183 麦肯锡-联想事业部战略规划报告

密 001财年 2001年 02月 23日 001财年规划要点 （逻辑关系图） 2、竞争力分析 3、主要策略 1、客户需求分析 4、推进计划 5、组织保障及资源需求 组织结构及人员编制 组织建设 业务核心流程 落实矩阵管理 资源需求 6、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本 宗旨 职责 目标 总体竞争态势分析 区域竞争趋势分析 竞争对手分析 外部环境分析 内部竞争力分析 市场规模 区域需求 目标客户需求 技术发展趋势 价值定位 面对挑战的对策 财务 市场 客户满意度 关键能力 宗旨 职责 为企业 /政府 /教育类机构客户提供最受欢迎的括台式电脑、工作站和未来的 ，为公司提供稳定、持续的利润回报，并 持续 储备和提高核心技术和关键能力。 保证完成公司下达的各项经营指标； 负责产品的策划、开发，不断推出有竞争力的产品； 负责产品推广的策动、支持和监控，制定产品政策并提供技术支持； 不断优化和创新运筹模式，降低运营成本，提高产品的竞争力； 负责产品生命周期全程的质量管理； 建立健全高效的事业部运营机制。 ， 财务目标 市场目标 关键能力目标 销售收入： 毛利 : 毛利率： 13 贡献利润 : 贡献利润率： 销量： 180万台 市场份额： 市场排名：中国和亚太第一， 全球第十 产品链 相关目标：产品、研发、工程、质量 供应链 相关目标：物流运作、采购控制 市场链 相关目标：亚品牌推广、客户需求、技术支持 客户满意度目标 直接客户满意度： 合作伙伴满意度： 代理商 、 供应商 内部合作满意度： 直接客户满意度 客户满意度目标 直接客户满意度： 项目 满意度 （ 00 平均分 （ 00 01 目标总体满意度 据来源于 00中“ *”号表示 00中 01目标按 5%的增长率计算得出。 代理商满意度 客户满意度目标 合作伙伴满意度：代理商 项目满意度（ 0 0 Q 3 ）平均分（ 0 0 Q 3 ）01 目标合作整体评价 87% 4 . 1 4 4 . 2 6商用电脑产品质量 83% 4 . 2 0 * 4 . 0 0商用电脑价格调整政策 68% . 9 9商用电脑机型切换满意度 70% . 0 5产品政策合理性行业投标政策整体满意度 55% . 7 9新品整体评价 88% . 3 3产品方面新产品评价 新品政策整体评价 76% . 1 9产品供应 总体 情况 63% 3 . 6 8 4% 3. 57 次开箱的操作处理 60% 3 . 6 1 3 . 7 9 据来源于 00中“ *”号表示 00中 01目标按 3%的增长率计算得出。 供应商满意度 客户满意度目标 合作伙伴满意度：供应商 注：数据来源于 002企划部调查，其中 01目标根据 3%的增长率计算得出。 项目平均分（ 0 0 Q 1 & Q 2 ）01 目标总体满意度 9 . 0 8 9 . 3 5采购专员 9 . 3 5 9 . 6 3预测总体水平 8 . 4 5 8 . 7 0物料采购 索赔退件 （ D O A ）总体满意度 8 . 4 9 8 . 7 4总体满意度 8 . 7 8 9 . 0 4技术工程师 9 . 0 5 9 . 3 2研发项目的管理能力 8 . 9 0 9 . 1 7产品开发方案明确性 8 . 5 5 8 . 8 1研发周期 8 . 6 3 8 . 8 9技术协作样品测试和确认反馈的及时性 8 . 6 8 8 . 9 4总体满意度 8 . 8 8 9 . 1 5质量工程师 9 . 0 8 9 . 3 5现场质量稽核工作 9 . 1 2 9 . 3 9质量控制 质量反馈信息总体满意度 8 . 8 3 9 . 0 9总体满意度 8 . 7 8 9 . 0 4服务索赔人员 8 . 9 5 9 . 2 2索赔退件 （ R M A ）总体满意度 8 . 5 1 8 . 7 7服务维修索赔对返修作业流程总体满意度 8 . 8 1 9 . 0 7 关键能力 项目 衡量指标 99 实际 00 实际 01 目标新产品规划能力新 品 上 市 成 功 率 ( 用 销 量及 市 场 影 响 衡 量 )- - 客 户 满 意 度 调 查 / 产品 整 体 评 价- 数 量 （ 含 专 利 ） - 18 待定技术研究能力论 文 、 技 术 报 告 数 量 - 未统计 100 篇规 格 保 证 能 力计 划 保 证 能 力研发产品开发能力成 本 控 制 能 力- 未统计 100平 均 工 程 周 期 （ 复 杂 16 天 14 天工 程 文 档 的 正 确 率 - - 9 5 %工程工程化保障能力解决一般工程技术问题的 平 均 时 间- - 5 天I Q C ( 南北 ) 92% 93% 94%直通率 （ 南 北 ） - 94% 95% 0 0 0 D P P M 2 7 0 0 D P P M 2 5 0 0 D P P 开 箱 不 合 格 率 （ 技 服绝 对 值 ）9 9 8 6 D P P M 9 7 0 0 D P P M 9 0 0 0 D P P 月 返 修 率 - 2 . 3 2 % 2 直 接 客 户 质 量 满 意 度 - 4 型 试 生 产 通 过 率 - - 90%批 量 报 警 处 理 回 复 时 间 - 5 天 4 天产品链质量全 程 质 量 控 制 能力M T B F ( 平 均 无 故 障 时 间 ) 5000h - 12000 关键能力（续） 项目 衡量指标 99 实际 00 实际 01 目标平均确认时间 /平均交货期 （标配）1 3 . 9 2 h / 6 . 6天1 2 . 1 6 h / 6 天 1 2 h / 5 存货周转天数 120 天平均客户询货响应时间 （按单）- - 1 天交货准确性 - 11 - 1) 88%物流运作能力积压损失率 1 =1 1 材料不合格率 7% 6%到货准确率 - - 80%供应链采购控制能力供应弹性 - - 牌 知 名 度 （ 首 选率）- - 第一销售预测准确性 ( Q 1 - Q 3 ) 30%客户需求把握能力 直 接 客 户 满 意 度 调 查 /总体满意度- 题解决速度 / 解决率 - - 10 天 /85% 001财年年度规划要点 2、竞争力分析 3、主要策略 1、客户需求分析 4、推进计划 市场规模 区域需求 技术发展趋势 目标客户需求 价值定位 5、组织保障及资源需求 人员编制 主要需求 6、财务预算 销售收入 毛利 贡献利润 研发投入 技服成本 竞争优势 +机会 争劣势 +挑战 T！ 0 1、客户需求分析 在产品、购买和服务上呈现多样化特点 大客户对对产品品质和个性化的服务需求强烈 高品质（可靠性、兼容性、可扩展性） 技术领先 面向应用（产品 /购买 /服务的针对性、配置灵活性） 安全易用 总体市场持续稳步增长 小企业市场增长最快 1 主要驱动因素 000位：万台 数据来源： 市场 定义 小企业 企业人数在 50人以下 大中企业 企业人数在 50人以上 （ 50500人以上） 政府 各级政府机构（含军队） 教育 学校且用于教育目的 即将加入 建立市场经济体系 国家加大信息化建设和教育的投入 结论 总体市场持续稳步增长 小企业市场增长最快 1999 2000 2001 2002 2003440 559 710 901 25% 48% 17% 10% 345 48% 15% 25% 12% 46% 19% 23% 12% 48% 19% 21% 12% 50% 18% 21% 11% 小企业 大中企业 政府 教育 37% 00%= 27% 61% 01/00 27. 5% 2 地区 主要需求变化 结论 市场潜力相对较小，零散采购只占 10% - 20% 长较快，普遍付款条件都比较苛刻，集中采购在 60%以上 视价格，普遍采用第三方招标形式，占总采购量 60%以上 意品质和服务，希望即时修复或备机 总销量 10%左右，发展趋势不是很强 总销量 20 %，零散采购占 70%以上 本上是集中招标采购，希望独立显卡 4小时快速响应，三年上门、三年全保 意零售店面形象，关注价格，自有资金购买力较强 次是价格，普教集中采购占 30%，高教普遍零散采购 望体现用户地位，绝大多数第三方招标，市场增长较快 包括产品、商务、服务等方面都个性化，对价格不敏感 无盘站）用户对 3营小企业购买可占 10%以上，价格品牌并重 府采购中心统一采购，买方信贷还不成气候 求增长平稳，普遍配置要求较高 望个性化的客户关怀和服务： 24叫随到） 户选择能力强，提出个性化定制需求的比较多 中采购和零散采购各占 50%，集中采购形式增多 年上门，承诺兑现，修复期短或备机 中在制造业，选择兼容机情况较多 率低，反应速度慢 1、共性： (1)大中企业客户对服务要求高； (2)教育客户对价格敏感 ,支付能力有限，部分用户希望用买方信贷解决矛盾； (3)小企业客户在意零售渠道规范性。 2、个性：中小企业在各区域发育程度差异较大。 西南 西北 东北 华东 华北 中南 信息来源：大区 3 产品 服务 小企业 大中企业 政府 教育 结论 渠道和购买 1、不同的目标客户群在产品、购买和服务上的需求呈现较明显的差异性； 2、大中企业客户对对产品品质和个性化的服务需求强烈。 单机使用为主 一机多用 有多媒体需求 质量可靠 应用环境多样 注重可靠性 , 兼容性 , 扩展性 部分客户对新 技术、新概念 产品需求较强 办公应用为主 注重信息安全 公用机房、多 媒体教室应用环 境占较大比例， 并对多媒体、扩 展性方面有集中 的需求 就近一站式购买 零散采购为主 自主选择能力强 希望渠道稳定长久 有重复购买特征 重视客户关系 招标成为主流 方式 倾向国内品牌 渠道引导力强 3、 4级市场 批量购买占较大 的比例 分散自主购买和集 中采购约各占一半 需要有便宜方便 的服务如送货上 门、简单培训 高标准（响应 时间、修复时 间、关怀服务） 个性化 需要常规售 后服务 需要常规售后 服务，普教客 户需要简单培 训服务 价格 在意价格拉力 在意相对价格 有价格特权心 理 招标要求低价 零散购买不在 意价格 对价格敏感 部分用户需要 分期付款 信息来源：大区和大客户部调查 4 小企业 大中企业 政府 教育 1、目标客户 2、我们的价值定位 3、我们能提供的产品 高知名度的品牌 适用高性价比的 产品 方便的购买与服务 技术领先高性能的 产品 高品质的产品 灵活多样的配置 稳定的渠道 个性化的关怀服务 国有品牌 最安全的产品 最可靠的服务 价廉的产品 面向应用的特色 可靠的服务 补天、奔月、逐日、 双子、网博士 奔月、逐日、双子 儒博士 4、我们能提供的服务 01标准服务 + 送货上门安装调试培训 一年 4次主动电话 /怀 01标准服务 普教：送货上门、 安装调试培训 商博士 (方案级产品 ) 01标准服务 + 三年上门 上门验机安装 一年 4次主动上门关怀 01标准服务 + 三年上门 上门验机安装 一年 4次主动关怀 （电话 / 注： 01标准服务 =00标准服务 +更短响应时间（ 2+明确的修复时限（ 2 5 2、竞争力分析 中国市场占有率和知名度第一 覆盖面广的销售 /服务渠道 较强的市场推广能力 成熟的产品运作机制 原台式深厚的管理基础 竞争优势 +机会 未深入了解客户需求，关注客户体验不够 产品品质和服务水准不如国际一流公司 渠道的增值推广能力较弱 产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求 信息化水平不如国际一流公司 技术储备能力不足 员工多渠道发展体系不健全 市场经济竞争刺激了小企业 37%） 国家重视政府、企业上网和计算机教育，使 持持续稳定增长（ 27%） 国家加大技术监督执法力度，提高竞争门槛，有利于大厂商 竞争劣势 +威胁 招标逐渐成为采购的主流方式，将加剧价格竞争，降低盈利能力 对竞争对手缺乏了解和竞争性策略；在教育等市场已有旗鼓相当 的对手，竞争白热化，领先地位可能失去 加入 人才竞争加剧 6 1997 1998 1999 2000 P 35 282 城 其它 方正 326 424 康柏 1997位：万 台 100%= 结论 ： 1、以方正为首的国内品牌成长迅速（除 2、国际品牌中除 以及 成长明显外，其它品牌持续下滑。 数据来源： 潮 实达 同方 7 续 ) 2000年 1100%= 单位：万台 69万 137万 50万 数据来源： 争态势分析 1、 小企业和教育市场的优势较小； 2、目前主要竞争对手是方正，应关注3、在小企业和教育市场目前还没有绝对优势品牌。 1% % 方正 3% % 海信 3% 其他 74% 7% 8% 4% 方正 10% % % % 其他 46% 其他 61% 其他 43% 方正 10% % % 长城 6% 方正 11% 长城 8% 实达 5% % 39万 教育 政府 大中企业 小企业 8 地区 主要竞争趋势 西南 西北 东北 结论 攻教育和证券，教育销量可能高于格配置灵活，主攻大中企业和高教、政府 攻金融和电信 赁、价格和校园网解决方案等策略主要在教育参与竞争 贴近用户、价格、扁平化渠道策略对 格策略紧盯 主攻教育和政府客户，渠道扁平化、决策程序快、销售人员多；地区间策略差异较大 动 在地州实施品牌授权 华东 道冲突较小 货周期短，政策灵活，在华东区投入力度大 级市场，低价，潜在竞争力强 福建、安徽有竞争优势 华北 对 方可以按照用户要求定制产品 中南 服务响应快 大中企业投入力度大 仅报价低，而且政策灵活 信息来源：大区 1、竞争异常激烈。 2、总体上的主要竞争对手是方正和 3、在各区域的竞争态势也有明显差异，应制定针对不同区域、不同对手的竞争策略。 9 结论 ： 1、目前方正是唯一有能力也有企图与我们进行全面抗衡的国内对手，采取紧盯步紧逼，尤其 2000年进步很快，应遏制这种势头。 主要竞争对手 (国内 ) 主要对手 优势 成功 /失败的原因 劣势 方正 数据来源 长城 品牌技术形象较好 针对性的行业市场开拓策略及资源投入 一线销售队伍庞大 决策权下放，市场响应快速、运作机制灵活 股东对回报率要求不高 低价策略 国产 生产制造能力强 有 示器 /硬盘） 品牌和市场推广能力弱 规模暂处下风，用户指名率不高 企业管理水平不高 产品品质不高 规模较小 传统国营机制 低价策略 紧盯 采取有针对性的竞争策略，如价格和攻关方面 0 结论 ： 1、需要提高产品品质，提升产品形象，挤占高端市场； 2、必须及时有效的应对 3、需要协同其它事业部提高集成方案服务能力，提高品牌的综合技术服务形象。 主要竞争对手 (国外 ) P 品牌可信度高富有科技内涵 产品可靠稳定 产品可靠性好 服务能力强 应用方案支持能力强 直接的大客户关系 个性化服务及客户定制能力强 品质好 价格较高 响应市场变化慢 市场覆盖面窄 价格较高 响应市场变化慢 市场覆盖面窄 直销模式覆盖面有限 缺乏有力的政府行业关系 外包环节（配送、服务）的质量不高 品牌形象好，个别行业地位非常稳固 产品品质好，服务水准高 运作效率高 直接客户关系 个性化服务 主要对手 优势 成功 /失败的原因 劣势 1 法规和技术变化趋势 国家加大技术监督执法力度： 如电工安全认证、电磁兼容和抗扰度认证， 01年可能会对不具备某项生产能力的厂商不发给相应的生产许可证等 相关政策法规 变化 影响 在技术上提高了竞争门槛，有利于 另一方面产生较大的质量风险隐患的可能性加大，在公关能力和危机处理能力上对 政府大力推广招标采购方式 将加剧价格竞争，降低产品盈利能力 即将加入 加剧人才争夺，并可能降低国际厂商成本，利于外国厂商发挥既有优势 2 法规和技术变化趋势 技术变化趋势 变化 影响 技术供应情况变动频繁，难于把握，造成产品运作难度加大 应密切关注相关技术（如发展和用户需求变化，敏锐抓住市场机会 竞争产品技术飞速发展，成本不断降低 笔记本电脑）越来越多分割台式电脑的市场 全球 游企业供应良好；但上游 网络应用发展迅猛，在用户端的应用范围愈趋广泛 3 业务价值链 竞争劣势 竞争优势 内部竞争力分析 成熟的运作机制 外部资源的整合能力 品牌知名度和占有率第一 市场推广能力 渠道覆盖面广 渠道覆盖面广 品质 客户体验不够 灵活性 多品牌定义模糊 产品规划前瞻性 并行开发能力 技术储备能力 生命周期全过程质量控制 增值推广能力 老产品销售惰性 新用户开拓能力 水准 个性化 运作的信息系统支持差 产品 市场 销售 服务 4 部分析 不利影响 中国市场占有率和知名度第一 覆盖面广的销售 /服务渠道 较强的市场推广能力 成熟的产品运作机制 原台式深厚的管理基础 市场经济竞争刺激了小企业37%） 国家重视政府、企业上网和计算机教育，使 27%） 国家加大技术监督执法力度，提高竞争门槛，有利于大厂商 招标逐渐成为采购的主流方式，将加剧价格竞争，降低盈利能力 对竞争对手缺乏了解和竞争性策略；在教育等市场已有旗鼓相当的对手，竞争白热化，领先地位可能失去 加入 人才竞争加剧 外部分析 有利影响 未深入了解客户需求，关注客户体验不够 产品品质和服务水准不如国际一流公司 渠道的增值推广能力较弱 产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求 信息化水平不如国际一流公司 技术储备能力不足 员工多渠道发展体系不健全 5 挑战（劣势） 对策 未深入了解客户需求，关注客户体验不够 产品品质和服务水准不如国际一流公司 渠道的增值推广能力较弱 产品和服务不能满足客户多样化、个性化的需求 信息化水平不如国际一流公司 技术储备能力不足 1、重点建设生产计划、变式 母盘制作等信息系统 1、 通过各环节（工作流程、工作方法、目标考核）强化客户体验，完善市场客户需求调研机制 2、建立细分市场的产品经理制，并相应调整产品规划 3、在客户端设立产品测试点，在新品开发中加入用户测试环节 1、加大在研发、工程、质量上的投入 2、明确设计测试、质量和服务（基本水准 +个性化）标准，分步实施 3、在宣传推广上针对 可靠性重点宣传 1、合理规划、政策引导、加强培训、目标考核，提高人员素质（ 2、以方案、用户应用案例为核心制作销售话术（ 1、建立客户需求分析制度， 产品和服务细分 2、推进实现 1、加大在研发上的投入，强化前瞻性技术和基础技术跟踪研究，提高并行开发能力 6 挑战（威胁） 对策 招标逐渐成为采购的主流方式，将加剧价格竞争，降低盈利能力 对方正等对手缺乏深入了解和竞争性的策略 加入 人才竞争加剧 国家加大技术监督执法，造成产品声誉风险隐患 1、合理制定政策，责权对等落实，提高投标专业水平 2、提高 公关能力 1、建立大客户直接联系人制度（大客户策略联盟部） 1、加强调研和战略战术研究， 建立竞争对手的情况反馈机制 2、针对地区、行业的竞争情况，采取针对性竞争策略 1、高度重视人力资源管理 ,通过加强培训、轮岗和技术职称等，深入解决员工发展的问题 1、提高产品品质和服务水准 2、提高危机公关能力 续 ) 7 根据 6/4 策略内容 策略依据 高对客户需求的把握能力 根据 4/6 速扩大市场份额 根据 2/1/3 /3/4/1 实提高产品品质 根据 6/3 “ 式 根据 5/出增值、创新 8 加强客户体验 ,提高对客户需求的把握能力 原因 具体实施步骤 整体 对客户需求缺乏深入了解和把握 现有产品线的客户针对性不强，无法有效导向和聚焦以更好地满足客户需求 事业部全员、各增值环节缺乏客户体验，把握客户需求能力不足 举措 建立细分市场的产品经理制，强化产品经理的客户体验 立健全调研机制，加强客户需求研究 对细分市场调整产品定位与规划 产品经理进行系统培训（ 01 04） 善产品经理工作规范(01 05) 统开展产品经理客户体验工作 (01 06) 统进行市场调研的培训，加深对市场调研的认识，提高水平（ 01 4) 展与调研机构的策略合作关系 (01 5) 施 市场调研计划 照 2001年调整产品 01 03确定方案 01 06启动调整 01 10完成调整 9 原因 举措 具体实施步骤 加强客户体验 ,提高对客户需求的把握能力 (续 ) 主要行业各新建 1(01 5) 立事业部用户测试用机交接流程 (01 4立与用户环境相同的用户环境测试实验室(01 7) 善客户导向的产品设计流程， 在新品开发过程中加入用户测试环节 , 及时修正和完善产品设计 强应用技术预研，为产品创造更多的服务、功能特色（宽带、安全、无线） 01 5) 01 6) 项预研成果，应用于产品 (01 10) 0 原因 举措 具体实施步骤 立用户质量跟踪机制，健全客户质量需求分析和反馈体系 立代理商供应反馈机制，设立、完善客户导向的 对行业用户，加强 现场应用支持工程师）工作 员到岗，建立工作流程、规范（ 01 04） 估完善规范（ 01 10） 五个大客户和三个中小企业中建立信息采集点，建立相关工作流程，逐步扩大质量信息采集范围 （ 01 6） 踪落实问题改进，完善信息分析反馈流程（ 01 9） 加强客户体验 ,提高对客户需求的把握能力 (续 ) 销售商务部理顺供应反馈流程 (01 5) 月开始供应反馈流程实施(01 6) 善客户导向的 括客户询货响应时间、交货准确性、确认时间方差 (01 4) 1 5)33 1 经营运作积极进取 ,加速扩大市场份额 原因 举措 具体实施步骤 总体市场持续稳步增长，必须全力抢占 对手成长迅速，市场竞争加剧，不进则退 作优势明显，应该充分利用 极富挑战性的年度和三年目标，需要强有力的实现策略 总体战略路线 毛利率 市场份额 2001 维持不变 大幅提高 2002 有所提高 继续增长 2003 继续提高 有所提高 1 整体市场实施全线攻势，在小企业及教育等活跃市场取得快速突破，针对主要竞争对手实施挤压式竞争举措 升产品综合竞争力： 实施 提升产品品质，提供高水准服务（ 01 7） 针对小企业及教育市场发布新品，争取市场主动（01 9） 力争推出按需配臵的销售模式（ 01 10） 市场部合作，加强产品及市场推广力度， 针对重点市场（小企业、教育）开展： 商博士工作计划 儒博士工作计划 定不给对手留空间的产品政策，实施 遏制竞争对手举措 ” （ 01 5) 2 2、依据双链和大供应链理论，实施供应链精细化管理，提高运作速度和准确率，降低成本，为扩大市场保驾护航 应商特点，分大类细化部件运作模式，并精细实施（01 6 1 6) 1 7) 经营运作积极进取 ,加速扩大市场份额 (续 ) 原因 举措 具体实施步骤 3、大力支持市场（中央、大区）实现：提高折扣包使用效率、增值的关系 /零售渠道建设、客户经理制建设、分期付款销售、招标方式的应对等关键工作项目 01 4) 01 4) 01 5） 01 5零售渠道 建设 (01 7) 01 9） 3 原因 具体实施步骤 提升服务水准的原因： 客户普遍对现有服务水准不满意 产品服务水准不如国际一流公司 产品服务水准落后于进一步扩大市场份额的需要 建设核心竞争力的需要 准承诺水平、承诺实现程度）。 可能方案： （ 1）提高快速修复能力（承诺 1天修复） （ 2）实行三年上门服务 （ 3）加强客户关怀，针对中小企业进行定期电话回访 1 04） 01 05） 01 07） 落实改进（01 10） 根据不同用户实行差别化和个性化服务 出第一项个性化服务方案 (01 05) 出第二项(01 08) 迅速提升服务水准 ,切实提高产品品质 4 原因 具体实施步骤 提升产品品质的原因： 客户普遍反映容性、可靠性、品质感、噪音等方面） 是提高竞争力和客户忠诚度的需要 是跻身国际一流企业，进军海外市场的需要 举措 高部件的共用性和一致性，以避免由于专用件过多而造成的研发力量分散 ,集中力量精雕细琢 . 发、工程三方共同对产品整体及主要部件的设计规格进行定义的开发体系，保证产品设计的标准、通用性（01 5 订完善和深入的设计标准（主板、结构、网卡等）(01 4 迅速提升服务水准 ,切实提高产品品质 (续 ) 5 原因 具体实施步骤 谨、细致和规范）在重点部件和客户直接感受强的方面重点突破 善现有产品开发流程，加强项目经理全程监控力度 ,规范和细化设计输出文件（ 01 4 级设计评审制度（01 4 01 6) 装、手册的品质感 (01 7) 主板的品质明显提升 (01 8) 举措 迅速提升服务水准 ,切实提高产品品质 (续 ) 6 原因 具体实施步骤 期集中在主板、电源、硬盘等方面） 举措 使测试范围扩大和加强精细程度成为可能 (01 4) 测试方案的生成系统 (01 5) 能齐全的测试实验室(01 8) 够运用信号级测试方法进行测试和问题分析(01 10) 低新技术在新产品中应用的风险 (01 5) 01 8) 迅速提升服务水准 ,切实提高产品品质 (续 ) 7 原因 举措 具体实施步骤 01 5） 01 6） 大供应商考评中质量指标的权重，提高质量指标底限（ 01 9） 助质量决策 始每月分析（ 01 06） 1 9） 迅速提升服务水准 ,切实提高产品品质 (续 ) 8 推进落实 “ “ 式 原因 举措 具体实施步骤 满足客户多样化需求的需要 建立 2000年12月已经占到当月销量的 （26100台），客户对供货速度十分不满 详细计划 第一阶段，提高特配需求反应速度，力争尽早实现按需配臵（01 07） 第二阶段，开展不出门的增值服务 (01 10) 第三步阶段 ,完成 供应系统的准备 (02 03) 第四阶段，实现代理级的可配臵订货(02 07) 22产品设计所必备的信息系统 22采购 ,销售订单系统 (最核心工程 ) 2产品预测 ,价格策略和渠道策略 9 内部管理强调继承 ,突出增值、创新 原因 举措 具体实施步骤 台式原有管理基础雄厚 组织拆分和扁平化，使员工发展空间扩大；流程简化，沟通顺畅，效率提高很大；有利于资源整合 公司三年规划的指导，有利于管理规划的系统性和连续性 炼进全员亲情凝聚 时针对干部短板有计划开展培训 点在研发项目管理方法的探索、积累以及推广增值 合今年公司对干部管理职责的要求，将员工对管理的满意度和干部的考核相结合 源共享，办公位分散布置，贴近业务、及时响应，满意度考评 1. 加强 团队建设 （突出新团队精神以及班子和全员的凝聚力） 阵式管理 模式的继承优化 0 原因 具体实施步骤 内部管理强调继承 ,突出增值、创新 (续 ) 举措 过实实在在的制度保障（如培训 /轮岗 /技术升迁） 深入解决 员工发展问题 配合公司推进研发、工程和产品序列，宣传多车道发展意义并注意在各项工作中体现技术职称的价值 加入 人才竞争加剧 文化多元化趋势，个人价值观发生变化 拆分使干部的经营和管理能力呈现短板，也形成员工知识能力、经验不足 目标管理机制的过程管理功能弱化 员工发展问题尚需深入解决 全面推进， 为 不同客户增值 员工上岗一律从测试、工程做起 控、采购，以及产品和大区之间的职业发展通道 1 原因 具体实施步骤 内部管理强调继承 ,突出增值、创新 (续 ) 举措 短并重 变式 盘管理系统等，直接增值 未来积累技术、方法和人才 力资源、信息等工作 全面贯彻增值 策略 时、准确 增值在于通过 手段信息化 ，提高分析效率；并深入业务，为决策层提供 符合业务规律的分析建议 面增值 值在于观念创新，形成良性沟通机制， 促进流程优化 值于继承和深化目标管理机制， 提升个人绩效 业部之星”激励机制，增值于提供各方信息，提升评选的榜样 激励作用 2 10 7 4 1 风险影响程度 远期 近期 1 0 风险发生的概率 风险的紧迫程度 中期 说明：“风险”指全部策略得到顺利实现的不确定性，不是对单一策略实施风险的评估； 风险影响程度用 1、 4、 7、 10评价，其中 10表示影响巨大， 1表示非常小。 3 风险来源 主要风险 降低风险的举措 产品品质的提高 服务水准的提高 为保证销量和份