全面预算与成本控制

,开放、分享、倾听、思考、实践,企业全面预算与成本控制,认清自己很重要,企 业 目 标,从经济的角度出发，企业经营的目的就是为了赢利。那么，由此又产生了一系列新问题：赢利是指什么?我们是追求生产经营效率的增长呢，还是追求规模的扩大，或是以规模扩大实现利润总额的增长?有经济学者提倡：“企业要从精细化的终端管理，逐步走向精益化的企业经营。”企业只有实施精益化经营，并做好企业经营中各个细节的管理，才能扩大经营规模、提升利润水平。,企业管理的重点与要点,案例资料：大禹外贸服装厂有500多名成衣工人。每个人的加工机台上都堆了十几、二十几件服装，为什么堆那么多?因为该企业的工人工资是按衣服的件数来计算的，工人跑一趟会拿五六十件衣服往前面箱子里一摆，其他时间可以少活动，可以做得更。这样做表面上提高了效率，但对公司整体管理具有不利影响。因为每个机台上的存量很多，而后面的整烫车间则在停工待料。500多人的产品一下子过去，又会导致整烫车间加班，因此出现几道工序之间的不平衡。,课程的目的,开源节流,案例资料,百安居节俭的精细化哲学百安居（），隶属于世界强企业之一、拥有多年历史的大型国际装饰建材零 售集团英国翠丰集团，从1999年进入中国内地，至今已开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿人民币，利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫“细者为王”。北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此，与明亮宽敞的卖场相比，办公区显得寒碜。华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理文东坐的椅子（用“凳子”这个词也可以）和普通员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。,案例资料,总经理手中的签字笔只要1.5元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购这听上去有些令人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是，既然都能写字，为什么要用贵的呢？这就是百安居的节俭哲学：企业的所有支出，都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投入都应该为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。于是有没有老板桌不成为问题，选择廉价笔也理所当然！对于那些对客户没有直接价值的支持部门进行照明控制，以及对空调温度的控制同样如此。因为客户不会为你的奢侈买单！正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的12，营运费用却比金四季店多出一倍。,成本控制案例,以百安居营运成本中的人事成本为例，他们对人事的成本控制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收入不加限制，简单的说，人力配置项目与人均利润息息相关。万多平方米的卖场，只有230多名员工，平均100平方米配置名。顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送和收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。此外，临时工占员工总数的-，目前主要只在部分配送和收银工作中使用。人员配置的调整，主要从部门、全店、全国人力效率（每小时的销售额）的 对比为主来考虑，其次再考虑商店的具体情况（如卖场形状、面积、现货比例等）。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。,成本控制案例,部门为纵向坐标，“标准配置、实际配置、建议配 置、销售达成、员工效率”等项为横向坐标的表格进行分析汇总（商店部门员工效率部门销售实际部门人时；前后台部门员工效率商店销售实际部门人 时）。而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描述为主。精细化管理的立体行动有了价值分析，有了全球数据库对比，有了标准，唯一难的就是如何确保实施。一个人节俭比较容易，而要让超过6,000名员工，在超过300,000 平方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为，则难上难。但百安居办到了！,成本控制案例,没有数字衡量，就无从谈及节俭和控制对于一些直接的，显性的成本项目，“每一项费用都有年度预算和月度计划，财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。”卫哲说。“员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物”5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可控费用（人事、水电、包装、耗材等） 84项，不可控费用（固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销）53项。尽管单店日销售额曾突破千万元，营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，有的甚至单月费用不及100元。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。预算只能对金额可以量化的部分进行明确的控制，但是如何实施，以及那些难以金额化的部分怎么降低成本呢？百安居的标准操作规范（SOP），将如何节俭用制度固化下来取得了良好的效果。,成本控制案例,一套成型的操作流程和控制手册在百安居被使用，该手册从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位，如用电时间控制点从7:00到23:30，依据营业、配送、春夏秋冬季和当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最 长的个小时，相隔最短的仅有两分钟。“我们希望所有员工不要混淆抠门与成本控制的关系，原则上，要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱，我们要讲究花钱的效益。”营运控制手册的前言部分如此写道。而且“降低损耗，人人有责”的口号随处可见。这种文化的灌输从新员工入职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。当节俭成长为百安居的一种企业组织行为，甚至植入到员工的文化血脉中，计划2005年在中国做到100亿“其实在看来100亿是不求上进的目标”，自然很容易做到。,成功企业的财务管理,审慎性调查,内控制度,预算管理,财务分析,融 资,投资,营运资金管理,资金,战略、经营计划与预算之关系,公司战略,总体战略,范围、性质、目标,选择主业,每种业务一个,产品,市场,竞争优势的来源,财务计划,职能战略,每种职能的战略,财务,销售,人力资源,考核控制体系,业务战略,成功的财务体系,联想前CFO马雪征:我只会制定战略,2004年12月8日，马雪征带领的团队完成与IBM长达数月的艰苦谈判，联想正式宣布收购IBM全球PC业务，一跃成为全球排名第三位 的PC生产商。   马雪征说，真正意义上的CFO角色并不会因为一个收购案而发生重大的变化。传统的CFO就是会计、账房先生，而现在则大不一样，最重要的是CFO能够从财务角度对公司战略有所支持，在这个过程中CFO首先是要积极的参与，并提供建议性的方向和角度。,管理科学与财务管理,预算管理,内部控制和风险管理,战略成本管理,资金管理,管理控制系统,战略,业绩,企业管理,要更好地实现企些持续赢利，最现实的途径是提高管理能力，特别是提高企业经营者的财务管理能力，进而提高企业各种资源的赢利能力。企业就是一个投资者赢利的载体，而满足客户需求是企业存在的基础。企业必须要创造价值。这个价值要符合三个方面的需求：客户、员工和组织。企业发展的起始点应当围绕创造价值的赢利而展开，推动企业持续、稳定和健康的发展。,清晰的远景目标及战略，以创造价值为导向的战略思想.,合理的组织结构及决策体系；有效的管理程序,优秀核心经营程序；严格的内控程序,企业管理的主要手段,“预算是公司治理结构下的游戏规则，他是一种与企业发展战略相配合的战略保障体系，是与整个公司业务流、资金流、信息流以及人力资源流的要求相一致的经营指标体系；预算是与日常经营管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系”。,当代会计学家汤谷良先生,亚信CFO韩颖,韩颖女士于1998年6月加盟亚信公司任执行副总裁兼CFO，负责集团公司的财务、法务、MIS、审计、投资关系、采购、销售管理等工作。1998年1999年，她凭借丰富的财务经验和敏锐的财务洞察力完成亚信三次成功的融资，为亚信的发展注入强大的动力。同时，她主持建立了亚信严格高效的企业运营管理系统，这保证了亚信的健康运转。亚信的收入能见度和有效的成本管理及资金运作能力，帮助公司准确掌握发展情况并判断战略实施的最佳时机，使企业具有高抗风险能力。2001年，47岁的韩颖被著名的ASIACFO杂志评选为2000年度“亚洲CFO融资最佳成就奖、亚洲最佳CFO”，是此奖设立以来获奖的中国第一人，且在获奖的6位亚洲CFO中排名第一。,案例资料,预算管理挽救了亚信有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你的原因”。,案例资料,整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。,预算是企业配置投入资源的手段,预算编制,预算控制,预算结果,资源价值配置,资源价值控制,资源价值产出,投入,产出,预算系统,案例资料,江苏某制造及销售冷气机绝缘材料的私营企业，已经成立七年。老板是位非常投入的企业家，凡事事必躬亲，非常注意市场的变化，企业在他的领导下一年年成长。在面对关于预算管理系统的询问时，他反问一位财务专家：“某教授，你认为哪一家企业的预算准过?”专家想了一想，确实没有一家企业的预算能够准确无误。他说：“人算不如天算，那不如不算，算了也白算。”所以他的企业不做预算，完全依靠他的快速反应。他自己每天观察思考市场信息，判断未来的走势，然后亲自给每一位主管下达指令。他也去打高尔夫，但打高尔夫时，带着三部手机，手机一响就得停止挥杆；他也去听培训课，却经常跑到教室外接电话。在这种管理模式下，这位老板的经营还算成功。对他而言，预算如果只是由他来定一套数字，然后交给下属执行，还不如不做；而且预算不会准确也就不用强迫自己做预算。但是，在这种模式下，他无法预测变化到底在哪里，无法提前准备，只能通过快速反应来调整企业管理策略。这是一种典型的后知后觉型的管理。,案例资料,某建设公司在每年的11月底开始做预算，因为时间很紧迫，都是由财务人员与老板一起编制。两人共同商讨每个部门需要进一步控制的成本，形成部门的费用预算限额，再由老板预估下一年度的营业收入增长率。由财务人员最后编定预算书，交由各部门执行。在这种模式下，各部门只能被动接受下一年度的预算费用总额，并想办法尽量多争取资源，到年底将没用完的资源全部用完，若资源不够用就减少运作甚至不再运作。这就是说，各部门都是企业被动的支持者，能够支持就支持，不能够支持就放弃，因为他们没有参与企业规划，只是被要求在限额中做事。这是不如不做型的预算编制法。经营者并不清楚各部门具体的作业活动，只能限定它们的成本费用，结果导致各部门竞相争取资源、浪费资源，对企业发展没有多少实质性的意义。预算应该是全员参与的，应该让每个人都知道自己下一年度的工作目标。经营者要通过一定的方式方法将战略分解为每个部门、每个人的工作职责，细化为绩效指标，这样的预算才能真正起作用。,案例资料,一家国际知名企业的中国子公司每年依照总部的规定制作预算，预算的范围基本上只包括成本控制。当成本、费用超支时，唯一的处理方法就是冻结，无钱可花，无论何种理由。所以这家公司在执行预算时几乎没有讨价还价的余地，一定要和预算一致，否则绩效不好，很可能还要离职走人。每当编制预算时，上至该公司总经理，下至每一个有责任执行预算的人，都会保留一块额度以保护自己，避免到年底时绩效指标受到影响。于是每到年底，这家公司总有各种各样的会议和活动，来努力花掉多余的费用。,案例资料,对这种大型公司、特别是上市公司而言，每到年初，投资专家、财务分析专家已经预测了它在本年度的利润率和投资回报率，于是这些公司便随着这些预测编制一套预算数字，展示给股民。这样一来，谁还敢在年度经营中出现与预算不同的数字呢?否则就会造成股价下跌，是自找麻烦。为了保护公司的利益。这些公司的预算通常是很僵硬的，带来的弊端就是每个与预算有关的部门和人员都会尽可能预留更多的资源。如果不是这种国际大型企业的子公司，千万不要犯“预算一定要准”的错误。预算收入要准，只在一个条件下做得到，就是减少预测收入，达到之后便不再继续赚钱；预算费用要准，只在一种状况下能达到，这就是预算费用多给出50没花完的年底全部花完。可是在这样前提下的预算还有什么意义呢?案例中这家公司的预算是服务于控制，总部要控制某家子公司而产生的一种体系，并不是为了优化管理，因此这种做法我们称之为不知不觉型不知道公司的成本结构，也不知道成本在哪里。,全面预算管理概述,预算管理是一个系统工程预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则，以良好的组织架构、明确的职责分工和权限划分以及完善的流程为基础预算管理是计划未来工作的过程在编制预算的过程中以公司各下属单位的各种计划为基础。预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接预算管理不只是专业职能部门的职责,全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建立了必须共同遵守的行为规范全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基础和比较对象全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程,“预防”才是预算的意义,预算到底是什么?有什么作用呢?预算应该与军队的沙盘推演或军事战略相似。美军著名将领巴顿将军曾这样说：即使经过最佳规划的战略，也无法在战场的检验中存活。这就是说，军队用那么多时间制定了非常完美的作战计划，可一旦战争真正爆发，如果完全按照作战计划执行，那就死定了。二战时盟军总司令艾森豪威尔也曾说过：计划书毫无价值，计划本身最重要。的确如此，预算书一点价值都没有，实际工作中出现的问题永远无法完全预测到，但预算过程考虑客户怎么反应、市场怎么反映、竞争对手在做什么、如何调整资源配置等却很重要。企业如果事先经过详细规划，遇到环境变化时就能马上进行调整；而如果没做过这些规划一旦环境发生变化，很可能就不知道如何是好。,预算管理与其它管理,预算与预测,预测是以科学为依据，对市场趋势的理性预期预算就是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，它对未来收入、现金流量和财务状况进行预期量化。,预算管理与其它管理,预算与财务,预算管理与其它管理,3采购管理,4生产管理,业务流程,5库存管理,1销售管理,2计划管理,管理支持流程,7.会计核算和财务管理,8. 绩效考核、薪酬体系,9.管理,10.人力资源管理,11管理,12.采购管理,13.管理,14.管理,15.信息系统管理,6.预算管理,全面预算管理是企业整个管理体系的重要工具，企业的成功要依靠包括预算管理在内的整个管理体系和运行机制的共同作用。,预算的优点,预算一个很大的优点是促使经营管理者使用适当的会计信息。为了编制预算，经营管理者会要求会计部门提供他能看得懂的财务信息，而不是以前那种对外的损益表。这等于强化了整个公司的信息累积与表达技术。在执行预算的过程中，企业各部门会主动要求更有效地使用各种资源。因为各部门被要求追求回报率，或进一步降低成本，或追求利润的更大化，这就促使更多部门要求更有效的利用资源，养成在决策上多方考虑的习惯。预算让低层管理者了解为达成企业整体目标应该做哪些事情。预算是全员参与的，每个人都要知道组织的目标及自己应该如何配合来完成这一目标。这样会在企业内部形成更合理的分工合作，更具体的工作由下层管理者负责完成高层经营者管理者将有更多的时间来思考企业的战略与政策寻找更好的管理模式。,预算的优点,预算极大降低了各部门的不确定性。编制预算时，各部门要互相协调。要求对方提供相关数字，如人力资源部门要求财务部门提供数字，研发部门要求生产部门提供数字，财务部门要求生产部门提供数字等等，这会使各部门尽可能地将数字明确化，提前解决不确定因素，也促进了各部门间的相互了解。预算产生明确测定业绩的基准。这是编制预算、执行预算所带来的一个结果。预算编不编，企业要根据自己的情况来决定。如果决定编制预算，就要保证预算编制切实有效，让所用的时间与精力真正产生附加价值，预算的这些优点才会呈现。,全面预算基本特征,1、销售预算、成本预算、资本预算、现金预算相协调,资本预算以资本运营和产业投资为两大重点，立足流向调整；销售预算服务于市场营销大战略，立足增量增收；成本预算立足主业，支撑价格策略，立足存量节约；现金流量预算管理着力于资金的集约管理和企业的金融运作，立足加大流量和流速；,2、收入导向、成本导向、利润导向、现金导向相融合,价值管理,流程管理,营销管理,生产管理,管理重点,价值驱动因素,关键业绩指标,销售利润率,毛利率,预算依据,净现金流量,目标利润,销售收入,目标成本,预算起点,现金流导向,利润导向,收入导向,成本导向,预算导向,全面预算基本特征,3、分析评价、目标计划、预算管理、管理控制相衔接,4、组织体制、预算基准、程序流程、管理报告相依托,5、编制与审批、执行与控制、分析与调整、评价与考核相循环,全面预算管理的模式,以企业中长期发展战略为基础以市场顾客需求为导向；以企业目标战略为出发点；以企业价值流为主线；以计划控制为先导；以管理授权为中坚；以业绩评价为依托；以作业法为核心思想,全面预算管理的基础,企业文化,设定目标与方向,建立共同的愿景,发展共同的工作计划,领导行动,评估结果和过程,持续性的改进,计划,执行,检查,行动,公司目标,工作目标,业绩评估,目标管理,编制预算的重要前提年度计划,计划：是良好的管理的关键，是协调、使用企业内、外部资源的安排，是预算的前提预算：是计划的价值化、数量化的表述和安排。提供了一个衡量实际业绩的基准点。,预算与计划,各项费用,预算,成本,预算,预算,损益表,薪酬计划,资产计划,资金计划,人力成本,预算,生产成本,预算,固定成本,预算,收入,预算,销售计划,市场预测,各项费用,预算,成本,预算,预算,损益表,用品采购计划,用品采购计划,采购计划,库存计划,库存计划,生产线安排计划,生产线安排计划,薪酬计划,资产计划,资金计划,人力成本,预算,编制预算的重要前提年度计划,企业的年度计划是从中长期计划展开而来的，中长期计划又是根据企业愿景、价值目标设立的。中长期计划在计划什么?简而言之就是企业该做什么，不该做什么，如产品的开发战略、市场战略、组织调整、增长率、市场占有率、利润率、投资回报率等，这些比较粗略的目标是通过产业的五力分析得出的，是基本的计划，由于还不够详细，只能称作战略规划。是形成和展开年度计划的基础。所谓年度计划，就是企业在下一年度的具体行动计划。年度计划要明确揭示企业想要达到的目标以及如何达成，用金额与时间表来计划、控制每一个行动计划的投入产出绩效。,编制预算的重要前提年度计划,以战略为导向的年度计划包括以下这些方面的内容：评估大环境带来的机会和风险。企业要了解外部的产业环境、国家宏观调控政策、区域性经济问题、世界政治经济等环境的影响，同时也要了解产业中其他企业的资源、能力与变化。考虑长期计划目标，然后设定年度的重点目标。设定重点目标是经营者的责任，下级主管和一般员工只是承担目标分解后的那部分责任与目标，并寻找方法完成它。各部门的发展计划及经营决策单位的核准。这是一个上对下的过程，即上级分解目标给下级，下级据此提出达成目标的计划。上级认同下级的规划后，就核准通过，然后开始执行年度计划。但这个计划还不是预算，因为还没有具体数字，责任还没有落实到人。详细的行动计划只是预算的重要基础。没有详细的行动计划预算基本上只是成本限额。,预算的周期,次年1月2月,当年1月12月,前一年9月12月,预测与计划,预算编制,预算汇总与审批,预算的执行与控制,预算差异分析与调整,预算考核与评价,预算编制,预算汇总与审批,预算的执行与控制,9月11日,10月中11月15日,11月15日12月31日,预测与计划,全面预算的构成,预算编制体系；预算执行体系；预算分析体系；预算评价体系；预算流程体系；预算控制体系；,全面预算管理体系结构,分预算,全面预算构成,策略性预算的十个步骤,策略性预算程序,收集资料,填列预算,执行计划,预算会议,组织调整,修正计划、策略、预算,确定部门目标及计划,经营环境与竞争优势分析,确定年度重点目标与年度策略,按月编制实绩与预算比较表、检讨计划,责任中心是预算管理的基础,责任中心划分,责任范围划定,公司责任结构,责任关系确定,预算目标体系（按责任结构汇总和分解）,预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）,预算执行监控（责任中心按责任目标执行）,预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）,预算管理首先应该按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核；可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益。,正确编制预算,财务报表为供应链服务 供应链为企业建立组织结构提供了基本参考 从泰勒博士创造科学化管理、发明这种组织结构到今天，几乎所有企业都采取这种职能结构，实行分工合作。 企业根据职能部门编制财务报表岂不是合理之事?不然!供应链告诉我们。它最后提供的是产品、项目或者服务，可组织结构与此完全无关。最终都是相对独立的职能部门。如果财务报表硬与组织结构挂钩，就会使每个职能部门都产生一张报表关于成本和费用的报表。例如，研发部门创造收入了吗?没有；有成本吗?肯定有，这个部门的报表就是一张当月费用明细表。生产部门有收入吗?没有。可一定有成本，因此只能编制制造费用明细表。采购部门有收入吗?没有，也只发生成本，那就编制各项成本花费明细表。诸如此类形成各种报表。最后使整个公司在费用明细表下运作。,正确编制预算,企业实际运作的情况每到开始编制年度预算时，企业就让所有部门生产部门、采购部门、研发部门、行销部门等，上报下一年的工作计划及所需成本。同时又告诉这些部门，到下一年年底时各项费用不能超支，一旦违反将受到处罚。在这种管理模式下，各部门在编制预算时便将费用越报越高，以保护自己。这当然也不是企业的目标，所以财务人员就要代表企业砍掉各部门的成本，以符合企业的利润计划，这便会造成部门争夺经营者“不懂”的成本这是信息不对称所造成的。事情是各部门在做，财务部门甚至经营者都不清楚资金具体是怎么使用的，部门多报成本亦无人查问，最终使预算越编越大。企业运作越来越无效。这就是目前大部分企业出现的问题。要解决这些问题。,正确编制预算,传统责任中心设置,正确编制预算,管理要深入，就要打破自然的责任中心，改造成人为的责任中心,正确编制预算,正确编制预算,引才、育才、励才、留才、发才领导及团队建设激发潜能、培养积极心态学习能力与创造价值公平客观的绩效考核,组织结构,产品发展需求预测生产规模与排程新功能研发品质改进,运营管理,营收增长获利增长每股盈余增长可持续发展价值最大化,财务绩效,差异化低成本运作快速反映,竞争优势,优化供应链设计凸显核心竞争力强势的行销能力最新的软硬件配备充足的现金流量,企业绩效,市场机会分析客户满意度分析市场区隔竞争战略行销及广告,市场定位,企业平衡战略架构图,正确编制预算,【案例】几年前，面对激烈的市场竞争，实达电脑非常困惑，不知应该向哪方面发展、如何定位，为此，他们找到世界著名咨询公司麦肯锡。麦肯锡派人深入该企业，经过将近半年的诊断，提出两套方案：一套方案是快速改变，希望通过快速改变体制跟上时代的发展；另外一套方案则要求慢慢进行，先深入组织文化中改善自己，然后再来寻找较好的市场战略。实达电脑会选择快速改变还是慢慢来呢?在这个快速变化的经济环境里，没有一个经营者认为市场会等着企业慢慢改变所以实达电脑选择了快速改变的方案。不幸的是，这套方案失败了，公司效益越来越差。这件事在全国引起了广泛的讨论和争执，有人说麦肯锡是外国的和尚。不会念中国的经，不服中国的水土；有人认为是实达电脑不好，选择快速改变的方案根本就注定失败。总之是众说纷纭，各执己见。,正确编制预算,由企业战略到人的行为及KPI(Key Performance Indication，关键业绩指标)，需要注意的方面：在企业展开的市场方面、内部流程改善方面、人力资源方面、财务方面的战略中。哪些是最重要的?这些战略目标的驱动因子是什么?要做到哪些活动才能让它实现?又由谁来做?企业要达到目标应该怎样衡量?标准是什么?在达到目标的过程中，需要跨越哪些障碍?员工要采取哪些措施，才能确保这些目标达成?人力资源部门是否让员工拥有了必须具备的知识和能力?如果没有应该怎么办?人力资源部门本身应该有哪些改善?,正确编制预算,财务表现为了提升财务上的绩效。我们希望给股东看到什么指标目的、衡量目标、具体作为,客户满意为了达到我们的愿景我们应该在客户眼中扮演什么角色目的、衡量目标、具体作为,运营流程为为了满足我们的客户及股东我们应该有什么样的运营流程目的、衡量目标、具体作为,学习及成长为了这到我们的愿景我们应该如何增强能力目的、衡量目标、具体作为,企业愿景  与策略,正确编制预算,平衡计分卡方法打破了传统上只注重财务指标的业绩管理方法平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情(落后的结果因素)，但无法评估组织前瞻性的投资(领先的驱动因素)。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面，所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋予平衡和完善，有利于组织长期发展。,正确编制预算,平衡计分卡的工作流程从财务目标的分解开始，根据企业的财务目标制定战略目标，如下一年度在某个市场要怎么做某种产品应该怎样行销等等。根据这些战略目标来产生市场绩效指标与流程改善指标，然后针对这些指标，给员工分配工作，对员工进行培训，最后便是达到预期的财务结果。企业通过强化员工技能、强化顾客满意度与流程的改善。来培养无形资产，而无形资产就是保证企业未来获益最重要的因素。在实际运用中，平衡计分卡是从企业最高主管，如总经理开始的。首先制定最高层级主管的平衡计分卡。包括四大类指标财务表现、顾客满意、流程改善、员工学习成长。总经理实行到一定阶段，可能是两年后，再分解到下一级主管，如副总经理级或厂长级，然后再过一两年的实行分解到更下层。就这样一层一层分解下去，直到最基础的员工层级，达到让企业的每个人都参与企业经营的目标。,正确编制预算,在预算执行过程中，计划重于控制。控制是很难达到目标的。在还不知道下一年度可能发生的状况时，我们怎么可能现在就控制成本呢?但是让每个相关工作人员详细地展开其所做的事情，再编出预算，就可以寻找到更多成本下降的空间。,成本控制管理,一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。在生产过程中，企业消耗了可见的原材料和不可见的人力、智力等，而成本则是一种衡量资源消耗数量的尺度。成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，要想有长期效果，就只能从战略的高度来实施成本控制。成本管理并不是为了节约而节约，也并不等同于降低成本，而应该是为了建立和保持企业的长期竞争优势采取的一种措施。,成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程,成本控制管理,成本管理,业务流程重整,高效的客户反应,供应链管理,企业整体成本降低,整合的绩效管理,整体转型,成本控制管理,我们要控制的成本到底是什么?这是一个看似简单，事实上并不好回答的问题。因为从不同角度看成本，例如正面、背面、下面、上面、左边、右边它具有不同的意义，也有不同的管理方法。但不论怎么变化，成本的内涵都是一致的。企业要通过一系列作业活动取得销售收入，这些作业活动必然会消耗企业资源，因而也就形成了各种成本。成本就是收入和净利润之间的差额，是企业员工为了完成工作任务，选择做一些作业活动所耗费的资源。这也就是说，为了生存发展。企业必须耗费资源，发生成本。从这个意义上看，成本是必要的，不可缺少的。但成本又是利润的减项，成本越高，利润就越低，企业创造的价值也会受到影响。为了保证利润，成本必须降低，甚至要求消失。在此意义上看，成本又是一种“罪恶”。,成本控制管理,典型的成本管理方法,战略性,基于作业的预算,持续改进,业绩评估,产品周期成本,价值链分析,成本对象,盈亏平衡点分析,策略性,经营性,成本动因分析,复杂性,目标成本,成本控制管理,成本的驱动因素 企业的日常作业活动，首先是与资源供应有关的作业，资源包括设备、原材料、辅料、能源以及人员等，备齐后才可以启动生产；其次是协调供需平衡的作业，调整客户的需求与生产，调配主辅料采购时间，组配机器设备，保证生产销售顺利进行；再次是与确保品质有关的作业，如检验原料、产品、机器设备等；最后是与应付变化有关的作业，如市场价格、客户需求等方面的变化要求企业及时采取行动。成本标的 企业因为做作业活动才发生成本，为什么要发生这些作业活动呢?因为存在成本标的。订单数驱动了订购成本。假设公司的订单是每个月100张，需要四个人运作；如果订单数变成200张，可能就要八个人；而如果订单数变成50张，可能就会减掉一半人员。再如运输成本取决于运输产品的重量、运输距离与次数。如果运输的产品很重、距离很远、次数很多，成本肯定很高。成本标的是产生成本的原因和驱动因素，也就是造成耗用资源多寡的因素。,成本控制管理,企业经常出现的成本的驱动因素：,成本控制管理,战略成本管理从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一个是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略课题要考虑的而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。“取舍”战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。,成本控制管理,战略成本在企业中的具体表现营销战略成本广告战略支出、品牌战略支出、消费者教育成本、为阻击竞争者的战略支持、渠道支出等。人力战略成本高级管理者的薪酬、员工培训与教育成本、企业文化建设成本等。财务战略成本并购成本、上市耗用成本、筹资耗用成本等。  其他战略成本各种影响企业未来业绩、与战略相匹配的支出。例如，研究发展成本、咨询顾问成本、技术开发成本等。,成本控制管理,战略成本管理的特点长期性立足于取得长久的竞争优势。全局性以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围。外延性以外部环境为着眼点。灵活性灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点，提供了更多的非财务信息。战略成本管理的重要性数额巨大立足未来，一旦损失则可能引发财务危机。难以量化支出以后，一般难以全面横向比较其效果。企业生存关乎企业未来生死存亡的投资。提升竞争争取市场份额，阻击竞争对手，提升竞争能力。,成本控制管理,许多企业在执行战略成本过程中，由于不熟悉战略成本管理的特点，盲目进行支出，最终给企业带来危机。例如，秦池酒厂的“标王广告”导致其走向灭亡；美国福特：伊德斯尔(Edsel)研发损失35亿美元；美国杜邦：可仿合成皮革损失1亿美元；法国的协和式飞机永远无法回收投资；一个无能CEO可能将企业领向衰落等。   企业管理者应该做到熟悉战略成本管理的重要性，并在企业经营过程中经常思考这方面的问题。尤其是企业最高层领导者，更应该时刻关注战略成本，而不是专注于降低产品成本、管理性成本等只能给企业带来短期效益的策略。只有战略成本能维持企业长远发展，能有效实现企业长期价值，否则企业将处于高度危机之中。,成本控制管理,案例2004年下半年，联想公司PC机销量成为亚洲第一名。联想之所以有这样的成绩，在于它不断提高运筹能力和成本控制能力，使其成为运作卓越的企业。联想杨元庆解释道，所谓运筹就是指市场预测的准确性、技术开发的前瞻性、销售渠道的通畅性、采购时机和数量的准确性以及库存结构的合理性等涉及物流控制方面的能力。众所周知，联想集团一直以来都在利用贴近市场的优势，采取低价格战略来赢取市场。柳传志总裁曾说过：“降低成本这四个字是我们竞争的诀窍。”,成本控制管理,成本降低的策略性分析：战略伙伴关系使供应链缩到最短。在采购上，联想并不追求每时每刻的压价，而是保证长期的成本较低。联想与英特尔、惠普、希捷和东芝等企业建立的不仅是买卖关系，而是技术与产品合作关系，推动管理层的相互学习和交流。现在联想并不是简单地从事OEM(组装生产)，而是更进一步地从事ODM(设计生产)。正是这种战略伙伴关系，使联想得以走在技术与管理的前列，最终将最新的技术和优异的质量用最快的速度送给他们的顾客。,成本控制管理,培养成本管理意识联想在企业内部培养成本管理的意识和能力并建立一种成本管理模型，使企业每一个人都知道每花一分钱就减少一分竞争力和一分利润。因此，企业每一个人每花一分钱，都要问问这样究竟能够给产品带来什么价值。联想人认为，不是控制成本，而是充分利用成本的运作，才是其取得竞争优势的利器。联想感到，每个公司要做的事情就两件：提高产品对用户的价值，降低产品成本。公司所有规范、流程、人员、人员的岗位责4-2、制定各种制度和做各种事情的根本出发点就是这两点。应该说，做每一件事都要折射到、映射到增加价值和降低成本。如果某一件事情折射不过去，这件事就不要去做。,成本控制管理,及时调整组织结构1994年，联想微机事业部的成立，改变了多头管理的状况，将电脑的研发、生产、销售集中到一个部门去操作。原来涉及微机业务的20多个部门300多人被简化设置为6个大部120多人。1995年，联想设立了商务部以及物控部，加强从采购生产、接受订单到发货的整个物流过程的全面控制，从而使之运作得更加高效。1996年，联想根据市场部和销售部这两个关系非常密切、非常需要配合的部门缺乏协调统一的指挥致使前端的市场和后端的销售脱节的问题，把销售部和市场部合并N统-N市场部。到1998年，联想又根据市场细分趋势，把业务分得更加精细。电脑公司被调整为四个利润中心、两个成本中心和一个费用中心。它们分别独立核算、互为客户，形成成本运作。,成本控制管理,成本正确划分通常情况下，企业都是把所发生的成本拆解为产品成本、销售费用、管理费用、财务费用和所得税。 作业性成本与策略性成本，与有无未来性相连企业不断在做作业活动，在耗费资源、发生成本，这些成本中，为增加无形资产的花费就是策略性成本，而那些只为完成当期目标，如完成订单、交货、采购原材料等发生的成本，都是作业性成本。作业性成本不会培养企业未来的获利能力。 策略性成本包括人员的培训、管理系统的更新、更好的软硬件设置、人员的评估系统、留住人才的好制度、企业文化等，抓住这些才能真正培养企业未来的获利能力。,成本控制管理,变动成本与固定成本，即成本与数量相连动的结果企业利用更大财务杠杆倍数的前提是企业不亏损。方法就是让所有成本都与销售收入挂钩，亦即让每种成本都转化为变动成本。所以在这种分类方法下企业的管理方法就是尽量将固定成本转化为变动成本，让固定成本在总成本中所占的比例逐年下降。转化固定成本为变动成本创造边际贡献化解固定成本 假设某企业的经营状况是这样的：销售收入为100，销售成本是80，销售毛利为20，营业费用是10，营业净利是10，在此基础上，预计下一年度的营业收入增长50。请问销售收入将变为多少? 请问销售成本会变成多少? 请问营业费用会变成多少?,成本控制管理,间接成本与直接成本，与成本表达对象有关从某种意义上看，直接成本会直接影响产品利润，既然如此，就会有人在意，想办法将它降下来。间接成本一般比较隐蔽。对利润的影响不明显，故而容易形成无人管理、无人负责的局面。如果某企业的大部分成本都是间接成本，这些成本很可能会发生，甚至每年还要增加。所以在此分类下。企业的管理就是尽量让所有成本在发生时，就直接找到相关联的成本对象，让它由一开始就是直接成本。,成本控制管理,可控成本与不可控成本，与权力责任有关 如果要让经理对所发生的成本负责，就要给与他权力，尽可能使他职责范围内的成本都成为可控成本。并将成本的控制与个人绩效挂钩，这样他就会既关心部门收入情况，也会想办法控制成本。经营者不要把成本控制权抓在自己手里。成本不是一个人可以控制的，应该尽量让成本成为每个经理都有权力和责任控制的可控成本。,案例资料,售后服务成本控制在售前2002年年底，北京诺基亚运营财务总监向总部打报告，通过详细的分析，阐明预提的产品保修费用过高，希望降低保修费用的提取比例，从而提高利润指标。这个问题对国内很多企业来说是匪夷所思的不要求提高费用已经很好了，难道预提的保修费用还用不完吗？原来，诺基亚公司在全球的手机售后服务都预提保修费，因其全球质量一样，所以预提的比例也相同，可是这个很低的比例在国内却用不完。诺基亚公司经过分析，认为中国的消费者尚不成熟，很多需要的服务没有提出来，所以，为了提高和宣传诺基亚的服务水平，这个比例不能变，而且要使用掉。由此，这些额外的投入使得诺基亚公司在通过服务赢得消费者方面又棋高一筹，令竞争者望洋兴叹。,案例资料,为什么在其他公司保修费不够的情况下诺基亚却有节余？这是来自于诺基亚设计阶段的严格把关和制造阶段严格质量控制上的巨大投入。仅北京工厂用于质量控制方面的软件费用投入就有几百万，其质量管理体系和信息系统不仅仅是建立在诺基亚公司生产制造部门，所有的供应商都与其联网，安装使用质量控制系统。诺基亚生产线上筛选出来的不合格料件将立刻反映在这个料件的供应商的信息系统里面。供应商需要马上检查其质量控制系统，查询此批料件出问题的原因，并给出改进方案。这些措施保证了质量的迅速改进。因此，虽然前期质量管理投入巨大，但是获得的不仅仅是售后的低成本，而且赢得了消费者以及诺基亚手机“耐用”的口碑，进而造就了强大的品牌。,案例资料,点评： 售后服务的成本是最难控制和归责的成本，诺基亚公司通过战略层面的配合，保持了最优质的服务同时支付了最少的费用。售后服务成本的降低，根本不是来自于减少服务网点，也不是来自于使用低价零件和削减人工。其效果源自于战略层面对不同环节成本与资源投入的取舍。售后服务对于大部分企业来说是个巨大的黑洞，其原因在于，售后服务成本发生在在销售之后，很少有企业重视这个成本，而且这个成本控制责任并不完全掌握在售后服务部门手里。还有企业在压缩售后服务成本吗？是该大规模投入的时候了 为了成本的降低。,成本控制管理,付现成本、不付现成本、机会成本 付现成本指的是企业在经营期间以现金支付的成本费用非付现成本则是指不需以现金支付的成本费用，一般包括固定资产的折旧、无形资产的摊销额、开办费的摊销额以及全投资假设下经营期间发生的借款的利息支出。机会成本，简而言之就是一笔资金投资于某一方面后，失去的在其他方面的投资获利机会，后者的收益高于前者。企业进行投资预算时，有必要考虑机会成本。,成本控制管理,与机器运作相关的成本和与机器运作无关的成本在车间运作的成本全部与机器有关，可以通过工业工程技术调整机器时间，使其产出更大，因此与机器运作相关的人员的成本也被锁定了。而离开车间后，所有活动与机器运作无关，只能以结果为导向进行衡量，导致企业管得住结果，却管不到成本。付与外界的成本与供应链运作的成本每个经营者都知道，如果公司想多赚钱，最好给供应商更低的价格，这就是付给外界的成本。但经营者也很清楚，这并不是节省成本最好的方法因为硬要降低供应商的价格，供应商可能会拒绝合作或者降低材料的质量，给生产等环节带来更大的麻烦。经营者必须在供应链中寻找成本下降的更大空间，这就是供应链运作的成本。企业甚至可以到上游的供应商或下游的客户处，与他们探讨其内部的运作，协助其改善供应链。供应商内部的运作越有效，越容易降低成本，从而给企业更低的采购价格；若客户每次下完订单后便不再调整规格、参数、产量，也可以节省生产成本。,案例资料,标准化带来的低成本一个客