基于“两级管理、三级支撑”背景下IT队伍建设和思想工作的思考

基于“两级管理、三级支撑”背景下 IT队伍建设和思想工作的思考山西省电信公司信息化部执笔：郭继华摘要经历了 2008 年 C 网割接、2009 年 3G 支撑、全网全业务实时运营的巨大考验，企业信息化队伍整体能力得到明显提升。在新的业务发展环境下，面对集团公司“ 两级管理、三级支撑” 的IT 工作新要求，我们应该怎么做？本文首先解读了当前 IT 工作的特点和“ 两 级管理、三级支撑”的重要意义，并引出了集团公司在当前形势下对 IT 队伍建设的要求。随后，以实际工作经验入手，结合科学发展观理论，详细阐述了为实现集团公司 IT 队伍建设要求，省内在提升 员工执行力、凝聚力和超前思考能力方面，在思想教育工作和具体方法论提出方面所做的主要工作。目录一、当前 IT 工作的特点、意 义和集团公司对 IT 队伍建设的要求 .3（一）当前 IT 工作的特点 .3（二） “两 级 管理、三 级 支撑 ”的重要意 义 .5（三）集 团 公司在当前形 势 下 对 IT 队 伍建 设 的要求 .7二、山西电信的 IT 队伍建设和思想工作 .8（一）以人 为 本，帮助新 员 工解决 “自我 认 知 ”问题 ，提升IT 队 伍 执 行力。 .9（二）加 强队 伍建 设 ，建立 导师 制度， 实现 工作 经验 的平滑 过 渡和 积 累，并重点 对 新 员 工 进 行具体的 时间规 划和任 务规 划指 导 ，提升 IT 队 伍凝聚力。 .10（三）重 视发 展，超前思考、增 强 主 动 服 务 意 识 ，提升 IT队 伍 专业 素养。 .14三、结束语 .16参考文献 .17 1949 年 10 月 1 日这天晚上，毛泽东主席和卫士聊天时谈到了他的忧虑：“我们用了二十八年 办了一件大事 把三座大山搬掉了也就是现在头上的问题解决了。看来下步要解决脚下的问题了。解决脚下的问题任务很重，建设我们这样大的国家要花更大的气力。 ”同年的中期，毛主席又不无 忧虑的谈到：“ 我们熟悉的东西有些快要闲起来了，我们不熟悉的东西正在强迫我们去做。 ”IT 工作目前也面临着和毛主席开国前夜极其 类似的局面：经历了 2008 年 C 网割接、2009 年 3G 支撑、全网全业务实时运营的巨大考验，我们顺利的完成了集团和公司交给的艰巨任务，企业信息化队伍整体能力得到明显提升也就是所谓“现在头上的问题解决了”。 2010 年， “看来下步要解决脚下的问题了。 ”下一步，我们面临的问题的主要问题是什么呢？那就是我们所熟悉的省内 IT 运 营支撑不再成 为工作中的难点和主要矛盾；而我 们所不熟悉的，如何做好“两级管理、三级支撑 ”，成为了当前 IT 工作中最迫切的事情。、 当前 IT 工作的特点、意义和集团公司对 IT队伍建设的要求（一）当前 IT 工作的特点自 2008 年承接 C 网业务以来，IT 工作中最大的特点和最深刻的变化就是“两级管理、三 级支撑” 。那么什么是 “两级管理、三级支撑”呢？图 1-1 省集中 BOSS 系统管理体系图 1-1“省集中 BOSS 系统管理体系” 所展示的是原有的山西省 IT 系统 管理体系。 简单讲就是 IT 系统 省公司集中管理和维护，地市公司只做简单的工作承接和日常营业受理指导。在这个体系下，本地网层面工作相对简单，压力较小；省公司层面内只需关注自身即可，不需关注全国和异省情况。图 1-2 跨省 BOSS 系统管理体系图 1-2“跨省 BOSS 系统管理体系” 所展示的是当前实现了“两级管理、三 级支撑” 后的 IT 系统管理体系。其实质就是通过中国电信企业数据枢纽（DEP），完成集团公司 IT 系统和省 IT 系统的互联，也就形成了“ 集团省” 的“两级管理”和“ 集团省本地网” 的三 级支撑。在 这个层面下，各本地网增加了 对全网运营业务落地的职责（如对“ 一点收费” 集团客 户的接应工作）；各省公司要考虑本省和集团数据一致性以及对他省客户的服务工作（如异地机场服务等）。（二）“两级管理、三级支撑”的重要意义通过以上的叙述，可能还不足以充分的阐释“两级管理、三级支撑”于 电信业 IT 专业的深远意义。那么，就 让我们回顾电信业 IT 系统 的发展过程，来揭示其所 隐含的 “达芬奇密码”：图 1-3 电信业 IT 系统发展简图如图 1-3 电 信业 IT 系统发展简图所示：第一阶段：从建国初到 1997 年前，电信业没有自己的营业受理和计费系统，上述工作靠人工完成。这个阶段，我们走了 48 年。第二阶段：从 1997 到 2002，通信业有了自己的 97 系统和计费系统，从而使营业和计费工作由人工转为自动，大幅提高了工作效率。全国 IT 系统的本地网化，我们做了 5 年。第三阶段：从 2003 到 2008，随着市场要求和企业的发展，电信业的 IT 逐步走向了省集中，即 IT 系统 向省集中不在本地网设置。这 个阶段，我们又用了 5 年。下一个阶段是什么？“IT 系统全国集中”已经是呼之欲出的答案了这是时代潮流和行业趋势！纵观全国，其他行业，如银行、金融，全国级 IT 系统集中屡见不鲜 ；放眼世界，随着云计算技术的日趋成熟，Salesforce 公司等通 过云计算平台，向各大跨国公司提供的客户关系管理(CRM)、企业资源规划(ERP)、人力资源、供应链、资产跟踪、合同管理以及所有自定义应用程序的现实成功案例，也同样证明了“IT 系统 全国集中”趋势的不可逆转。 “两级管理、三级支撑”恰恰是作为实现这一目标的过渡期和转折点而存在的这就是它所隐含的历史密码，也是其关键意义所在！此外，通过对历史的回顾和对现代科技水平突飞猛进发展的了解，我们几乎可以预言第四阶段将很有可能在 5 年，甚至不到5 年的时间内实现。那么，在如此紧迫的时间要求下，对于处在这一历史转折点和机遇期的我们，应该怎样去做呢？（三）集团公司在当前形势下对 IT 队伍建 设的要求科学发展观重要理论讲到“科学发展 观的核心是以人为本” 。胡锦涛总书记也明确的指出：“人民是创造 历史的根本动力我们必须最充分地调动人民群众的积极性、主动性和创造性，最大限度地集中全社会全民族的智慧和力量，最广泛地动员和组织亿万群众投身中国特色社会主义伟大事业。 ”1在中国电信集团 2010 年度企业信息化工作会议上，王晓初总经理也明确指示：“ 北方必须尽快把 IT 部门和队伍建立起来，业务层面的管理必须自己做，把控权必须掌握在自己手中，不能外包。要加强业务学习，从简单的业务操作到深入的业务流程和资源优化配置需要一个过程，要尽快加强业务配置管理，提升 IT 队伍的综合能力，做到业务层面独立自主，减少运营风险。同时，要关爱员工。IT 人才是社会通用型人才，思想比较活跃，对 IT 队伍的管理要有别于其他人员，要适应年轻人的思想状况，做好思想教育和工作生活上的关心关爱，保持队伍的稳定性，把中国电信的企业信息化队伍建设得更好。 ” 3所以，对于如何在“ 两级管理、三级支撑”背景下做好 IT 工作的问题，我们的答案是：以人为本，加快 IT 队伍建设。要求 IT 队伍做到超前思考、增强主动服务意识，提升 IT 队伍战斗力、执行力和凝聚力；并将“激情、 责任、专注、执著、 务实、精准、开放、合作” 的工作 风格进一步 发扬。二、山西电信的 IT队伍建设和思想工作在明确了 IT 队伍建设 的主要目标后，就需要 对省内实际情况进行分析，并制定相应的办法已付诸实施。2008 年后，山西信息化部员工 32 人，其中仅 1/7 的员工为工作 35 年以上老 员 工，其余大部分员工均 为新员工；且专业壁垒情况普遍存在（即不能突破自身专业范畴，结合运维、市场具体情况对日常工作进行全面分析）。这些现状，就要求我们在队伍建设过程中，不仅要在工作方法上，还要在思想教育上，必须不断的寻找办法进行突破和创新，以期能在较短的时间内完成综合性专业人才的塑造工作。具体来讲，我们主要从提升 IT 队伍的执 行力、凝聚力和超前思考能力方面，做了以下三个方面的工作：（一）以人为本，帮助新员工解决“自我认知”问题，提升 IT 队伍执行力。IT 工作者属于知 识型工作者。知 识型工作者要想 实现高效工作的目标，必须首先解决“自我认知” 问题 。因为一个人的才能，只用通过系统、条理的工作，才有可能产生效益。“自我认知 ”主要的作用，就是明确我 们自身擅 长通过何种方式获取并处理有效信息。只有高效的获取和处理信息，才能井井有条的完成工作，才能对组织产生效益。IT 工作者可能是日常电信工作中信息吞吐量最大的人，如何梳理大量的信息，实在是高效维护工作的开端和基础。新员工在开始工作时，一般不会考虑这个问题。对于一些有潜质的员工，他们可能在工作 2 年左右的时间里才会真正的考虑这个问题，并对自己作出总结；而在那之前，他们一般只是按照“自我习惯 ”获取信息。 “自我习惯”其实就是我 们擅长获取信息的方法，在这个阶段，他们并没有将“自我认 知问题” 明确化。一般来讲，知识型工作者，可以分为两种类型：A 沟通交流型；B 阅读 写作型。在具体指导新员工进行自我认知时，可以将他们定义为A、B、A-B-、A-B+、A+B-、A+B+这几种类型。通过一段时间的观察和对具体工作的表现，我们可以在较短的时间里确定新员工的类型，通过具体指导，使其明确个人擅长的信息处理方式（即方法论）。 这样，就缩短了新员工自我认知的时间，从而较快的提高了他们的工作效率。“自我认知 ”的意识，需要尽早的引入。新员工因个人生活经历、学 习经历和个性的不同，不可能以相同的步调对这个问题产生感知和认识 这就需要我们通过开展思想工作来进行主动引导。具体来讲，我们可以结合新员工在某项工作中表现突出或遭受挫折的一些事件上进行切入，主动和他剖析具体事例成功或失败的原因。对表现突出场景，在嘉许的基础上和他探讨事例成功的根本原因，使其知其然又知其所以然；对于这类场景，优点是容易产生共鸣，能更好的诱发新员工对自我认知的思考，但同时要注意新员工可能出现的自以为是倾向。对遭受挫折场景，在主动去沟通基础上，要注意气氛的调节，缓解其挫败感并从客观的角度去分析问题，从而实现在具体事例中协助其进行初步的自我认知定位的目的。思想工作是一个需要细致认真对待的长期任务。有了“自我认知” 后，如何使其快速成长，才是 IT 队伍建设的关键，也是我们队伍建设过程中思想工作的难点和重点。对此，我们认为“榜样的力量是无穷的”！（二）加强队伍建设，建立导师制度，实现工作经验的平滑过渡和积累，并重点对新员工进行具体的时间规划和任务规划指导，提升 IT 队伍凝聚力。我们在日常的工作中引入了导师制度，即老员工加强对新员工的指导和帮助提升其工作能力。一方面，我们要求导师的指导工作要可控、可考核；另一方面，我们也通过实际的工作经验总结出了时间规划和任务规划方面的具体方法，以辅助导师进行指导工作。1、导师指导工作的量化方法从具体工作的指导角度简单来讲，如设定 100 分为该工作的完全承接，则导师需要完成的工作应该是：X=100-现有运维人员能力。通过逐步的缩小 X 值，以实现维护人员能力的提升和具体工作的完全（近似完全）承接。通过这个公式，可以很清楚的明确导师是否称职以及新员工成长是否正常，使这个导师制度可控、可考核。2、时间规划的方法时间是最宝贵的。工作越久，这个感觉越强烈。那么，时间的规划也就成为了保证高效工作的重要先决条件。通过实际工作经验的积累，我们意识到时间规划主要是解决好“如何规划时间？”和确立“知 识工作者的 时间不容浪费” 的理念。那么，如何规划时间？我们认为，实现良好的时间规划需要有以下 3 个过程：（1）量化的记录时间。（2）周期性的比较时间记录。（3）全局的规划时间。“量”应以天为单 位， “周期”以周为单 位， “全局规划”以月为单位。具体来讲，导师需要指导新员工明确以下的问题：从第一周六开始，到下一周五，每天我预计要做什么？我每天实际做了什么？每天目标与实际成果的差距在哪里？每周比较差距，能发现造成差距的原因吗？新员工在对自己提问、思考进而时间的过程中，就能找到自己的问题。最具有代表性的问题有以下 3 个：（1）基础技能不足。包括不了解地市需求、IT 系统细节、基础工具不会使用等。（2）处理问题没有总体原则。接到电话不能准确判断事务的轻重缓急；日常故障、投诉的处理也同样存在这个问题。（3）对已解决问题所获取的知识没有总结积累和过滤筛选。遇事多，所得也会多；但其中必然有些时不确实的。没有总结积累就不能使维护经验有量的积累；没有过滤筛选就不能使维护水平形成量变到质变的转变。由此，新员工的整体综合能力就会得到大幅度的提升。在能够合理安排日常工作后，就需要培养制定全局规划的能力。这个问题不想详述，只有一条需要强调：全局计划一定要“走出去” ，多看看其它部门需要做什么、全公司需要做什么这样才能制定合理的个人全局计划（实际上，全局计划主要是为帮助其它人而制定的）这同时也是对信息化“务实 、精准、开放、合作” 工作风格的最佳体现。关于“知识 工作者的时间 不容浪费” 的理念，其核心含 义是当我们面对业务部门大量需求、合作部门机构人员不稳定带来的混乱局面时，我们的时间很容易被他人占用。只要我们的时间已良好的规划，这时，我们就要意识到我们的时间绝不允许被其它不关预期目标、不关大局的事务所占用我们心中要说：“知识工作者的时间不容浪费，这是原则。 ”3、任务规划的方法时间的安排是为任务服务的，任务的规划也是重要的。如何确认任务呢？当我们开始规划时间以后，发现维护工作的很多事情是可以提前预见的。以一个具体维护人员的工作情况为例：当支撑系统更新了新的功能，地市一定会需要操作说明；当智能网新上了某种业务，充值平台必然会进行相应的调整、话单服务器必然需要完成向计费系统传送话单的配置等等。这些必定要做的工作，也就成为了维护人员的任务，进入了维护人员的时间规划。 这样做的效果是：总能把工作做在前面。所以，任务决不是简单的接受工作，能够预见的必须要做的事也是任务。如何安排任务的顺序？要先做到以下两点：（1）对时间使用进行详细的记录。（2）对自己的“自由时间 ”进行预估，然后保留出一段一段的连续性时间。当在实际任务实施过程中，发现有事件在消耗保留时间时，就要立刻再次分析自己的时间记录，再将其中次要的工作重新过滤一次这样，就可以通过不间断的时间记录和对记录的定期分析，并根据自身可支配的时间资源，给自己的任务排好优先级，明确时限。上述三点，需要不断的实践才能完成，中间需要导师和新员工的共同努力，而其中导师在其中的榜样作用是至关重要的。做思想工作效果不好，很大程度上就是因为我们都有个“光说不练假把式”的普遍 认知。有了 导师制度、有了科学的 对时间和任务的方法，身为导师就一定要身体力行。导师在做每件事上，都要认识到：自己的每个行为，都是被新员工看在眼里的。要通过自己的行为，让新员工明白你想怎样去做，你是怎样做的，你是用什么样的心态来完成每一件事的。在做事的过程中，通过有意或无意的与新员工的沟通，他们就是知道你的想法、看到你的做法看到你做成功了，他们就会跟着做；看到你失败了，他们就会考虑如何改进你的做法而获得成功。我们在不断总结和完善思想工作做法时发现：想要员工信服，必需第一个先说、先做，而不是先说、不做。此外，必须要强调的是：信息时代与以前最大的不同就在于：工作的高效，很大程度上取决于能否使非自身团队与本团队共同完成工作。在提高了个人的效率后，一定要注重内部、外部两个团队的共同协作。至于如何使外团队共同工作，则因人而异。总体来讲，先是要多为他人着想，其次是遇到矛盾冷处理。通过导师的具体指导，就实现了对人才的快速培养。信息时代飞速变化的特性，使我们不能仅此而止步不前，时代向我们提出了必须培养具有超前意识人才的要求 只有这样，才能保证我们队伍的素质不断提升，永不被淘汰。（三）重视发展，超前思考、增强主动服务意识，提升 IT 队伍专业素养。提升 IT 队伍的执 行力和凝聚力的最 终目的是要为企业发展服务。科学发展观第一要义是发展。在“两级管理、三 级支撑” 的企业 IT 工作 总体发展要求下， IT 队伍必须 具备超前思考的能力。而要做到超前思考，就要“必须提高自主 创新能力。实现长期持续发展要依靠科技进步和劳动力素质的提高大力提高原始创新能力、集成创新能力和引进消化吸收再创新能力。 ”21、提升超前思考能力首先要强调对直觉 的磨炼。为了提升 IT 队伍的超前思考和 创新能力，在思想意 识方面，首先要强调全体 IT 员 工对直觉的磨炼。就向开篇所分析的那 样，“两级管理、三 级支撑” 所带来的事务大多是从前没有的，是未知的。在这种新的环境下，不知何时会遭遇危险，而机遇的到来也同样的无法预测。面对无法预测的危机和机遇时，敏锐的直觉能力就会发挥巨大的作用。但直觉往往是依靠已有经验对事务产生直觉与判断的，这就产生了一个矛盾经验越多，积累经验的时间越长，就越无法准确感知外部世界和未知事务的变化。由此，我们强调在直觉磨炼的过程中，为了能更好的适用于位置的新竞争领域，并提高自己直觉的准确性，不仅需要适时抛弃陈旧的经验和价值判断，而且必须在新的生存空间中努力积累经验，以真正做到直觉的科学发展。2、在当前工作环境下，提升超前思考能力的具体方法。仅仅依靠直觉是不足以真正提升超前思考能力的。我们在实际工作中，总结出了以下四点具体方法，以提升 IT 人员的超前思考能力：（1）明确定义自身的事业范畴和专业领域。（2）对未知事务要从分析现状入手，如采用书面方式，简明扼要阐述假向论点，以分析其因果关系。（3）在有多种选择情况下，只精选 12 种，在制定具体的实施方案时，采用强制的方法引导和配置人力、物力资源，以达成目标。（4）不要偏离原则，除非面对事务的根本原因和环境发生变化。以上四个方法的实质总结下来就是“个人明 专业、思考重因果、做事要集中、原则要坚守”。通过对上述方法不断的实践证明：明确了专业，就有了学习的方向，就可以有目的的进行专业知识和前沿知识的学习；理清了逻辑思维，特别是关注事务的因果关系，就大体把握住了事务的本质，就可以有导向的进行工作安排；不朝令夕改，集中精力办事，就可以在现有资源有限的环境下（北方各电信公司资源大多有限）更有效的提升执行效率；最后，坚持住原则，就可以保证我们做事不走样。需要强调的是，超前思考的意识引入属于 IT 队伍建设中的提升部分。在具体开展思想工作时，要注意对象的甄别遴选，不能对所有人无差别的进行引导 否则会使员工出现好高骛远，不讲求实际情况的负面思想倾向。我们可以针对骨干人才由浅入深的进行逐步辅导，辅导的内容应该是带有专业前沿性质或管理性质的。比如可以通过参加各类前沿课题讲座、项目管理或工作规划管理短期培训班来具体开展。在开展此类活动过程中，要把大段的时间交给培训的讲师，并要求参加培训者进行头脑风暴式的探讨；思想工作的部分要采用画龙点睛的方式（如会议结束时的总结）来实行。通过这