远卓－中太数据通信有限公司总体战略报告

密 2001/9/2 中太数据通信有限公司总体战略报告 中太管理委员会汇报 明 经过与中太通信有限公司近三个月的良好合作，远卓管理顾问公司对中太本身以及公司所处的行业进行了不同深度的分析，并对中太近期和中远期的战略发展形成了初步的建议。 为了便于和董事会及公司高层沟通，远卓顾问将形成的建议汇集成有关中太战略发展的十大关键议题，并对其中最关键的七个议题作出了相应的建议。 远卓顾问希望能够和中太管理层共同探讨这些问题，并为中太近期和中远期的发展设计切实可行的方案。 太战略发展的十大关键议题 1。公司内外部分析 领域 定义 公司内部的分析与诊断 公司外部，包括行业结构和竞争者的分析与诊断 通过内外部诊断，明确公司的挑战所在，并形成共识 3。公司战略 公司使命及远景的制定 公司战略方向和战略目标的确定 战略实施的人力与管理体系的保证（ C) 5。产品策略 产品策略、筛选机制的制定 产品研发及商化管理 产品组合的优化 4。经营客户 经营客户的价值与作用 在中太实施以经营客户为导向的战略 2。华为模式的启示 华为的战略、经营客户、分销体系、企业文化 中太是否应以华为作为榜样 卓管理顾问认为中太的十大关键议题（续） 6。产品营销体系 市场部的重新定位与发挥营销策划的作用 分销渠道的建立与作用 7。组织和企业文化 组织机构的调整 企业文化的建立与提高 人力资源体系的建立与人才发展 8。资本运营 9。合作伙伴 10。行业影响力 以资本运营作为中太高速持续增长的动力 形成优秀的、良性的合作伙伴网络 建立中太在业内的影响力和领导力 领域 定义 虑到本次项目的范围和中太年度实现盈利的紧迫性，远卓顾问将着重就其中的七个关键议题进行详细分析 1。公司内外部分析 3。公司战略 5。产品策略 4。经营客户 6。产品营销体系 7。组织和企业文化 2。华为模式的启示 议一：中太应系统、全面地进行内外部分析，并在公司上下形成统一的认识 公司战略 企业价值观 企业核心技能 企业运作系统及流程 企业领导风格 企业组织机构 企业员工 本次咨询虽然未对中太进行内部的 7，但通过近三个月的观察，远卓初步判断中太存在以下方面的问题 （未经证实，仅供参考） 主要诊断结果 战略不清晰 ，核心竞争力和产品定位不明 缺乏战略性变革管理的规划 文化 /理念 /价值观不明晰，凝聚力下降 核心技能与业务发展的要求出现差距 团队流动率较高，人力资源有待提高 7S 注：对此部分远卓未进行诊断 *在项目安排中，经双方协商决定本次咨询不做内部诊断 为 C 绩效 P 结构 S 行业 企业 国家对信息产业建设的大力推进 引入竞争，出现更多电信运营商 基础建设大规模投资 规范市场行为的举措 互联网和信息技术的飞速发展 其它产业发展对信息化水平的要求 人们对信息网络、管理的认识和应用迅速提高 需求 - 主要是电信运营商等大客户 - 用户对技术、经验的要求提高 - 产品 /技术更新换代快 - 价格弹性越来越低 供给 - 集成服务商数量众多，竞争激烈 - 设备供应商和软件供应商也参与竞争 - 固定成本较高，资金需求量大 产业链 - 与上游设备商的侃价能力较差 - 客户议价能力高 营销 - 价格弹性较低 - 项目式销售，注重客户关系 - 客户集中度高，竞争激烈 产能 - 业务受客户计划的影响波动较大 - 定制化程度较高 纵向整合 - 与设备商、软件商产品捆绑 - 战略合作与并购活动较活跃 内部效率 - 低成本资金是关键 - 运营成本是竞争要素 务易波动 件利润上升 企业 外部变化 从数据通讯领域集成服务行业分析，可以看到集成服务的竞争激烈 ， 利润率逐渐降低，业务波动较大，难以作为中太的持续稳定发展的主业 访谈 集成服务行业竞争激烈，具备整合实力的公司才能在市场上居于主动 行业利润逐渐削减 行业联盟出现 市场正由关系营销逐步转向专业化、职业化营销 具备整合实力的公司相对表现较好 为 C 绩效 P 结构 S 行业 企业 技术突破 宽带化 分布化 多媒体 社会变化 上网人数快速增长 上网应用需求增多 政策变化 国内引入电信运营商的竞争机制 - 需求 - 产品标准化程度高 - 对品质与专业化程度的要求很高 - 产品 /技术更新快，技术性能要求高 - 供给 - 行业集中度较高 - 国外厂商技术领先 - 国内厂商有成本上的优势 - 固定成本较高，进入 /退出壁垒较高 - 科技机遇很重要 - 产能影响成本 - 产业链 - 主流供应商议价能力较高 - 客户议价能力高 - 营销 - 价格弹性较高 - 项目式销售，注重客户关系 - 客户集中度高，竞争激烈 - 国内厂家以直销为主，国外厂家以分销为主 - 产能 - 以接单生产为主 - 行业壁垒较高 - 行业收购频繁 - 纵向整合 - 前向 /后向整合程度较高 - 战略合作、长期合同方式很多 - 内部效率 - 控制 - 研发的管理是成本控制的关键 - 财务 - 盈利性高 - 价值创造潜力大 - 科技发展 - 投入巨大 - 技术革新 - 好企业的能力很强 企业 外部变化 从数据通讯领域产品提供商行业分析，可以看到产品有很大的发展空间和较好的利润回报，但参与竞争需要大量的资源投入 访谈 中国的 成功需要良好的开发平台和客户平台 寡头结构（大公司瓜分市场，小公司突破这一屏障较难） 技术变化快，产品的生命周期短 国家政策和技术标准对市场的引导性极强 中国市场需要贴近本土需求的产品 有良好客户关系和完整的解决方案的会有市场空间 良好的客户关系是营销的关键 过在技术市场、产品、生产、采购、营销、售后服务等方面与亚信、中兴、华为等公司进行综合比较，中太的关键技能平台还存在较大差距，需要逐步完善 资本平台 客户平台 营销、渠道平台 人才平台 R&D， 产品平台 融资能力 并购增长能力 客户关系能力 客户网络 客户服务效率 市场策划能力 渠道策划 /建设能力 营销管理能力 渠道的深度与广度 人力资源开发能力 人才培训选拔能力 人才激励体系 中太新战略可能需要的技能 产品调研能力 产品选择能力 迅速获得产品的能力 技术商业化能力 掌握技术前沿的能力 技能改变 战略调整 政策配合 产品组合改变 投资理念 改变 资源改变 战略转型成功的主要杠杆 品牌 2 1 1. 在今后的计划中设计 2. 在 前中太地战略转型只完成 10左右，因为： 新的战略方向并未完全清晰 战略转型的计划并未完善 与转型相应的组织变革尚未展开 为转型准备的营销、研发平台初步建立 过内外部分析得出的主要结论及建议 中太制定了由 并未明确转型过渡期的具体策略，也未准备好新战略及所需的相关技能和资源平台 由于对战略转型的准备不足，中太出现了转型期的波动，出现经营业绩下降，团队不稳定等“转型期综合症” 通过对行业、竞争对手及中太内部的分析，远卓认为阻碍中太成功完成战略转型的瓶颈是营销、研发、客户经营能力的准备不足 建议中太短期内进一步清理公司的战略方向，并立即着手搭建营销渠道平台、研发产品平台、客户经营平台、人才平台和资本平台 议二：中太应认真分析华为的发展模式，并确定中太自己特有的以产品为导向、 为成功要素的总结 华为在不足 13年的时间，由一个贸易商发展成为中国最大的有自主产权的电信设备供应商，主要是源于快速膨胀的市场和一系列优秀的内部战略决策 华为通过由贸易开始的一步一步战略提升，已演变成为以“经营客户”为核心的本土领先的 “ 的竞争和营销策略是促进华为一次又一次进行战略转型的关键之一 为实现竞争和营销的目标，华为建立基本法以提供组织和管理的保证 为成立仅 13年的历史，就从一个民营小企业迅速成长为中国最大的电信设备供应商 员工总数 16000余人， 85具有大学本科以上学历。其人员构成为：销售人员占 36，研发人员占 43，管理人员占 11，生产人员占 10 总资产为 1999年）， 2000年实现销售收入 220亿，上交利税 27亿 产品覆盖固定电话、移动通讯和数据通信三大领域 每年将销售额的 10投入研发，已申请专利 631项，在国内设有 5个研究所，国外设有 4个研究所 营销渠道完善，全国设 33个办事处 资料来源：华为网站 为目前成功的原因，除了高速膨胀的行业需求之外，更重要的是其采取的一系列的内部决策 05010015020025030035040088 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01销售额（亿元） 代理销售程控交换机 政府停止对进口交换机的免税优惠政策，支持国产机 中国联通成立，竞争加剧，行业需求剧增 程控交换机的早期研制生产 介入数据通信领域 先后成立上海、北京研究所 制定华为基本法 使用两线式分销模式 电信市场进一步开放，政府和企业等单位也加大对网络建设的投入 年代 外部因素 内部因素 本土化 战略 选准方向 加大研发 建立管理平台 建立分销平台 为的总体战略经过了“四步走”的演变，目前已定位在“经营客户”的层面上 低价竞争 低价竞争 ，从国外厂商口中抢夺市场份额 本土化技术 通过 加大研发和产品创新力度 ，满足客户对本土化技术的需求 经营客户 不单纯追求客户服务，而是通过提出市场新概念、 与客户成为利益共同体 ，从而达到经营客户的目的 88年 90年 90年 95年 95年 99年 99年至今 贸易起家 进行电信设备 贸易 ，并将原始积累投入到技术开发 族厂商 一流厂商 国际化厂商 90 95年 95 2000年 2000 年 华为在创业之初便将自己定位于“世界一流的电信设备供应商”，达到这个目标，华为仅仅经历了 10年时间 华为实力弱小时，在策略上将自己定位于民族厂商，每次展会都在自己的展位插满红旗 这 取得用户和国家的理解 ，争取到了更多的订单 华为不断研发，进行 技术积累 逐步 超越国内竞争对手 巨龙、大唐和中兴，成为国内一流的电信设备供应商 华为在海外成立了四个研究所，并将 产品源源不断向海外输出 与 国际最先进技术接轨 ，在某些领域甚至超越国外厂商，得到国际认可 高速增长的电信市场领域，营销成功的关键不仅仅是市场培养，还是 对竞争对手的挤压 。华为能够在不同的发展阶段，以及在不同的产品市场，明确竞争对手并制定相应的竞争策略 华为与上海贝尔的竞争案例： 市场追随者 市场挑战者 市场进攻者 市场领导者 市场竞争 环境 上海贝尔占据牢不可破的市场优势 华为非常弱小 上海贝尔优势明显 华为占据农话市场，并开始侵入城市 平分秋色，双方在关键市场展开正面竞争 华为领先 上海贝尔 华为竞争 策略 避实就虚，攻占农村市场以及东北、西北、西南等落后省市 “农村包围城市” 大力排挤富士通等二流国外厂商 低价策略，经营客户、不断提出新的市场概念、全面挤压上海贝尔 以规模竞争 确定新的、更大的 竞争目标 1995 1996 1997 1998 1999年 为成功的重要营销战略就是 细分市场、选择目标市场、产品定位），在与竞争对手的较量中，屡战屡胜 细分市场 （ 选择目标市场 （ 相应的产品定位 （ 通过对市场进行360度扫描，把市场按地域、技术标准、用户情况等不同标准进行细分 结合自身和竞争对手的 细分市场进行判断，选定主攻的目标市场 根据目标市场的需求特征，组织个性化的产品、服务和整体方案，并集中资源使产品使目标市场达到绝对的竞争优势 为营销系统的架构，已部分演变为按对象建立销售系统、按产品建立行销系统的矩阵式营销网络 A 产品事业部 客户中心 销 售 市 场 生 产 开 发 地区销售分公司 区域技术资源中心 B 产品事业部 客户中心 销 售 市 场 生 产 开 发 地区销售分公司 区域技术资源中心 后服务 电信市场 潜在客户 用户 可能对象 取得新客户 扩大用户购买量 维系用户忠诚度 华为以“经营客户”为中心的营销过程 通过“阳光行动”全国巡展等形式，大范围宣传产品、教育用户，引导本土化概念，使自己成为中国电信设备标准的制定者 各地区销售人员对潜在客户进行开发 用杀手式竞争方法争取客户，在竞标之前与客户融成一片，站在经营客户角度设计方案 华为更重视现有用户的升级与经营，以提高公司效率 为的营销已从简单广宣发展到了媒体活动和概念营造的整合性策划。广宣重点已从“产品展示”转向“概念传播”，并且通过展示会、全国巡展和媒体宣传三种途径达到传播目标 “关注客户需求、提升网络价值” “创新永无止境” “客户化网络解决方案” “新世纪、新网络” “步入宽带新纪元” “以领先的核心网络，服务祖国移动通信” 99年 5月大连联通展 针对移动通信产品 99年 6月上海国际通讯展 针对宽带网络产品 99年 11月北京国际无线通信设备展 针对 00年 3月第三届国际数据通信展 针对数据通信产品 00年 10月北京国际通信展 针对宽带城域网 00年 11月 全国阳光巡展 媒 体 全国巡展 展示会 互联网、机场灯箱、专业出版物及媒体炒作 管理人员、技术人员共同组成巡展团，对各大城市进行有主题地巡展活动 几乎参加每一次展示会，在展台规模、展示内容、人员素质力争超过竞争对手 概念营销 活动推广 宣传方式 销售方面，华为已形成一个良好的销售体系，并用成为“世界一流的电信设备供应商”的理想统领和激励销售队伍 战略、使命 销售人员分布 对营销支持度 指导及监督 招聘及培训 信息资源 激励及回报 各项销售技能 各省份设立销售公司，销售人员在当地开展营销工作 每个分公司都有干部部，加强监督。强有力的统一指挥 招收应届毕业生、技能培训与企业文化培训相结合 较早地使用 分支持销售工作 给员工高于行业水平的收入、利用股权保留人才、注重短期激励与长期激励相结合 良好的客户关系、敏锐地发现机会、团队精神、顽强的进取心 积极参加行业展示会、阳光行动、媒体宣传和炒作 成为世界一流的电信设备供应商 为不断进行优化的分销渠道，在其高速成长中发挥了重要作用，成为华为产品销售的高端平台 华为 七大区域代理商 二级代理商 二级代理商 用户 华为 用户 华为 区域分销商 高级认证代理商 中小企业用户 高级分销商 一级代理商 特约代理商 行业（区域）大用户 1997 1999 2001 以直销为主，未建立分销渠道 建立以七大区域分销商为主的分销渠道 建立以和光、港湾为主的 “ 两线模式 ” 分销渠道 司宗旨 一 . 核心价值观 二 . 基本目标 基本经营政策 一 . 经营重心 二 . 研究与开发 三 四 . 生产方式 五 . 理财与投资 基本组织政策 一 . 基本原则 二 . 组织结构 三 . 高层组织管理 基本人力资源政策 一 . 人力资源管理准则 二 . 员工的义务和权利 三 . 考核与评价 四 . 人力资源管理的主要规范 接班人与基本法修改 一 . 管理控制方针 二 . 质量管理和质量保证体系 三 四 . 成本控制 五 . 业务流程重整 六 . 项目管理 七 . 审计制度 八 . 事业部控制 九 . 危机管理 基本控制政策 目标和理念 战 略 组织和人力资源 运作流程 基本法 同时华为请顾问公司帮助制定华为公司基本法，来为华为的竞争制胜提供组织和管理的保证 华为提倡“狼”的精神，也是其营销成功的关键因素： 敏锐的嗅觉 团结一致 不屈不挠地进取 为的成功对中太的启示 中国数据通讯市场是极具吸引力的行业，以自主产品为导向的综合型 太由 中太应采取一系列的深思熟虑战略决策（产品战略、研发战略、管理平台、营销平台），才能发展与实现战略目标 中太应以“经营客户”为公司的总体战略，来借鉴与发挥 中太应清晰制定自己的竞争策略，即：目标客户、目标竞争对手和竞争制胜的方法 中太应形成系统的营销体系（市场策划、销售管理、营销执行能力及渠道网络） 全面核准中太的组织 ,文化与管理原则，以确保“经营客户”战略的实施 议三：快速制定中太战略，使之成为公司行动的纲领，重新强化 挥其公司战略规划、实施和特殊项目管理的能力，并且通过实施 /S 和 ） 为战略目标达成提供管理体系 太应再次确认指导全公司的公司使命 “满意沟通你我他” 中太致力于为用户、运营商和合作伙伴提供高质量的产品和服务，以实现人与人之间讯息的满意沟通 鉴于本使命已在中太使用，远卓未作调研，但认为仍有改进的可能，建议由广告公司来分析并提出建议 太使命的诠释（建议） 满意沟通 你“客户” 我“中太员工” 他“伙伴” 满意的产品 满意的服务 满意的价格 满意的工作 满意的成长 满意的环境 满意的合作 满意的回报 中太致力于中国通信行业的建设 中太员工致力于为客户、伙伴提供优良的服务 太远景目标 中太将实行以客户为导向的总体战略，即通过“经营客户”的方法，不断向客户提供令其满意的产品与服务，为客户创造价值，从而发展成为中国数据通讯领域一流的产品及增值服务提供商。 太具有优秀的成长潜力 中太处于成长性的行业 强有力的董事会与股东团队 优秀的经营团队 初步形成的运营平台 有不同的优势和劣势 定义 优势 劣势 集成导向战略 技术导向战略 经营客户战略 现有业务模式非常成熟 一旦成功，可以建立较高的核心技术壁垒 很高的投资回报率客户导向，可以更好地把握市场机会 投资于组织可提高运营效率且投入小 利润率较低 资金压力大 业务量波动 需要强有力的研发核心团队 技术投资风险较大 需要大量资金投入 缺乏核心技术壁垒 必须具备对客户需求和技术发展的敏感触觉 要改造公司组织使之成为满足以客户为中心的要求 以集成业务为主导 含走货、集成服务 以领先的或独特的技术为业务核心 在研发上采取高投入，不断追求技术上的进步 以客户需求为导向，为最大程度满足客户需求提供相关产品及增值服务 卓认为中太的制胜战略应该是建立以集成为基础，以技术为支撑的“经营客户战略” 中太不能单纯采取集成导向战略 单纯的集成服务竞争日趋激烈，上、下游的不断挤压使得利润空间大幅压缩 太的资金成本较高 中太也不宜仅采取技术导向战略 微软、 3M、 施乐是采取该战略的成功典范 中太现状决定其不适于在研发上做大规模投入 真正可以成为核心的技术优势尚未建立 中太以往在产品领域的经验不足，资源技能还需要相当一段时间才可能建立完善 对于中太来说，采取经营客户战略已具有一定基础 吉列、海尔、联想等是这方面的典范 中太已建立良好的客户关系基础 公司一直走定制开发路线，更可能贴近客户，成为客户的伙伴 但“经营客户”战略对公司整体的洞察力和运营能力都有较高要求，对中太提出了挑战 此，远卓建议中太在近一两年树立“以客户需求为中心”的战略，并汲取快速其他优秀公司的作法，形成自己的制胜战略 中太的致胜战略（ 在优秀 的客户群 体上不断追 加服务和产品， 构成中太连绵 不断、持续增长的业绩 寻找客户 理解客户 服务客户 拥有客户 搭建经营客户平台和技能 不断增加产品及服务 并购以增加产品 恒基伟业的商业伙伴和商务通用户 吉列的“男士” 海尔的“用户” 吉列的品牌、生产体系 海尔的服务 平台 恒基伟业的 营销体系 秀的持续增长的公司均按三层面严格地开展投资，发展和企业管理 远景目标 坚实、稳定，在行业内居领先地位 有专业技能 与基础平台吻合 技能平台 运营管理 市场营销 良好的社会关系 品牌 客户关系 资金 人力资源 资本通道及运作 风险管理 并购能力 较为坚实、稳定，在行业内居一定地位 风险相对可控 与基础平台有 50%以上的吻合 高风险高回报并购业务 企业常见的问题 远景目标是什么？ 第二层面业务是什么？ 第一层面业务是否坚实？ 技能能否支持？ 第一层面 第二层面 第三层面 太的三层面应也严格遵守其规律 远景目标 以 主，形成坚实、稳定，在行业内居领先地位的基础业务 培养强化专业技能，使之具有核心竞争力 技能平台 运营管理 市场营销 良好的社会关系 品牌 客户关系 资金 人力资源 资本通道及运作 风险管理 并购能力 在风险相对可控地前提下，发展 产品业务 有效借用现有平台 稳步过渡 要求中太 准确确认远景目标 继续夯实第一层面 培养第二层面业务所需的技能平台 平稳过渡 准备第三层面的思考 第一层面 第二层面 第三层面 在风险相对可控地前提下，进行 并购 开展其他多元业务 急需加强的技能 经营客户战略”的核心是通过各种手段，达到客户满意度的最大化，以提高竞争力并长期赢得市场和客户忠诚度，实现 “经营客户”的目标 “经营客户” 提供全面解决方案 服务客户 （以海尔客服为范例） 客户服务 市场策划 直接营销 目标营销 建立机制 发现需求 创造需求 影响国内行业标准的能力 本地化 需加强 尚未有体系 已有基础，关键在于整合 需加强 需加强 需加强 太 1 3年战略目标（定性部分） 稳定军心，凝聚士气 最贴近客户，最能满足客户需求并占有最好的客户群体 建立把握经营客户客户的最核心的技能 战略规划，构建“经营客户战略”所需的平台 建立完善的技术引进 /本土化 /商化能力 保证预定业绩的达成：三大战役 2001 2002 2003 战略成功 技能构筑 战略转型 001年战略目标之一：稳定军心，凝聚士气 中太现状 员工流动比率太大 员工心态比较疲惫 对公司信心不足 管理层缺乏统一的感召力 中太可从以下方面改进 制定清晰且激动人心的公司远景规划，并在全公司范围内广泛推广、达成共识 制定改革时间表并传达给骨干员工 制定可短期实现的业绩改进目标并实现这些目标，强化员工信心 现实具体的管理性承诺，以坚定员工信心 加大员工培训力度、发展软体激励力度 迅速发掘一批有潜力、对公司有极高忠诚度的中层精英，使其成为扭转局面的中坚力量 001年战略目标之二：确保本年度预定业绩目标的达成 保证业绩 “辽沈战役” “平津战役” “淮海战役” 8、 9两月完成 2亿元 高层主管每人负责 5000万，按项目或按客户分工 制定极其明确而有灵活性和可操作性的价格策略 改善服务形象和质量 技术交流上采用明星战术 8、 9、 10三个月主攻产品，新产品至少完成 6000万元业务 高层主管可以考虑按产品分工负责 选择有实力的销售人员拿下大单 提高融资能力 进一步开拓市场 8 12月削减 约 30 的削减 在 8月不能影响销售，9月不能影响产品业务 研发部门的 60%资本化 001年战略目标之三：规划战略，并构建新战略所需的技能平台 “经营客户”战略所需平台 R&D， 产品平台 人力资源平台 营销平台 客户平台 资本平台 管理平台 中太可从以下方面改进 迅速建立产品扫描、筛选和商化能力 迅速建立符合新竞争战略的优秀人力资源机制（培训、选拔、激励） 建立通畅的分销渠道，建立直 /分销协调机制，强化市场策划功能 建立客户关系管理系统和经营机制 储备 M&强资金运作能力 引入麦肯锡的战略管理和 中太现状 研发上没有专门负责技术扫描、产品引进、商化的机制 人员流失严重，人力资源不足 分销渠道正在建设过程中，机制尚不完备，市场策划不完善 没有体系化的客户关系管理平台 在筹划中 没有明确的职业化管理体系 太的业绩目标（战略目标定量部分） * 2001 2002 2003 件 软件 2001 2002 2003 件 软件 销售额 （ 利润（ *本部分策划需要管理层共同制定 单位：元 建议中太运营团队迅速确定总体战略并指导业务发展部共同制定详细的 3 1计划 月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 业务总结 对去年全年的业务做一个总结 各事业部根 I 制定明年的 制定 1 3年的战略规划 I 制定当年 /明年的财务预算和指标 相应的策略和资源 定义：本年业绩的总结和分析、对下一年度的精确承诺、弥补与 S 的误差 目的：明确公司明年的财务数据、 计划明年的资源配置 对股东的汇报和承诺、部门和人员考核地基础 定义：宏观地对公司进行三年的业务预测、费用预算和战略规划 目的：指导资源的分配、为公司提供远景的预测和发展战略规划 对公司所在市场作出分析并提供相应对策、满足管理和股东的需要 S I S 进 S /S 的实施，以加强中太整体的实施能力 建中太 入麦肯锡的战略管理技能，以强化中太的战略管理规划、管理和特殊项目能力 重建 从内外部招聘既懂技术，又懂业务的人才 明确其战略规划、业务发展职责 短期由顾问指导，由 接上项目 引入战略规划技能和特殊项目管理 大力度地 在项目上锻炼，接受任务和指导 在 战略细化、并购等中为公司提供策划价值 行总结 迅速召开中高层管理会议及董事会，讨论远卓提案，并确定公司的使命和远景目标 明确以 技术创新为支撑的“经营客户”战略的运营方向，迅速调集资源并调整组织，以保障在运营中的高效实施 按围绕 速反应、 对标准的影响力、经营客户、 逐一形成行动计划和责任，以便取得实效 通过清晰、量化且有把握取得成功的战略目标，激发员工的信心与士气，并向合作伙伴和客户进行准确沟通 议四：中太应实施以“经营客户”为主的运营战略，迅速搭建运营体系，引导组织变革和文化的形成 太总体战略的核心是“经营客户” 通过对客户需求的敏锐感觉和及时反应，以全面细致的客户服务、主动积极的针对性营销、全面的解决方案、完善的客户关系管理，实现核心优秀客户的最大满意度，并达到经营客户的目的，从而实现中太盈利的持续增长与核心竞争力的提升 太及其竞争对手对客户的经营程度及业绩比较 中太 不是系统、主动经营客户，基本上是跟单走的关系营销 客户有投资计划时就扑上去打关系；客户没有投资计划时就走掉 亚信 有一些经营客户的意识和行动 如在联通单上，亚信从联通的角度为联通设计方案 华为 有一套成形的经营客户机制与理念 每个员工都被灌输经营客户的概念 经营客户程度 业绩状况 低 高 经营客户”与“关系营销”的特点对比 经营客户 关系营销 公司整体行为 组织对组织的行为 具有长期性和稳定性 可以通过股权、战略合作等方式与客户进行组织性融合 具有系统性 双赢性 通过组织与产品体系，使客户关系具有一定的可继承 前提是具备自身的有竞争力的产品和服务 基本上个人行为，个人因而对此有“垄断性” 双方均为一对一的行为 通过寻找枪手，以原始的利益吸引的方式抓住客户 零散的和不可规划 利益团体较乱 与当事人有重要关系，不具备可继承性 前提是有可靠关系和打关系的人 经营客户大大优于多数企业采取的关系营销方式，在中太由 项目导向）向产品 /服务综合导向时，“经营客户”的战略更为合适 洁公司的客户竞争战略是宝洁竞争获胜的关键 宝洁公司在公司上下树立强烈的“经营客户”理念，注重领导客户的战略发展方向，帮助客户建立其在行业中的竞争地位 早在 1996年，便为客户建立 助客户管理物流、资金流 1999年，建立客户助客户进行生意计划、人力资源、物流、投资回报率等全方面管理 一直以来，按宝洁思路，派驻客户经理，帮助客户管理日常业务 卓建议中太应逐渐由关系营销转为“经营客户”的管理理念 以基本的产品（群）抓住客户，建立客户基础 以一到两个突破性产品打出品牌 全面经营产品组合以盈利 不断量变升级，引入新产品 引入质变，平台升级 牢靠的客户关系 长期准确的跟踪和把握客户需求 完整经营客户的系统（产品系列、服务组织） 成为在某些领域内有良好客户群体的“精品华为” 可以以低价方式，也可以以重在切入和占据市场份额 加强R&D 重在精品 加强品牌管理 全面开发 重在组合盈利 经营客户战略” 包括“ 3S C”的要素 客户经营） 贴近客户的需求 提供良好的个性化客户服务 解决客户的问题 完善的解决方案 对客户问题和需求迅速响应 客户满意度的最大化 有效的经营客户并获得长期的合作和高价值得项目 营销） 建立良好的客户关系，建设通畅的营销渠道，进行主动积极的针对性营销和完善的客户关系管理 生产供应 /实现） 高效地完成产品的开发 /商化，向营销渠道源源不断的输送适合客户需求的产品，并提供全面的解决方案和周到的客户服务 产品嗅觉） 感知技术和市场的机会变化，并形成产品概念，转化为中太在产品上的机会 太应针对每个要素采取行动 关键要素 要求 现状 弥补措施 跟踪客户的需求变化 跟踪市场的变化与机会 跟踪技术的发展 建立有效的运作机制 强化客户关系 完善营销渠道 建立伙伴关系 进行目标营销与主动营销 提供全面解决方案 有一定的自有产品基础 具有较强的技术实现能力（研发或引进） 高效的运营 保持公司的灵活性 仅有少数人在跟踪需求的变化 对市场的变化与机会的把握是自上而下，缺乏自下而上的机制 缺乏专门跟踪技术发展的职能设置 没有针对 建立扫描机会的网络体系 建立 改变产品筛选与决策机制 分销体系尚不完善 没有建立客户关系管理的体系和机制 缺乏对分销体系有丰富经验的管理者 技术引进 /本土化体系尚未建立 提供全面解决方案的能力有待进一步提高 完善分销体系与市场策划能力 建立客户关系管理的体系和机制 引进分销与客户关系管理方面的高级人才 建立技术引进 /本土化体系 建设高水准的解决方案部门 见上页 零散的客户管理 个人行为大于组织行为 缺乏专业的人才和健全的体系 文化上存在差距 引入人才 健全体系 培养技能 在实战中发挥效用 并形成网络和机制 市场信息（领先于国内竞争对手） 跟踪大客户的运营计划（投资、采购） 跟踪分析国家政策走向对市场的影响 技术信息（紧跟国外最新技术） 把握国际标准： 把握国际最新技术（硅谷 内部运作 体系化、机制化 要落实到第一线人员 要求信息充分流通、共享 决策速度要快 需要高层人员牵头 需要建立直接向领导层负责的一级部门 需要建立 360度扫描机会的网络体系 销售： 跟踪客户投资计划 售前： 跟踪客户需求变化 R&D： 跟踪技术发展趋势 市场部： 跟踪市场动态 需要建立 责规划和管理公司的技术方向和投入 访谈 对中太的要求 覆盖的营销体系，保证中太的产品可以迅速进入市场并完成业绩 太 现状 培养专业的营销人才，加强与专业广告、公关和媒介公司合作，全面提升公司的营销企划能力 通过发展各级代理商，健全分销体系 通过建立文化、培训技能和严格的目标管理，锻造一支强有力的销售团队 销售 市场、 健全而积极的分销体系 良好的物流、信息管理 强有力的销售团队 敏锐的市场洞察力 良好的营销策划能力 良好的品牌管理能力 分销体系尚未健全 直销队伍士气不高、经验不足 目前的市场部从组织到技能都不完善，不能充当整体营销的领导者的角色 对中太的要求 后服务 客户 潜在客户 用户 可能对象 取得新客户 扩大用户购买量 维系用户忠诚度 促销 宣传文章 销售代表接触演示 试用 认得他 为他作些特别的事情 交叉购买 产品 /服务升级 直接信函 直接回应广告 口碑效应 名单收集 电话行销 品牌广告（线上 /线下） 公关活动 奖励他 告诉他各种信息 研讨会 市场 客户服务 销售 售和客户服务工作 要求中太的营销做到： 系统性 连续性 专业性 议中太加大客户管理力度，首先重建客户管理中心 与技术部门紧密协作，向用户提供高质量的售后服务，包括技术咨询、备件服务、产品维修等 对用户和产品数据库进行动态分析，为准确制定市场营销策略，新产品开发策略提供数据支持 利用用户信息数据库提高终端客户满意度和忠诚度 通过用户信息数据库知识共享系统，为销售部门、市场部门提供支持，以提高其工作效率 协助代理商了解市场信息和客户情况 关怀客 /用户，了解客 /用户的需求，使他们能充分感受到来自公司的重视 选择适当的客户管理信息系统，缩短客户投诉处理时间 设计合理的服务标准，针对客户对公司的重要性提供相应的服务，将“客户至上”的经营理念传达到我们的每一位用户 为公司各内外部项目提供及时 、 到位的支持 ， 监督对外项目的服务品质 ， 及时将用户意见和改进建议反馈给项目负责人 利用客户反馈迅速 掘 )新的客户需求 对部门员工和代理商提供相关培训（包括产品、品牌维护以及处理客户投诉） 准确把握客户需求，必要的话，派专人帮助客户分析问题，并引导用户用我们的产品 /方案解决问题 职责 客户中心总经理 信 息 中 心 售 后 服 务 中 心 咨 询 和 投 诉 处 理 中 心 客户规划中心 太客户管理中心应形成一系列的可执行的方案 目标 识别、获得、开发、保持适当的客户，使用数据以更好地了解客户期望和需求，同时方便客户获得所需的信息和服务。目标是由将客户视为一系列产品交易转变成为与中太的终身伙伴。 客户保持 客户细分客户开发 盈利性服务的品质与速度整体的客户观客户获得 客户接触点客户生命周期内的需求产品开发形成整体的客户观 客户生命周期内的需求准确把握 产品开发建议 客户保持方案 客户开发方案 客户获得方法 客户细分报告 服务的品质与速度定义 客户接触点分析 客户盈利性分析及中太经营客户的盈利性分析 应提交的方案 佳经营客户模式要求中太逐一回答以下问题，形成完整的体系 需求 产品线宽度与客户适配性 价格 促销 服务 供应 预测 订单 储运 发票 失败分析 客户数据库 战略 对客户的理解 关系层面 关系管理 销售计划 工具 客户现场支持 销售知识与技能 织 直销 分销 公司员工 销售队伍知识 客户方案组织 通路行销 测量 客户满意度 业务单元成绩 客户利润分析 支持体系 太客户管理流程设计 中太地位 差距分析 超越计划 长期客户 战略 客户要求 目的 方法 了解客户全面的深刻的要求。寻找对中太最有吸引力的目标客户群 客