战略转型-创建卓越——全业务运营商转型分析-沈拓-中研博峰咨询有限公司.docx

本文针对全业务运营商应对全业务战略转型提出以下核心观点：1、 与时俱进地进行战略转型是建立卓越企业的重要因素，无论是面对危机的被动转型，还是洞察商业环境变化的前瞻性转型，卓越企业必须动态地、审慎而坚决地设计与贯彻转型战略。2、 传统主导运营商陆续开始的战略转型即是危机自救的必然之举，同时也是对行业走向具有风向标的意义，这里隐含的对行业发展趋势的判断值得所有的运营商企业汲取。3、 领先移动运营商应警觉地、自发地进行战略转型，这是基于商业环境变化及战略缺陷的必然推论，而领先移动运营商需要进行的前瞻性转型需要建立系统性的思考与实施框架。一、“唯一不变的是变化”，在过去25年间，近50%的财富五百强公司衰亡乃至消失的现实案例提醒着那些希望成为卓越企业的领导者们，市场上的领导地位随时可能丧失。这种变化可能不是崩溃式的突变，而是更多以悄然发生的方式袭来，而这种渐变式的变化当以财务指标的形式得以体现的时候，很可能已经病入膏肓，难以挽回。对于企业的最高领导者来说，为了不使自己的企业成为那些已经衰败消亡企业中的一份子，为了使自己的企业保持当期财务健康与进入新的发展轨道之间的良好平衡，则必须以如履薄冰的心态不断地对企业发展进行战略性思考与调优，这也正是转型的本质含义。需要强调的是，转型并不是对一些时髦用词（如变革、再造）的另外一种新说法，它强调的是企业的领导者时刻保持着探索者的心态，真正地、实事求是地了解外部商业环境的变化，为企业设计出具有挑战性同时又是现实的财务目标，并且为变化中的商业模式及财务目标进行合理的组织、流程及人力资源配置。可以这样说，及时地识别转型的机遇与挑战，正确地制定转型的部署，并进行慎重而坚决的资源配置是现代商业环境下的企业家的核心能力。我们可以把战略转型的操作框架描述如下，这将为我们分析和实施战略转型提供强有力的工具。资源配置管控目标界定商业模式选择商业环境分析 图1 战略转型的操作框架二、传统主导运营商的战略转型隐含着行业发展的重要趋势接下来，回到我们所处的电信行业，今年以来，“转型”已经成为今年行业最重要的关键词之一。事实上，从上个世纪末开始，以英国电信、法国电信和德国电信为代表的主导运营商已经开始了转型的努力，透过ICT（信息通信技术）、FMC（固定移动融合）及Triple Play（话音、数据及视频业务三重打包）这些热门词汇，透过不同运营商的不同举措，这次转型在本质上反映了以下商业模式的变化： 应用聚合网络+应用传统话音、电路及数据业务管道+服务固定+移动整体信息通信服务全业务运营话音+数据+视频图2 转型包含的三方面含义如上图，转型包含三个方面的含义：一、在可提供业务范围上，转型强调包含固定、移动的话音及数据业务的客户化整合，即满足客户在各种状态下的无缝接入式的通信业务提供。从这个意义上说，转型意味着成为全业务运营商。二、在业务提供宽度上，转型强调除传统意义上的管道型业务之外，还提供包括咨询、网络规划、风险防范、安全管理、IT应用服务、桌面服务、外包服务的更完整的整体服务，即面向客户的整体信息化需求提供的一揽子解决方案。从这个意义上说，转型意味着成为综合服务提供商，即信息通信服务的整合者。三、在业务提供深度上，转型强调除网络层业务之外，提供延伸至应用层的互联网内容、应用、商务及交易，满足客户人机通信的整体需求。从这个意义上说，转型意味着成为综合信息提供商，即互联网应用的聚集者。如同我们前面的分析，转型往往是基于外部商业环境变化所引发，主导运营商的转型也不例外，在对以下背景因素的看法上，传统主导运营商达成了共识，并直接付诸于转型战略：第一，以IP为核心的网络融合趋势不可逆转，同时移动通信技术对固网业务的分流愈发明显，以及有线运营商的不断侵蚀，直接带来传统主导运营商在话音业务（特别是在长途话音业务）、电路业务的明显下滑，众多运营商出现增长趋缓甚至负增长现象。第二，宽带业务（基于DSL技术或基于以太网）的大量部署，在解决高速接入的同时，对宽带应用及内容的深度开发成为客户的需求。第三，对于企业客户而言，随着通信及IT技术的部件化、标准化，随着对总体拥有成本的严格控制，客户越来越多希望能得到从网络层直至应用层的整体服务，解决在信息应用过程中的潜在问题和风险。第四，以NGN技术为代表的技术创新力量，使得主导运营商可以具备更宽范围，更深内涵改变自身业务范围的机会。第五，随着互联网的兴盛，通信业从开始的“人人通信”变为“人机通信”，这种通信本质上的变化要求运营商顺机而变。商业环境的巨大变化以及资本市场要求持续增长的压力，迫使传统主导运营商逐渐改变以往底层管道提供商的定位，而以全新的定位重新设计自己的商业模式，并据此对财务目标及资源配置进行全面变革。接下来我们分析一下英国电信和中国电信的战略转型。早在1999年，英国电信通过One phone计划，事实上已经开启了转型历程，尽管该项目以失败告终，但英国电信始终没有改变自身的转型努力。第一， 在商业模式上，开始通过业务范围的变化进行彻底变革。在固定与移动融合方面，2003年，针对企业用户英国电信退出了“MobileOffice”，通过租用MMO2的GSM、GPRS网络提供GPRS无线接入服务，并与英国电信原有的WLAN、固定数据接入等服务捆绑，形成了针对企业用户的全方位的数据业务接入服务。英国电信针对个人用户推出了“MobileHomePlan”，通过租用Tmobile的GSM、GPRS网络向普通公众用户提供手机服务，为用户提供固话与移动电话统一账单以及免费同固定电话进行短时通话的优惠等。2004年初，英国电信与沃达丰签订了为期5年的合作协议，成为沃达丰的移动虚拟运营合作伙伴。2004年3月，英国电信在总结以往经营经验基础上，正式启动了Bluephone（蓝色电话）项目，让用户仅使用单个设备就可在固定与移动网络间无缝切换，通过有保障的覆盖和更低的总体支出，提供比单独的固定或者移动更优质的通信服务。在综合信息服务提供方面，英国电信认为，商业企业现在倾向于从电信运营商那里获得整合的技术和平台，通过拓宽了服务内容，端到端的服务为客户提供了所需的价值。英国电信在英国国家卫生服务机构（NHS）的宽带服务竞标中，击退了IT服务提供商EDS公司，在NHS价值16亿英镑的综合病例记录系统中，甚至击败了IBM，赢得了合同。在互联网应用整合方面，通过加强与产业链上、下游的密切合作，从收购欧洲音乐网站到与雅虎达成内容合作协议，然后到结盟微软、惠普，再到收购全球领先的可管理的语音和数据网络服务提供商Infonet，英国电信建立了富有特色的宽带发展模式，即由自己主要负责网络平台，由专业的互联网公司提供增值业务，结成战略联盟，以联合品牌的形式向客户提供服务。2004年3月，英国电信宣布了改变英国宽带使用方式的4项创新措施：领过宽带、英国电信富媒体、英国电信通信软件和英国电信远程管理系统。这些措施使英国电信在宽带接入方面的优势地位延伸到内容、应用和管理业务方面。第二，在管控目标上，英国电信希望通过ICT及移动业务的增长弥补其在传统业务领域的收入下滑。2004财年英国电信ICT业务收入达到27.53亿英镑，同比增长18%，其中合同金额更是超过了70亿英镑。ICT占总业务收入的比重从2001财年的9%提高到2004财年的14.8%。新业务（主要包括ICT、宽带、移动和管理型业务等）收入比2003财年增长了32%，占总收入的比重从2002财年的14%提高到2004财年的24%。2004财年新业务收入的增长不但弥补了传统业务收入同比6%的下滑，而且拉动了公司总体业务收入的增长。第三， 在内部资源配置上，英国电信采取了强力措施确保转型战略的贯彻。在组织结构上，从2002年开始，英国电信按照客户群对原有的业务架构进行了调整；其中英国电信Wholesale作为电话网络运营者身份仍然保持不变；与AT&T终止合作后，全球业务和IP网络业务合并成新的英国电信Global Services，为跨国公司提供服务；互联网业务并入英国电信Retail业务，并将零售业务按普通住宅用户、中小商业客户、公司客户和公共部门客户进行细分，针对不同的客户提供打包的解决方案。组织架构的变化如下图：图3 英国电信组织结构的变化图2004年年底，英国电信专门设立了一个宽带娱乐和教育部门，以加强互联网应用整合能力。同年，英国电信成立了一个名为OneIT的工作组，致力于为用户建设、设计、拓展和管理IT网络和通信系统。目前，NHS、联合利华、英国国防部、路透社、英国养老机构以及地方政府已经成为OneIT的新用户。为了进一步满足用户需求，英国电信将大幅提升ICT项目的员工人数，计划将该项目的工作人员从目前的700人提升到2006年的4000人。在网络部署上，2004年初，英国电信公布了21CN白皮书。21CN旨在全面改善顾客体验，满足用户综合信息通信服务的需求；消除现有的多重服务网络的重叠，改进产品与服务投放市场速度；改善运营维护效率，从根本上大幅降低成本。2004年年底，英国电信进一步确定了网络升级的时间表。用户从PSTN网络向IP网络的大量转网将于2006年开始，预计在2008年基本完成。在接下来的5年里，21CN将改变英国电信的业务和成本结构，避免现有多业务网络的重复建设，建成支持多服务的单一IP网络。从今年开始，英国电信每年将拿出2/3的开支集中于21CN和其它新媒介技术，而这个比例还将不断上涨。尽管数额巨大，但目前对于下一代网络的投资将在未来赋予英国电信节约开支的能力。英国电信计划到2008年通过NGN的建设可以每年节约10亿英镑的运营支出。总体来看，英国电信几年来在转型战略上的努力已经初见成效，甚至已经成为全球传统主导运营商的标杆企业，但是仍然面临着诸多挑战，例如，在IT服务领域，IT巨头仍然有着不可比拟的优势，对于电信运营商来说，一个普遍的问题是他们不具备服务质量上的优越性，而他们面对的挑战是要在客户服务水平上与IT服务商抗衡。特别是在高端市场上，对然电信公司的服务能力有很大的进步，但是他们做得还远远不够。但不管面临怎样的挑战，传统电信巨头的转型努力是其维系生存和实现增长的唯一途径。接下来，我们看一下中