员工承诺感与忠诚等工作伦理。但随时间推移，也会产生“同质的文化”，出现颓废退化等现象。 3、 有机系统 ：具有弹性开创性功能，发挥一致性的同步效果。 4、 政治系统 ：防止权力性斗争对组织的破坏作用。 第 二 讲 现代人力资源管理的主要内涵 管理“人”的含义 北京大学光华管理学院 组织与战略管理系 梁钧平教授 讨论的主题 1。 文化： 管理种群 、 管理的旅客 参见专文 “ 什么是中国文化 ” 和案例 “ 亚细亚商业集团 ” 2。 理念： 有机体与机械体 、 自生秩序与创生秩序 企业文化 参见专文 “ 自生秩序与创生秩序 ” “ 市场经济的文化基础与构 造主义的虚妄 ” 3 知识 人力资源与物质资源的区别 人与人力资源的不可分割性 人力资源投资的特点 管理“人”的含义 文化 理念 知识 文化 管理种群、管理的旅客 参见专文“什么是中国文化” 和案例“亚细亚商业集团” 什么是文化？ 文化是一定群体的生活方式。 這一复杂的系统包括知识，信仰，艺术， 道德，法律，和其他由社会成员所具有的能力和习惯。 作为社会成员所做，所想和所拥有的一切 。 文化层次分析 水平线 基本假设 表达的价值 表现的文化 表现的文化 冰山 洋蔥 表达的价值 基本假设 Culture as a Normal Distribution 文化作为正态分布 French Culture 法国文化 American Culture 美国文化 Norms & Values 规范和价值观 文化与对文化的偏見 法国文化 美国文化 规范和价值观 美国人怎樣看法国人？ 傲慢 炫耀 阶层分明 感情丰富 法国人怎么看美国人？ 天真 进攻性強 沒有原則 工作狂 权力差距 什么是权力差距？ 衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度 各国权力差距的不同 国家 权力差距澳大利亚 小加拿大 中等英国 小法国 大希腊 大意大利 中等墨西哥 大新加坡 大瑞士 小美国 小中国 大委内瑞拉 大企业结构图 中国大陆 香港 印度 马來西亚 西班牙 法国 菲律宾 德国 挪威 美国 个人主义和集体主义 什么是个人主义 指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己和直系亲属的利益。 什么是集体主义 指一种紧密结合的社会结构，在这一结构中， 人们希望自己所归属的群体 (如一个组织 )中的其他人在他们遇到困难时能帮助和保护自己 。 如何在个人主义和集体主义 这两种文化中开展业务 认 识 两 者 之 间 的 差 距个人主义 集体主义1 更 多 地 使 用 “ 我 ” 这 个字眼1 更 多 地 使 用 “ 我 们 ” 这个字眼2 决 策 权 在 企 业 的 代 表 手中2 决 策 权 一 般 委 托 给 一 个组织3 人 们 凭 借 自 身 力 量 达 到目 的 ， 并 由 个 人 承 担 责任3 人 们 凭 借 群 体 的 力 量 达到 目 的 ， 并 共 同 承 担 责任4 度 假 一 般 是 成 双 成 对 ，甚 至 是 一 个 人4 度 假 一 般 是 有 组 织 的 活动 ， 或 者 是 一 个 大 家 庭如何在个人主义和集体主义 这两种文化中开展业务 经 营 指 导个人主义（ 对 于 集 体 主 义 而 言 ）集体主义（ 对 于 个 人 主 义 而 言 ）1 。 准 备 好 在 未 向 总 部 请 示 的 情 况 下 迅速 作 出 决 策 ， 突 出 奇 招1 。 要 有 耐 心 去 等 待 对 方 达 成 共识或谋求参考2 。 谈 判 人 员 可 能 会 对 派 出 自 己 的 上 司给 出 指 令 ， 而 且 不 愿 意 违 背 自 己 的 许 诺2 。 谈 判 人 员 的 应 允 只 是 暂 时 的， 和 上 司 讨 论 之 后 可 能 会 撤 回自己的许诺3 。 最 激 烈 的 谈 判 可 能 早 在 准 备 过 程 中就 已 经 在 组 织 内 部 解 决 。 你 的 艰 巨 任 务在 于 让 对 方 接 受 内 部 的 讨 论 结 果3 。 最 激 烈 的 谈 判 在 于 如 何 沟 通。 你 必 须 在 一 定 程 度 上 说 服 他们 转 向 你 的 观 点 ， 该 观 点 是 你的 公 司 多 方 利 益 所 需 要 的 。4 。 如 果 一 个 人 独 立 承 担 业 务 ， 说 明 这个 人 受 到 公 司 的 尊 敬 和 认 可4 。 在 开 展 业 务 中 如 果 一 个 人 周围 有 许 多 帮 助 他 的 人 ， 说 明 这个 人 在 公 司 中 地 位 较 高 。5 。 目 标 是 尽 快 达 成 协 议 5 。 目 标 是 建 立 最 终 的 关 系实践指导：如何在普遍型和特殊型 这两种文化中开展业务 认 识 两 者 之 间 的 差 距普遍型 特殊型1 更 多 地 注 重 准 则 ， 而 不 是 关 系 1 更 多 地 注 重 关 系 ， 而 不 是 准 则2 制 订 法 律 合 同 非 常 容 易 2 修 改 法 律 合 同 非 常 容 易3 值 得 信 任 的 人 是 指 那 些 遵 守 承诺 或 合 同 的 人3 值 得 信 任 的 人 是 指 那 些 重 视 互惠 互 利 的 人4 真 理 或 现 实 是 唯 一 的 ， 即 大 家已 经 一 致 同 意 的4 对 每 一 个 参 加 者 来 说 ， 同 一 现实 可 能 有 几 种 见 解5 交 易 就 是 交 易 5 关 系 是 在 不 断 发 展 的实践指导：如何在普遍型和特殊型 这两种文化中开展业务 经营指导普 遍 型（ 对 于 特 殊 型 而 言 ）特 殊 型（ 对 于 普 遍 型 而 言 ）1 。 对 “ 理 性 的 ” 、 “ 专 业的 ” 、 要 求 自 己 默 认 的 观点 作 好 思 想 准 备1 。 对 私 人 之 间 的 闲 聊 以 及不 相 关 的 话 题 作 好 准 备2 。 不 要 认 为 那 些 不 带 感 情色 彩 的 、 认 真 做 事 的 态 度是 粗 鲁 的2 。 不 要 认 为 那 些 私 人 的 、“ 试 图 了 解 你 ” 的 态 度 是 不重 要 的3 。 如 果 有 疑 问 ， 必 须 和 律师 一 起 精 心 准 备 好 合 法 的理由3 。 要 认 真 考 虑 到 法 律 “ 防范 措 施 ” 对 个 人 的 影 响实践指导：如何在普遍型和特殊型 这两种文化中开展业务 在 下 列 两 种 文 化 中 如 何 处 理 上 下 级 关 系 ：普 遍 型 特 殊 型1 努 力 保 证 一 致 性 和 统 一 的 步 骤 1 建 立 非 正 式 的 网 络 ， 培 养 私 人 感情2 通 过 正 式 的 途 径 来 改 变 业 务 运 作的 方 式2 通 过 非 正 式 的 途 径 来 改 变 一 些 习惯 性 的 活 动 模 式3 先 改 变 系 统 , 让 系 统 能 改 变 你 自 己 3 改 变 自 己 与 他 人 的 联 系 ， 以 便 自己 能 改 变 系 统4 将 变 化 公 布 于 众 4 私 下 里 发 挥 作 用5 以 同 样 的 方 式 处 理 类 似 问 题 ， 以保 证 公 平 性5 根 据 每 件 事 的 特 殊 价 值 来 分 别 对待 ， 以 寻 求 公 平如何在区分型和混合型 这两种文化中开展业务 认 识 两 者 之 间 的 差 距区分型 混合 型1 直 接 ， 切 中 要 害 ， 意 图 明 确 1 间 接 ， 迂 回 ， 显 得 毫 无 目标2 准 确 ， 直 率 ， 明 确 ， 透 明 2 含 糊 其 词 ， 讲 究 策 略 ， 模棱 两 可 ， 不 透 明3 坚 持 原 则 和 一 贯 的 道 德 立 场 ，与 具 体 的 个 人 无 关3 道 德 立 场 在 很 大 程 度 取 决于 当 时 的 人 和 环 境如何在区分型和混合型 这两种文化中开展业务 经营指导区 分 型 （ 对 混合 型 而 言 ） 混合 型 （ 对 区 分 型 而 言 ）1 对 将 要 打 交 道 的 专 一 型组 织 的 目 标 、 原 则