100万终端集采商业模式及后续运营模式

第 1 页 共 17 页 11月 30 日 引 子： 11月 21日与 11月 24日， CSM两次召开与芯片、终端厂商的沟通会，向厂商明确产业链各方的关系， 解除终端和芯片厂家疑虑， 说明加密的方案及具体实施 计划 ，并抛出了 100万终端 和 CA卡 集采的大单。 联系此前 10 月 14 日总局电话会议提出的方案申报截止日期已过一周，为什么各地公司组建的事颇在眉睫而不提、却将万众瞩目的视线转移到了终端集采的事件上来？ 业界猜测或许是因为 6： 4 比例的商业模式框架无法达成预定目标 ，以致于抛出这样一个事件来转移视线。不过无论业 界对于 CSM的目光如何挑剔，他能否让这产业链上的芯片、终端制造、地方推广销售渠道等各方诸侯围绕着这 100万采购大单舞起的指挥棒来 翩翩 起舞，确实是产业链各界在拭目以待。 总局 100 万终端和 CA 卡集采大单的抛出再次聚 焦 了人们的眼球，应该说业界将再次为这样刺激的消费去增添必要的信心。然而事实上事态的发展并非如上我们想象的这般去发展。总局 14 日电话会议后曾明确要求各地于 11 月 15 日前将各自的方案报上来，目前这个截止日期已然已过去了两周，有深喉透露各地报方案的汇总起来已超过 18 家，但具体细节肯定不是任何人预想的那么 顺利。有两种情形比较有意思，一是穷的地方，话特别好说，“投设备当然可以、多多益善；比例也好说、 100%给中央都行、但把我们的养老问题解决了吧？”。再就是不太穷的地方，“来吧，我这里资产评估 4 个亿， 6： 4比例的话按这个比例真金白银的投吧”。 所以可以想象得到， 15 日方案上报截止日期后的眼球焦点由合作方案细节变成了终端集采，为什么动作会有了如此改变？人们不得不对这 100 万终端采购的商业模式进行极尽所能的猜想。 一、 100 万集采的 4 个隐患 首先在猜想商业模式前，需要对 CMMB 的发展轨迹作一个阶段划分。按照科技司的“覆 盖、业务、服务”三级“试验”体系，可以肯定的是， CMMB 必然将按照 3个频点的模式运营，按照这个频点发布时间将会划分两个阶段。第一阶段，第 2 页 共 17 页 因为 CSM模式（商业的、政治的、市场的）的需要，是不允许第二频点和业务竞争出现的；但第二阶段，随着电信对频率释放的窥视、科技司对频率规划工作的进一步完成，第二频点的出现势在必行，所以对无论地市还是与 CSM 意见相左的省级运营商来说，耐心等待第二频点的出现，是最合适的休克疗法。在这休克疗期，必须要认真看待这 100万终端集采所存在的隐患：因为、以后的所有商业模式、都必将要以这 100万集采大单的运作模式为参照物的。 1、 第一层隐患，政策形势的隐患。 政策形势的隐患来自于两个方面， 信产部 的频率 窥伺， 和 科技司频率规划。 首先，在信产部方面。 其实 ,信产部本身是希望广播电视尽快数字化的！为什么？ 460-870的频率都掌握在广播手里，如果全部数字化了把模拟停了、就用不了这么多频率了，那竞拍也好、行政获取也罢，总归是有很多遐想空间的，这也是为什么发改委老是不时的推推地面、信产部也时不时的举着 TMMB 这个搅 X棍子出来搅和搅和的原因之一了。这些个部门窥伺频率不是一天两天了，连google 都竞拍了个 700M 的频率把 Android/G1 手机 推的行货水货满天飞 ，广电凭什么要占着这么多的坑？为了这么一个窥伺，其实那小小终端的入网证却只是成为了 达到期真正目的的手段，具体到了执行层面，我们说以往的终端入网证问题的执法，需要工检法司联合技术监督局五家一起去执法，这次集采的这 100万个终端，全部烙上了总局 CMMB 入网检测的印，到地方又是按照测试样机去销售， CSM卖给用户的目的是让他去看电视的，至于消费用户要拿这样的终端去打电话、那是用户的使用方式问题。在这样一种情形下，以往的工检法司 在执法后除了能为单位创收、个人的乌纱帽还 会染得更红一些；但去执这个 CMMB 终端的法却不同， 100万个终端分摊到 500个厂家手里再分散到 137个城市的多个卖场里，去哪里抄获都铁锤打老鼠不是那么容易的事，何况不但不能处理着谁、搞得很了被广电部门上当地宣传参一本、告你扰乱新型媒体宣传阵地建设，不光创不了收更别指望能染红顶子，这种费力不讨好的事情在中国目前的政体制度下执行起来简直就是天方夜谭。 科技司频率规划方面，这个其实本可以不说，毕竟同是 CMMB的共同的推手。但同 为 总局下属的两个单位、境界却有着天壤之别。对于三网融合这么一个大蛋第 3 页 共 17 页 糕， 要求每一个 行业管理 者 都能够 高风亮节 不去 将 国家利益行业化 是不可能的 ，作为部门管理者如果不能为本行业谋取最大化的利益、那这是个失败的行业管理者；但是任何事情总有个度，行业管理也不例外 ！ 如果国家利益行业化后随之而来的是行业利益单位化后，这个时候就有点过了。作为未来最强势的管理部门，连 DTMB的执行都要一碗水端平了，何况是 CMMB自己家的事？手心手背都是肉，CSM 也是发展， PTM、 LUM 都是发展，给谁发展都比被 3G 抢了先强。站在这个高度，当她发现这个行业后来的发展的畸形发展出现了如此多的不和谐的时候，必然是要合理引导的，譬如第二、第 三频点，等等。相信如果真有一天到了 这个份儿 ， CMMB的春天 就 真的不远了。 2、 第二层隐患，经营层面商业模式的隐患。 2005-5 月 1 日，韩国电信的 TUMedia 公司在韩国推出了卫星数字移动广播业务，它使用爱迪德公司 IrdetoPIsysforMobile 解决方案保护其众多移动设备上视频广播的安全。这个 IrdetoPIsysforMobile 解决方案就是类似于目前 CMMB采用的 SMD安全方案，使用的 SMD芯片成本价不超过 8元 RMB。同时，熟悉手机电视运营的同仁们一定不会对韩国的 IC设计商 MAKUS（原 SeoduInchip）感到陌生。在 T-DMB的运营历史上， CA问题的解决一直是一个公开的秘密。 第 4 页 共 17 页 DMBCASSolutionCompetence Lowprice,highperformance S M A R T C A R DC O N T R O L L E RT I M E R SI N T E R R U P TC O N T R O L L E RG P I OB R I D G ESMID E C O D E RA R B I T E RC P U( ARM 7 T D M I )I N T E R N A LM E M O R YI N T E R F A C EE M B E D D E DF L A S HE M B E D D E DS R AMSPII /FM P E GE N G I N EA U X I L I A RYUARTT S O U TT S I NUARTV C C O _ C 1R S T O _ C 2C L K O _ C 3S C K , M I S O , M O S ISoCBlockDiagram DMBCASSolutionCompetence Lowprice,highperformance MPEGEngine BlockDiagram 第 5 页 共 17 页 图例： MAKUSCA 商业解决方案 按照 TU-MEDIA 公司的商业模式， 我们来算一笔简单的帐 ：依据 IRDETO 在T-DMB上的这种商业模式， SMD的成本价不足 8元， 销售价是 28元， 100万个的销售纯利润是 2000 万元；如果是 MSD 大卡， SAMSUNG 电子 1GFlash 芯片价格是15-18元人民币（香港水客背货过来的价格）加上 SD外壳及 CA方案封装不超过25元，大卡销售价格 85元，则奥运前已经发放的 120万个终端 要想继续收看需要补充购买 CA卡的销售纯利润是 6000万元；目前终端厂家给各省运营商的供货价格是 850元左右，而实际上终端由中央来集采、价格可以杀到 650 元左右，集采后同样给地方的供货价格维持不变、但由中央集采供给地方后截获的利润是200元， 100万个的纯利是 2亿元！ 3项累加、就是 2.8个亿、按照 35万一台发射机采购价、这笔钱能购买大概 800 台发射机了、如果再加上 BOSS 免费、其他复用器单频网适配器赊账，那么全国 160个城市圈地估计资金过渡上没什么障碍了， 这恐怕就是为什么一定要加密不收费的原因之一了。 盈利是企业的天职， 赢利模式则是 CSM 下决心加密运营前首要考虑的因素，对此必然对加密后的经营模式作了相关详尽的考虑。但是、我们 想 任何商业模式都有隐患， CSM 要推行 CA 和终端集采， 这 2.8 亿如何安全纳入囊中，确实是 所DMBCASSolutionCompetence Lowprice,highperformance Application BlockDiagram CDMChip HostProcessor A/VDecoder SmartCard Connector SD730CA Ser.TS Input Ser.TS Output Smart CardI/F 第 6 页 共 17 页 有从业人关注的 最大看点。 3、 第三层隐患，终端采购层的隐患。 终端供货商能否准确响应。我的一个发小般的哥们，在深圳有一个不足十几人的虚拟 工厂，生产的手机不说量级，单单 MTK6228 方案的芯片出货量在 25K/周左右，全部用来自己生产消耗；前几天有个国内忽悠级别的省级买家宣杨他可以明年一年在国内采购 30台 CMMB终端、希望深圳的山寨工厂们都去找他！我这个哥们很不客气的回了一句：我一个月自己消化的 MTK 芯片的出货量在 100K 左右，销售全部给了非洲 ； 你 这么 一个小小 的 300K 定单还要我们这么多家工厂来分摊 ，看来真是不入江湖呀！所以，深圳山寨圈中人讲， 供货国内单的手机厂家一般分两种，一种是国内有背景，一般不会被工检法司监联合办案打土豪的；另一种就是在外 单加工 圈内混不下去的 就 只好 去 做内单 ，没有售后服务走一单是一单 ，天宇算是 第一类里 比较狠的一个角色，但 工厂设在内地、也从来 不和深圳的圈中人去拼 ，自有她生存的道理 。 所以这 100 万个终端集采最可能响应的就是这两类公司，只是不知道这 100万个终端销售出去后的用户投诉如何。 4、 第四层隐患，地市销售层的隐患。 100 万台终端压货 10 个亿的资金在工厂备料间、生产线、货运途中、地包商柜台间徘徊， 1个月的银行利息我想每一个看官都看得出来，更何况这是比银行利息更现实的资金拆借？这在电信行业里是要预先垫付的、而广电的 算盘之误恰恰 在于 还 以为这 可以像有线时代一样可以上蒙国开银行的贷款下扎终端制造厂商的货款！他们哪里知道这是个山寨中国的圈子、整个行业人们的思维都已经山寨化了：钱在自己兜里最实惠、想拿 寨主们 的钱来做生意， 要 看看 谁有这个本事了 ？ 圈中人笑称 傻子才会如“南瓜”（广电非著名词汇）一般的被忽悠！因此几乎可以断定： CSM 的营销 策划 队伍里 估计 充斥的全是所谓有线机顶盒营销精英、未必有一个真正懂得中国（换言之为山寨）手机物料库存生产制造的工业级从业人才和真正懂得中国电信行业终端采购发放营销的综合从业人才（哪怕是人手也好）， 那么这样一个队伍，在操 控着这么一个本需要地市来强力配合 销售推广的终端销售模式却未给地市留有利润空间的余地，这其中最大的隐患就是积压第 7 页 共 17 页 一旦销售不出、就会成为所有工厂主闻之色变的库存了。 二、 CSM 与 PTM 的三层关系 在房地产的圈子里，末流开发商的流程一般是圈地盖房子卖完走人；而一些实力的开发商则号称自己为“城市运营商”，他的思路是不光圈地卖房子，在构建一个商圈后还必须着力打造一个商业运营的氛围抛出一个诸如 CBD/RBD 等等概念，于是在项目的后期在其组织结构内部往往会 派 生出一个“招商部”天南海北的到处飞，其任务就是招徕诸如沃尔玛、中环购物 等等国际品牌商业圈的入驻，完成所谓这个“城”那个“城”的“城市商圈”的虚拟运营构建，使 自身由一个低级的地产开发商跃身 成为名符其实的“城市运营商”。 我想的商业运营模式 大同小异 ，一样的圈地、建网、 发展业务， 都是 经营着 运营资源， 目的不外乎如何尽可能多的依靠这块圈回来的土地赚取更多的银子！所不同的是， CMMB的圈地过程中因为存在着地方游击队（地市运营商，LUM-localUmobile）的抵抗，中央军（ CSM）和地方保安团（省级运营商，PTM-ProvinceTmobile）在这个过程中不得不携手 合作选择错位竞争来共同夺取天下！ 对于现阶段准备着手 CMMB 运营的 CSM 来讲， 除了政策 大棒 不缺乏 外 ，其他方面的条件则处处 捉襟见肘： 不仅缺乏 大规模 运营方面的人才、更缺乏 调动地方活力的 体制和机制的支撑 ； 同时资金问题也是很大的制约。 在这样一个前提下，起承上启下的 PTM（省级运营商） 的出现对 CSM来说是一种竞争和合作互补的竞合关系，一方面 GTM 要依赖 CSM的 公众利益 和 国家利益部门化、行业化的 政策势能，另一方面， GTM 同时也要追求自身 利益的最大化 。总体来看，竞合平衡的基点是 必须要实现整体产业链利益的最大化，以及合作各 方 （还要考虑地市） 的共赢， 二者的合作 才可能有未来 ； 同时，这个过程必须在较短的时间内完成，因为CSM+GTM 目前的整体优势不并太大，留给 双方 的时间并不是太多 ，这 是 最 考验CMMB运营 人智慧的 时候 。 总体上看， CSM 和 PTM这种竞合关系体现在 3个层面： 第 8 页 共 17 页 1、 战略层面：运营资源方面的竞争、迫服地方方面的互补 1、 二者都是新兴媒体运营商，面对一个全新的市场和运营环境，上自政策获取下至地方协调，打开这么一个繁芜复杂的局面，需要合作。 2、 都有一个共同的难题：地方广电 -LUM， CSM 受到 LUM 的 运营抵制， PTM受到 LUM 的用户和业务 挤 占。 CSM 在 LUM 公司运作上不够自信、需要 PTM 去执行； PTM在执行力度上不够自信、需要 CSM的政策支撑。 3、 目前频率政策在手里、地方运营资源掌握在 LUM 手里，如今因比例之争而造成僵持的尴尬局面已经延误了产业的发展，迫切需要破局。 2、 网络层面：投入比例方面的竞争、发射补盲方面的互补 1、 实现用户收入的起点标志不是 CSM 主导的发射塔的建立而是 PTM 主导的深度覆盖的完成，利用 TD或 CDMA室内分布系统实现 CMMB室内覆盖补盲和建筑密集区覆盖是个难题， CSM自身难以解决 。 以 CSM 的站点密度、覆盖 程 度，用于 运营级 的 内容发送 不现实， PTM 可以解决 补盲覆盖 、 深度覆盖 的 投资 问题 。 2、 实现全省覆盖需要借助 CSM 的统一技术接口、人事工作方法、强制政策手段，否则执行起来旷日持久， PTM难以胜任。 3、 单纯就一张网来说，谁来建设无多大的差别，但产业的目标不是打造一张纯 CMMB 的网， “中央的优质数据推送 +地方的特色视频流” 才是应对 3G 的致命武器，因此营收的比例的争执不在网络层、关键在业务层。 3、 业务层面：内容集成方面的竞争、统一模式方面的互补 1、 现代的竞争不是企业与企业之间的较 劲 ，而是价值链与价值链之间的搏弈， CMMB的价值链体现不会拘囿在网 络层而是会随时间推移最终延伸到业务层面； 在 电信 阵营占主流的 中国国情 ，实力尚属一般的 PTM 很难 建立全省统一的运营模式；而 CSM 仅凭政策威慑也很难 撑起 CMMB 与 3G 业务和用户竞争的大旗， “ 网建比例让步、运营比例另商、用户发展先行” 是双方都应认可的硬道理 。 第 9 页 共 17 页 2、 CSM 节目 以城市为单位发送 进行频道经营 ，适合大区制的公众广播信息（如新闻、股票、影视） ； PTM以 城市为单位发送区域制的视频流信息 进行栏目经营 （如方言剧、特色栏目） ； LUM以 直放站 为单位发送，适合小区制的个性化广播信息（如社区信息、促销信息或景点介绍等） 进行内容 级的经营 ，三 者正好互补 （ 目前 有公司 已在 基于 CA 寻址法 研究 此类直放站 ）。 其实，要站在产业链的高度不腰疼的说话，这 CSM、 PTM、 LUM三者之间，如同 打造 一个 强有力的 销售团队需要三种不同类型的人才 相互 搭配一样， CSM作为思考型的 角色去 分工把政策获取和模式统一两件事 考虑清楚 了、 PTM 作为程序型的 角色去 分工把资金筹集和网络覆盖两件事 执行到位 了、 LUM作为行动型的 角色去 分工把用户发展和业务推广 落实 好了， 大家团结起来不断争取行业利益、为产业营造一个真正和谐的生产发展氛围， 就是最好的一个团队配合么 ；这期间 如果谁都 首先 想着先 让自己的利益最大化了， 折腾 到最后，就真只能是眼睁睁的看着扯淡了。 三、 省级运营商的 现阶段问题 接下来我们想研究一下建议地方运营公司成立类似 地产运营商 的“招商”部门招徕频道运营商进入地方 网络公司 运营的事。前面我们说了 房地产运营除了前期的土地开发外更重要的后期招商开发的例子， CMMB 的运营也逃脱不了这么个运营的范畴。总局 14 日电话会议的精神仅仅是圈定了个土地圈 卖 谁的身份更“横”的一个江湖规矩，至于说后面的经营什么样的业务设施、是娱乐城还是商城，规定里并没有讲。我们前边也说了， CSM 和 PTM存在着想战略、网络、 业务三个层面的竟合关系，当前条件下走向合作是不可避免的事。因为这 100万个终端集采和 CA 卡销售的活儿等于都给 CSM 干了，那么省级运营商似乎可作的事情就只能铆足了劲多开办些业务来争取收益最大化了，否则大家如果都盯着这块肥肉，到头来牺牲的还是产业时间。 那么怎么开发业务层面呢？ 第 10 页 共 17 页 1、 价值链的分析 先讲一个 所谓 “ 智猪搏弈 ” 的 故事 ：猪圈里圈着两头猪，其一大，其一小。猪圈一头摆着一个猪食槽，另一头装了个按钮，这个按钮控制着猪食供应的定夺大权。若大猪、小猪都坐等盼吃，则两猪什么都吃不着；若大猪跑去按钮、小猪等着吃，则它在小 猪吃完前吃到一些，若小猪跑去按钮，则大猪在它赶回前已全部把食物吃完。那么聪明的小猪必然的选择是等待，剩下的那头大猪别无选择只能跑按钮，因此 “ 智猪搏弈 ” 中的纳什均衡就成了：大猪按钮、小猪坐等。 站在 这个 角度， PTM与 CSM之间 的竞争不是简单的企业之间的竞争，而是价值链之间的竞争。 PTM 直接承当了用户推广与业务发展的产业链最苦最累也最难办的任务，首当其冲的 要面临与主流 电信 阵营在 地方 政体和 市场 两个 方面的博弈。从 “ 智猪搏弈 ” 理论分析可得出， 如果 CSM 是 CMMB 市场中的 “ 大猪 ” ，而众多 互不关联 的 PTM 只是这个猪巢中的 “ 小猪 ” 。两者之间存在 “ 智猪搏弈 ” 的现象，是共生的、相互依赖的竞争关系。在一个理性的环境下， “ 智猪搏弈 ” 的结果应该是 “ 大猪 ” 去按动按钮打开市场，双方共享成果，从而取得搏弈的均衡解。如 “ 小猪 ” 狂热的、对 “ 猪食 ” 盲目乐观的状态下，主动去按动按钮，将会是落得一个亏损的下场 ，并且在这个过程中、也不能指望外来动物会偶尔按动按钮 -无论是芯片、设备还是终端 厂家 ，虽然整天点头哈腰的围在局台长们面前买单开车门付小费，但 当现在 存在 CSM和 PTM 博弈 的关键 时刻他们都 不会、也不可能主动 站队或 挑大梁 、他们 也没那个智慧 。 关键时候还得 PTM自己来 、 也 必须由PTM（我从不认为 是 CSM） 自己 来建立以 自身 为主导的产业链。 这就是 “ 智猪搏弈 ” 小猪胜的故事。 显然，对于 PTM 这样一个年青的企业来讲，这 一 年 CSM并没有 为这个“猪圈”构建起强有力的价值链，因此整个 CMMB产业出现了以下问题： 1、在 CMMB用户规模没有上去， 终端 厂商因为对 CMMB市场前景的把握不定，对手机的规模生产犹豫不决。 2、厂家基本上不做 （因为 CSM把控着 CA卡和终端集采的大权、人家也没法做） 渠道推广，均是争取由 CSM定购统销。 3、 地方终端 零售商销售 CMMB缺乏热情 ，因为 经过 CSM和 PTM剥了两层皮的手机单机利润比水货机、贴牌机低，销售总量比 山寨机 少。最终的结局是： CSM第 11 页 共 17 页 可采购的 手机数量少、价格高、质量差，用户听不到、看不到、难买着 真正中意的视频消费产品 。 到了这个时候， 不禁 想问问 PTM们： 用机顶盒的文化来操纵山寨机的产业，你们还想跟着这个不懂山寨中国文化而一厢情愿的商业模式一步步走向同一个胡同吗？ 2、 自身市场策略分析 （ 1） .定位策略： PTM 要自视清高一些。 从用户 ARPU 值来讲、无论 3G 数据业务还是 CMMB 视频业务，其性质本身都是消遣性消费，这在本质上与 2G 话音业务 的依赖性消费是有着天壤之别的；同时期望每个用户的 ARPU值都能够挖掘到话音业务 200元 /月（平均值）这个水平完全也是不现实的，但至少：如果 CSM 这头猪通过 CA 垄断卖卡和终端统一集采这两个手段能把 CMMB 的用户收费从 0 拱到 15 元 /月了， PTM 完全有理由自信自己能够把这个 ARPU 从 15 元 /月挖掘到 85 元 /月 因为正如同现已穷途末路的房地产的开发商一样了：最后的稻草绝不是政府的回购、真正能使自己解开脖子上套索的唯一方法是“自己招商、自己经营、自己当房东”！这就是 PTM 从来不屑于也没必要和 CSM 竞争的清高理由！ PTM的 自视清高的 定位从企业内部来讲，很好的平衡了自 以为是的 CSM和 群情激昂的 LUM们 的关系： CSM维持原有 高 端定位 以 获取政策解决模式统一化任务 为主 、兼顾部分内容 为辅；而 LUM则以 发展 用户 推广业务 为主， 兼顾深度覆盖 为辅。两个网络错位经营、互为补充，对 3G 或 DTMB 实施合围，依靠 CMMB 网络的技术优势，来夺取 电信级消费 的高端用户。 但问题的关键是 PTM的定位既要符合自身实际，更要合符市场客观环境，因为现在是买方市场 ， PTM与卖场和消费用户都不结缘，无论是业务推广还是用户发展，最终小猪智胜的关键还是要有消费了 自己业务的用户来做筹码 。 PTM要 定位 于清高，实现目标还 存在以下几个方面的弊端： （ 1） “消费了自己业务的用户” 毕竟数量有限，而 “自视清高” 整个战略的关健是 “ 通过解决用户规模问题，来启动手机社会渠道，实现产业链的自我完善。 （ 2） PTM 在 目前（ 初期 ） 的网络并不能满足 “消费了自己业务的用户” 的第 12 页 共 17 页 需要， 因为上游供货商因为 CA 加密和集采对利润的榨取而导致的热情降低，进一步致使 手机款式单一、维修服务配套不到位、 最终从 CSM采购来的手机销出去后用户投诉满天飞，那预先设想的这些 特色化服务则 更只能够 是雷声大雨声小。 最后结果 是： “自视清高” 的定位让部分 本欲享受 LUM 第三频点服务的 用户体验了 CSM+PTM“ 半成品 ” 服务后，对其失去了信心， CSM+PTM 也由此失去了在今后将其揽入怀中的机会。反观 LUM，在 CSM+PTM 双重大山 定位的压力下，加强差异化营销，提高服务水准，使旗下的 消费 客户忠诚度日益提升。 因此，对 PTM来说， 调整目标用户定位， 政策和模式 全面出击，并统一 CSM网和 PTM的 分歧，为 LUM留有空间莫赶尽杀绝，才能真正使这个“自视清高”成为现实 。 2.资费策略： 初期定位不宜太高 在运营初期， CSM 采取 高技术含量、高价格、高端 用户的 “ 三高 战略 ，拿那些中国有线、中国数据广播联盟（以下简称“中广联盟”）当时用臆想去拼凑的内容来加价推销给普通客户， 错误的认为 “ 高资费应意味着高端定位 ”、 以为这些东西就是用户愿意花钱购买的， 不仅用户的 包月 资费 按照 “中广联盟” 的 用户 定位 进行设定，连处于试用期的增值业务，也是以 “ 天价 ” 入市，不少客户由于 只看了 EPG介绍就热血澎湃，却不知道有线用户的数据广播在耗尽了那么些公司的思维后最终 却因用户的不买帐而 赔了个底儿朝天 ，进而对新业务望而却步 ！这些不经认真 无线化 开发到处 copy 来的数据，这“低价值 高资费 ” 的策略 ， 将会 使得 CMMB业务拓展 会向 CDMA终端推广一样、 完全依赖于 “ 手机促销 ” ，最后 ，每次 业务变更（比如增加节目） ， 用户的热情度就会 随即下降。 内容，是要有成本的！千万不要把用户当傻子：只有你的业务够吸引力、够投入，你的资费策略才会获得成功！否则如果只是倒买倒卖、最后傻眼的就一定是自己。 3.服务策略： 服务需要大量投入 PTM从一开始就确立要以服务作为制胜的重要手段，但创新不足，执行也不到位， 就有可能被 CSM甚至 LUM远远的抛在后头，造成这个局面的 可能 原因有以下几个 ，所以要注意避免 ： （ 1）服务工作的提高需要大 量、长期的资源投入，特别在 终 端 用户 服务方第 13 页 共 17 页 面。 当前阶段 CSM 的 目标 以收入利润为主， PTM则 以市场占有率为主。而 CSM由于有 CA 卡和终端集采的业务收入、 一直处 于 赢利状况，在服务上的投入 就不会明显影响其 总体目标细分的每一阶段 指标，而 相对来说初期会 一直处于亏损的PTM， 在深度覆盖和业务平台上 长期 投入的 不足 会使自己与 CSM的差距越来越远 ；而下大决心投入以后 却又可能发现 在把资源投入到服务上以后，并 不能 产生立竿见影的经济效益 ；再 遇到用户发展的 压力时， 就需要 毫不犹豫把这些资源投入到见效快的 “ 终端 促销 ” 项目上。所以，在 这个时 候 PTM一定要准备好在 服务方面投入 所需要的资源，包括资金和人才。 （ 2）服务是一个连续的链条，在哪一节出故障都不行，服务行业有个公式：100-1=0。而在 PTM 终端推广 启动初期，由于网络建设尚未完善，手机售后难以解决， 会 造成客户满意度低。 因此，需要预先关注这些可能出现的情况。 （ 3）服务品牌的塑造需要有效的进行口碑传播 ； 由于 人们看电视的目的性并不强、这种视频内容观看是消遣性消费不同于话音业务的依赖性消费，因此CMMB 网络对于 用户 的黏着度较低 ，这些用户离网后对其周边用户的传染， 会 对CMMB服务品牌造成极大的负 面影响。 3、 价值 导向的问题 全局利益与与局部利益的矛盾也是影响 CMMB 发展的一个原因。 CSM 的利益取向是营收利润， PTM的 目标是掌握用户，这些目的将指导其在具体展开工作部署时要 资源配置给在短期内效益最好的业务，而在 运营初级 阶段， 首先 带来效益的是 终端销售利润和热点内容推送，这点双方无论在资源和能力上都是重叠的，因此矛盾在所难免 。所以，总部的战略无法在基层无法得到充分的配套资源支撑 ，地方的能力无法在一个统一的目标下将其最大化，这是要认真协调的。 四、 对 后续运营 问题的思考 CMMB 的初期运营 是不是 必定要亏损 的？不是的， 毕竟这个行业的巨大市场在，我们诟病了这么多这个行业管理上存在的问题，不是要否定 CSM、而是为了这个环境的更真实。可以不客气的说， 如果由中移动或中国电信来运营，我们认第 14 页 共 17 页 为结局也差不多。因为 比较 3G 而言， 在全球 手机电视始终 不 会 是主流，在中国的通信市场上 CMMB 也不是主流，在 3G 能够基本满足消费者需求的情况下，在CMMB 没有明显业务优势的情况下， CMMB 始终需要寻找适合自身的定位，在 “ 手机终端 ” 规模数量不够的理由下， 运营商为了解决用户入网 数量 门槛所付出的大量投入， 也许 将使其在相当长的时间内无法赢利（就如中国电信的小 灵通）。最近又有许多营销专家在探讨 CMMB 的 电信捆绑销售 渠道问题，我 们 认为这不是关键。 CMMB的出路，不应从微观层面研究，而应从宏观的层面入手分析解决。 1、 争创良好的经营环境 基于 CMMB的实际情况， CSM总部应从下三个方面争取 改善经营环境 ： （一）争取 电信运营商 配合 目前在 CMMB 运营圈中不缺电信和广电配合的情况， 但很多是地方公司的自发行为，在集团层面还没有实现战略合作，甚至还存在一些猜忌， TMMB-CMMB之争就是绊脚石之一。 我们认为， CMMB 已全面铺开而 TMMB 日渐式微， 因此 CMMB和移动 TD 根本不是竞 争而是互补的关系。 首先 战略层面， 二者都是新兴国产标准，面临推广难、投资大的局面，需要合作。 其次 业务层面 ， 目前移动电视内容在广电手里，终端入网许可证在工信部手里， 部门 之争的尴尬状况已延误了产业的发展，迫切需要破局 ； 用 TD-CMMB 模式实现用户交互， TD 提供上行信道，解决用户点播不便的问题。 CMMB 以城市为单位发送，适合大区制的公众广播信息（如新闻、股票、影视）。 TD-MBMS 以扇区为单位发送，适合小区制的个性化广播信息（如社区信息、促销信息或景点介绍等）。二者正好互补。 第三网络层面，利用 TD 室内分布系统实现 CMMB 补盲（ CMMB 试点城市的室内覆盖和建筑密集区覆盖是个难题，广电自身难以解决）。 CMMBU 频段传播衰耗小，投资低。 而 TD的站点密度、工作频段、编码方式、覆盖难度，用于大面积的相同内容发送非常不经济， CMMB可以解决 TD-MBMS浪费 TD信道资源、增加干扰、切换困难的问题。此外 、单纯就一张网来说， TD和 W乃至 CDMA2000 都有很大的先天差距，但移动的目标不是打造一张纯 TD网， 2G的优质语音 +CMMB的稳定视频流 +TD 数据下载，将形成移动 3G 的致命武器。与其两败俱伤，不如携手共赢。移动以 TD+CMMB 为契 机实现和广电的战略合作，无疑是在目前风雨飘摇局面下的明智之举。 （注：第 15 页 共 17 页 本段曾引用网络同行素材、在此致谢）。 （二）允许省、市开展第二、第三频点 按照科技司的规划，如果芯片接收的邻频干扰能够抗得住，那么在技术上至少可以为每个地市释放出 3 个 8M 模拟频点 ； 从 总局 的广电行业管理 职能 上说，是不希望这些频点在 2015 关闭模拟后落入信产部手里或遭国家收回拍卖的结局的；从 CSM的 运营期望上说，也是不希望这些频点在发改委强推地面国标后被大量的地方运营商依据这个理由所占据的 ！ 因此从 现阶段实际出发 ， CSM 无论是资金、节目、人才的组 织上都无能力开展第二、第三频点业务，毕竟这如同新建一张网；而 大局上说， 如果逐步将第二、第三频点放开、允许省和地市融资，却不但可以借此团结更多的民间力量，还可以增加节目盘活目前的业务发展瓶颈，这与 CSM的阶段发展目标也是相吻合的。在第一阶段，因为 CSM模式（商业的、政治的、市场的）的需要，是不允许第二频点和业务竞争出现的；但第二阶段，随着电信对频率释放的窥视、科技司对频率规划工作的进一步完成，第二频点的出现势在必行，而无论对于地市还是与 CSM意见相左的省级运营商来说，在中央与省、省与地方的双重现有矛盾无法解决 下，都在翘首期盼着第二频点的出现借以缓和这一对峙。 （三）争取 CMMB 终端的本地化生产 鉴于 CMMB 手机终端的生产规模小、市场压力大等实际问题，为了提高国内手机厂商生产 CMMB 手机的积极性，扶持 CMMB 产业链的建设，国家应考虑在税务政策上对国内的厂商给予一些 政策上 的优惠，如： 鼓励内地建立生产线， 在增值税上由原来的 17%优惠为 13%、提高出口退税率由 13%提升至 17%，同时按国家高新技术产业政策提供企业所得税优惠 等 。 2、 调整运营策略 CMMB 是一个好产品，但没有好的战略和与其相配称的手段， CMMB 永远无法走出低 迷的局面。下面简单的从战略定位和企业的经营策略措施来讨论 CMMB 的发展。 当然仅此一家之言难以窥得 CMMB运营真经、权当抛砖引玉之效吧。 （一）战略定位 （ 1）很多人潜意识认为某些公司有特别的优势，比如：德国大众汽车安全第 16 页 共 17 页 性能高、海尔的服务质量好，中移动的网络质量好。而 CMMB 也 应 有这样的心智资源，那就是 “ 视频消费、 价格实惠 ” 。所以， CMMB 的定位是 树 起 “ 资费优惠 ” 大旗， 让人们一想到手机电视就想到 CMMB， 牢牢的 占据住 移动多媒体的视频 业务 消费 市场。 （ 2） CMMB产品结构性定位是 “ 低端 收视 用户