【毕业学位论文】（Word原稿）FT公司IT运维业务服务质量提升研究

位论文 作者：陈 世宽 司 维业务服务质量提升研究 目 录 一、绪 论 . 1 （一）研究背景和意义 . 1 （二）研究内容及框架 . 3 二、相关理论及方法概述 . 6 （一）相关理论 . 6 （二） 务质量管理的工具及方法 . 11 三、 司的 维服务现状分析 . 19 （一） 司及其业务介绍 . 19 （二） 司运维服务案例介绍 . 21 （三） 司 维业务服务的主要问题及原因分析 . 30 四、国内外 维服务企业的借鉴与启示 . 40 （一）国际 务企业的先进经验 . 40 （二）国内优秀 维服务企业经验及模式 . 46 （三）借鉴及启示 . 50 五、 司 维服务质量提升策略 . 54 （一） 司 维服务质量的自我评估 . 54 （二）完善客户和用户满意度管理机制 . 58 （三）建立有效的运维服务管理体系 . 65 （四）提升运维服务平台的利用效率 . 68 （五）专注运维服务行业，提升行业竞争力 . 71 （六）完善内部绩效考核制度，建立公平竞争环境 . 75 六、结论与展望 . 79 （一）结论 . 79 （二）展望 . 79 参考文献 . 80 致 谢 . 82 个人简历 . 83 位论文 作者：陈世宽 司 维业务服务质量提升研究 一、 绪 论 （一） 研究背景和意义 1、 论文背景 近年来，随着信息技术的快速发展，国内多数企业已经完成了基础的信息化过程，一些大中型企业和一些对信息化依赖较高的行业，如银行、 电信、保险等，对其核心业务流程也已完成了信息化的改造，已经从无到有、从单机到网络、从个别部门应用到公司全员使用、从独立 系统到集成应用、从人工操作到自动化操作的转变。基本实现了全业务流程 、全部门和全员参与、自上而下的电子化数据处理， 为这些企业业务赖以运行的基础。业务对 统依赖越来越高的同时， 统的规模 和复杂度、管理难度也不断加大，同时对信息系统的管理和维护提供专业支持的需求也愈来愈强烈。随 着企业核心业务系统由建设期转入了运行维护期，此期间的运维工作 强度和难度远远大于建设阶段，企业的信息化工作重点 也转变为如何维护好这些信息系统，使其正常运行以更好的适应并为业务服务。传统的运行维护系统大多以人工为主 ， 这种方式事件响应慢、故障排查周期长 ； 同时 ， 服务过程的无序 性， 使得服务响应不及时 ， 引起客户抱怨 ， 严重影响了 务 部门对核心业务的支撑力以及 务部门的声誉 。 与此同时，在市场环境急剧变化、竞争日益激烈的今天，企业能否快速、有效的提升核心竞争力，成为企业面临的最主要的挑战；这就需要企业专注于其核心业务，而对于非核心、技术复杂度较高 统运维工作 外包给 相关 的专业公司去做， 从而有效的控制企业运行成本 。 这也 已 经成为全 球企业重要的战略思想和经营模式。 管理学 大师 彼得德鲁克早在 1989 年就说过 ： “任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式”。 据统计，全球 90%以上的企业中至少一项 务选择了外包。在国内，随着企业信息化应用程度的不断深入 ， 推动了 中国运维外包服务市场的进一步发展。据统计，中国运维外包服务市场规模 2005 年达到 元，。 近 年来，中国 维服务外包市场仍将保持快速发展趋势。 位论文 作者：陈世宽 司 维业务服务质量提升研究 2、论文意义 目前，国内的 信息化的发展已由多年前的大规模建设阶段转入以运 行 维护为主的 务阶段。 统运维外包也 逐渐 成 为 大多数非 业的选择，企业 对 务质量的 要求 已经成为 包 提供 商们关注的焦点。而现今 包服务商所面临的主要问题是服务质量不能满足客户企业需求或对可能出现的潜在风险认识不足，削弱了客户对 维外包 业务的接受程度和新需求 。同时，外包服务商对服务质量的提升找不到有效的解决办法，也是制约国内 统服务外包市场发展的重要原因。 国内大多数 务商的 服务质量更多的是依靠 其 从业 的管理 经验 和 服务人员个人的素质， 这种情况导致我国 务市场普遍存在质量要求不统一、服务质量指标无法量化、服务行为不规范、服务提供商恶性竞争和服务人员素质参差不齐等现象。 这些都 严重影响 着 包服务商 的 业务水平 ，对其提供服务质量 的评估和提升 ，也产生很大的制约。 （ 1） 客户的愿景 在外部竞争环境日趋激烈、企业生存压力不断加大的今天，企业越来越关注 资及其所产生的效果，对 投资也越来越谨慎。从客户角度来说，通过 维服务外包 ，将企业非核心业务剥离出去，从而专注于 核心业务的经营，通过专业公司的介入，使 统更好的为其主业服务。 作为企业 的 信息部门，更为系统运维工作无法量化 、 不 直接 产生效益、领导不重视、业务部门的指手画脚 而头痛不已， 特别是出现系统故障后产生的影响和责任非常大。随着系统复杂度的增加，特别是 业务的结合越来越紧密，对业务的影响也越来越大，他们也希望能将 统运维工作外包出去 ，从而专注于企业信息化规划和管理方面的问题 。 （ 2） 统运维服务外包的风险 企业将其 统运维外包出去后， 如果对 务 外包商及其提供的服务监督和管理不善 ， 统运维服务外包对企业来讲存在很大的风险，主要的风险有：管理风险、技术风险、成本风险和安全风险等 。 a) 管理风险：即如何考核外包商、如何衡量其提供的外包服务，服务合同如何作相应的限制？ 目前国内 包服务领域 缺乏 统一规范 和 公认标准 ，概念模糊的用户面对同样概念模糊的服务商，确保运维服务外包质量成了对企业管理水平的考验。 b) 成本风险：如何确定 维服务外包的价格，到底 服务成本 是多少，服务工作很难量化，也成为一道摆在企业面前的难题。 位论文 作者：陈世宽 司 维业务服务质量提升研究 c) 技术风险： 很多 务商往往是通过管理其为数不多的一些核心技术人员来管理整个外包服务，而且技术人员的流动对整个服务质量会有比较大的影响。 d) 安全风险： 任何企业都有商业秘密，把 统 尤其核心信息系统的 运营和维护外包给 务提供商后，如何保证企业的商业秘密 不被泄露出去 ？除了签署必要的保密协议外，要求外包服务商选派优秀系统维护人员、严格遵守职业道德也是 必要的。 （ 3） 对于 统运维服务外包，客户该如何选择 当企业做出决策，将本公司 统运维服务外包出去的时候，客户就面临着如何选择外包商？期待外包公司达到什么效果？有如何管理外包、并与外包合作伙伴长期共处？用什么标准来控制外包商？等等一系列的难题。 “利润最大化，成本最小化”是企业经营不变的宗旨，在选择 务外包商的问题上也是要优先考虑的 ，企业可以结合要外包 统的实际需求，通过招标等方式进行选择。在对外包商提供服务的标准上一定要听取 统使用部门和最终用户的意见，通过细化合同条款进行约束。“合作共赢、长期共处”是企业在处理与 维服务提供商的关系时要把握的基本原则。 基于以上背景，本论文依据服务质量管理 的 理论，根据 司多年 维服务的经验，通过对本公司运维服务过程中服务质量方面存在的问题进行分析，结合国内非 业企业 维服务外包中存在的困惑，在借鉴国内外先进同行的经验和模式的基础上，对 维服务质量提升进行研究，该研究 的意义是： a) 有助于管理层认识到本公司在 维服务业务中存在的难点和问题，以及对未来运维业务可能产生的影响。 b) 得到提升 维服务质量的策略，对如何通过提高服务质量来最终赢得客户信任有极大的现实意义。 c) 可以对提供 维服务业务的企业同行提高服务质量，提供有意的借鉴意义。 （二） 研究内容 及框架 本文主要 针对目前 司 维外包业务面临的诸多现实存在的问题，如客户满意度下降、为客户提供服务的质量提升方面面临的难题以及如何量化和提高服务的效果等，利用 法和 准，借鉴国际、国内先进的 务经验，结合 司的运维服务管理现状，以 司为中国石油甘位论文 作者：陈世宽 司 维业务服务质量提升研究 肃销售公司加油站管理系统提供的运维服务为例，分析 司现有的 维服务存在的问题，与相关标准、国际、国内同行企业存在的差距，并提供一系列的应对和服务质量的提升方案。 全文共分六章，主要内容如下 ： 第一章： 问题的提出 ， 介绍论文 写作 背景，分析 司 存在的主要问题，指出 写作 的 思路、研究方法和 内容。 第 二 章 ： 维服务管理及服务质量控制 相关 理论讨论，简要 介绍 服务质量管理理论和 务行业标准和最佳实践。 分析 维服务特点 ， 阐述 务管理、 系的主要内容 。 同时介绍了两种评估企业自身 第三章：介绍 司及其主要业务，通过分析中国石油销售公司加油站管理系统运维服务的特点，引出 司运维服务中存在的问题 及原因分析 。 第四章：分别从国际和国内优秀 务企业中选取了美国博思公司、微软全球技术支持中心、神州数码 和神州泰岳 等 公司，着重介绍了他们各自 在 务管理方面 对 司 有借鉴意义的先进经验。 第五章： 根据 司在 维服务中存在的问题 ，有针对性的提出了 一系列 服 务质量的提升策略。 第六章： 对全文进行了总 结，同时指出了 本文的不足和 下一步的研究方向。 本文写作框架如图 1。 位论文 作者：陈世宽 司 维业务服务质量提升研究 绪 论相 关 理 论 综 述F T 公 司 I T 运 维 服 务 质 量 现 状 分析F T 公 司 I T 运 维 业 务 中 存 在 的 服务 质 量 问 题 及 原 因 分 析国 际 I T 运 维 服 务 企 业 成 功 经 验的 借 鉴 及 启 示国 内 I T 运 维 服 务 企 业 成 功 经 验的 借 鉴 及 启 示F T 公 司 I T 运 维 业 务 服 务 质 量 提 升 策 略结 论 及 展 望提 升 运 维 服 务 质 量 策 略 的 实 施提 升 运 维 服 务 质 量 策 略 的 设 计. 服 务 质 量 管 理 和 方 法结 合 中 国 石 油 甘 肃 销 售 公 司 加 管系 统 运 维 服 务 项 目 案 例 进 行 分 析. 全 面 质 量 管 理 ( T Q M ). I T I L 和 I S O 2 0 0 0 0图 1 论文框架图 位论文 作者：陈世宽 司 维业务服务质量提升研究 二、 相关理论 及方法概述 （一） 相关理论 1、 服务质量管理体系 服务质量管理体系 ，是 一个动态的 管理机制 ，通过 在 循环往复地运行 过程中 提高服务质量。 为了确保服务质量管理有序进行，各企业需要积极建立健全业务流程、规章制度，并加强服务管理，建立起自上而下的服务质量监督体系，并建立并完善严格的考核机制。 （ 1） 全面质量 管理 （ a) 全面质量管理的概念 全面质量管理是企业管理现代化、科学化的一项重要内容。它于 上 世纪 六十年代产生于美国，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。通过 应用数理统计 的 方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量的事后检验为生产过程中的质量控制。首先，质量的涵义是全面的，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量；其次， 全面质量管理 是全过程的质 量管理，不仅要管理生产、服务的过程，而且要管理设计、销售、服务的全过程。 我们要形成一种这样的意识，好的质量是设计、 服务 出来的，不是 事后检验 出来的；质量管理 要求全员参与，并且要以数据为客观依据，要视 客户 为上帝，以 客户需求为核心。 b) 全面质量管理的方法 进行全面质量管理必须要做到“三全”，首先是 内容 、 方法的全面性。不仅要着眼于产品 和服务 的质量，而且要注重形成产品 和服务 的工作质量 过程 。注重采用多种方法和技术，包括科学的组织管理工作、各种专业技术、数理统计方法、 工具 等。 其次是 全过程控制。即对市场调查、研究开发、设计、 人员招聘 、采购、 制造 、销售、 存储 、运输、为用户服务等全过程都进行质量管理。最后是 全员性。即企业全体人员包括领导人员、 管理人员、技术人员 等都 参与到质量管理中，并对产品或服务质量各负其责。 全面质量管理常用七种工具，就是在开展全面质量管理活动中，用于收集和分析质量数据，分析和确定质量问题，控制和改进质量水平的常用七种方法。这些方法 “用数据说话 ” 不仅科学，而且实用，主要有：统计分析表 法和措施位论文 作者：陈世宽 司 维业务服务质量提升研究 计划表法、排列图法、因果分析图法、分层法、直方图法、控制图法和散布图法等 7 种，学会并掌握这些工具的使用方法可以 帮助我们对生产和服务质量进行有效的过程控制 。 c) 全面质量管理的延伸 质量管理领域新思想 “客户完全满意”。 客户 最关注的 是 卓越的产品质量、优质的服务 并且 货真价实，以及按时交货 或提供服务 。而 客户 所获得产品的功能主要体现在产品效用、利益，以及隐含的个性化需求。 而“ 客户 完全满意”就是倡导的一种“以 客户 为中心”的文化。企业把 客户 放在经营的中心位置，让 客户 需求引导企业的决策。在那些建立“ 客户 完全满意”管理模式的企业当中，企业需要了解 客户 及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、方式、周期；企业需要以 客户 的角度进行思考，即“用 客户 的眼睛看世界”。 我们可以通过对比不同的竞争优势获取策略，来分析企业建立“顾客完全满意”的长期优越性。 “客户 完全满意 ”思想作为全面质量管理 的延伸，促使企业更多的站在客户的立场上考虑问题。如何通过提高本企业产品和服务的质量使“客户完全满意”，从而提高企业的核心竞争力。 （ 2） 务管理（ a) 务管理简介 务管理是以流程为导向、以客户满意和服务品质为核心的 务指导框架 。从 不同的出发点和侧重点 考虑 ，人们提出了各种各样的有关 务管理的定义： i. 国际 域的权威研究机构加特纳（ 为， 一套通过服务级别协议（ 保证 务质量的协同流程，它融合了系统管理、网络管理、系统开发管理等管理活动和变更管理、 资产管理、问题管理等许多流程的理论和实践。 而 域的国际权威组织 务管理论坛）则认为 客户为中心的方法，它通过整合 务与 企业 业务，提高 企业 务提供和服务支持的能力及其水平。 但 务管理自上世纪 80 年代随着信息技术的发展逐步被业界接受以来，一直停留在概念状态，没有将其具体化，所以不具备太大的实用价值，直到 础设施库） 的出现 。 为 佳 实践的集大成者，为 域提供了一组“核心词位论文 作者：陈世宽 司 维业务服务质量提升研究 汇”（各种流程和术语）和“遣词造句的语法”（如何描述流程、制定流程运营的规则、说明流程之间的关系等），或者说建立了 域的“游戏规则”。有了大家都认可和遵守的“游戏规则”， 域才得以形成自己的力量，得到发展和壮大。 b) 务管理的核心思想 与传统的 理不同， 一种 “ 以服务为中心 ” 的 理。 务提供者（企业内部 理部门 或外部 第三方 的 务提供商 ）， 使用 念和工具 给客户提供低成本、高质量的 务 。传统的 理和 务管理（ 比较如图 2 所示 。 图 2 传统的 理和 比较 首先， 从 企业 层面上来看， 企业的 门从成本中心转化为服务中心和利润中心 。其次， 从具体 统的 运营来看，它不是传统的以 “ 职能 ”为中心的 理方式，而是以 “ 流程 ” 为中心，从复杂的 理活动中梳理出那些 最 核心的流程，比如事故管理、问题管理和配置管理，将这些流程规范化、标准化，明确定义各个流程的目标和范围、运营步骤、关键因素和绩效指标、有关人员的责 、 权 、 利，以及 与其他 流程之间的关系。 c) 务管理的基本原理 基本原理可简单地用 二次转换 来概括，第一次是 梳理 ，第二次是 打包 。首先，将纵向各种传统 理的重点技术管理工作，如服务器管理、网络管理和系统软件管理等，进行 梳理 ，形成典型的流程，比如 的 10个流程。这是第一次转换。将这些流程按需 打包 成特定的 务提供给客户。这是第二次转换。 位论文 作者：陈世宽 司 维业务服务质量提升研究 图 3 二次转换 从客户的角度说， 是其运营业务流程的一种手段，不是目的，需要的是 实现的功能，客户没有必要，也不可能对 太多的了解，他和 门之间的交流，应该使用 “自 然 语言 ” ，而不是 “ 技术语言 ” ， 术对客户应该是透明的。为此，我们需要提供 务。为了灵活、及时和有效地提供这些务，并保证服务质量、准确计算有关成本，服务提供商就必须事先对服务进行一定程度上的分类和 “ 固化 ” 。流程管理是满足这些要求的一种比较理想的方式。 d) 务管理的价值 在商业方面，应用 务 管理流程，整体上提高了业务运营的质量；提高了客户和业务人员的生产率，提供更加及时有效的持续性服务，提高了客户满意度。在财务方面降低了实施变更的成本。在企业方面使提供 务员工更加了解对他们的期望，并有合 适的流程和相应的培训确保他们能实现这些期望，提高 员的生产率，提高了 员的士气和工作满意度。 2、 信息技术基础架构库（ 础架构库， ， 是世界 务管理领域公认的最佳实践标准。 世纪 80 年代起源于英国。当时的政府计算机和电信局 (后来并入英国政府商务部 (，针对不佳的 务质量，进行调查并最终开发出一套公开出版的 理指南，即 目的是提供一套独立于厂商且可适用于不同规模、不 同技术和业务需求的有效的 务管理方法，它包含了 务管理领域的最佳实践，列出了 务管理流程的 最佳 的目标、活动、输入和输出以及各个流程之间的关系。 特征是通过整体的 务管理，以客户为导向，给客户提供高质量、低成本的 务。 以 念为指导，以先进的监控 、 告警 、 日志 、 报告服务工具为依托，以运维管理平台为载体的面向企事业单位的“主动式 维服务” 解决方案就浮出水面。通过总结，我们归纳了此解决方案 的特点主要有以下几点： （ 1） 基于有效的监控手段，日常不需要系统负责人常驻机房，节省了大位论文 作者：陈世宽 司 维业务服务质量提升研究 量的人力资源； （ 2） 异常情况出现后，通过远程协助监控及时告知并提供处理建议，协同处理问题； （ 3） 日常运维有章可循 (基于 服务管理 )，可以避免同样的问题屡屡发生； （ 4） 基于预警服务，将故障隐患消灭于萌芽，系统负责人成为仅处理少量日常事件的“急诊员” ，可以大大提高工作效率； （ 5） 专业运维报告专业，并且具有连续性，可以指导网络性能调整、优化； （ 6） 运维工作可量化，管理人员可以有条不紊的进行。 今已经发布了 3 个版本，其中， 一个巩固和提高 佳实践的过程，也是“当前最佳实践”的精髓。“当前最 佳实践”规定了行业实践中的前沿信息，并且会随着客户需求的改变而不断变化。 的重要内容加以精简，然后将其收录到 。 结构框架和内容来源于大量的公众评议会及行业管理者的意见。同时，它也囊括了 仍被体广泛实践和运用的那部分内容。 核心模块是“服务管理”，这个模块一共包括了 10 个流程和一项职能，这些流程和职能又被归结为两大流程组，即“服务提供”流程组和“服务支持”流程组。其中服务支持流程组归纳了与 理相关的一 项管理职能及 5个运 营级流程，即事故管理、问题管理、配置管理、变更管理和发布管理；服务 提供流程组归纳了与 理相关的 5 个战术级流程，即服务级别管理、 力管理、 务持续性管理和可用性管理。 2001 年，以 核心的 务管理标准由英国标准协会 (发并正式发布，是世界上第一个针对 务管理的国家标准。在 2005 年 12 月国际标准化组织（ 和国际电工委员为（ 照 5000 颁布了而 务管理有了 国际标准。 3、 务 质 量 管理体系 发布以来，一直被业界认为是 务管理领域事实上的管理标准，直到 2000 年 11 月， 布了 后，国际标准组织（ 以 快速通道的方式批准通过了 标准决议，并于 2005 年 12 月正式发布了准。 国际标准化组织制定的 第一部针对信息技术服务管理（ 域的国际标准。作为认证组织的 营和服务管理水位论文 作者：陈世宽 司 维业务服务质量提升研究 平的国际标准， 体规定了 务管理行业向企业及其客户有效地提供服 务的、一体化的管理过程以及过程建立的相关要求，帮助识别和管理 证提供有效的 务以满足客户和业务的需求。它着重于通过“ 务标准化”来管理 题，即将 题归类，识别问题的内在联系，然后依据服务级别协议进行计划、管理和监控，并强调与客户的沟通。 0000 以 核心，有效帮助企业规范 务管理流程，提高生产力、改善客户服务，并且降低用户成本。 使企业能够对其管理服务传递的能力进行评价，衡量其服务水平，评估绩效。 如今， 务提供者面临“以最低的 成本交付高质量的服务”的持久压力。无论是内部 门还是外部组织提供的 务，都很难与其业务和客户的需求保持一致。 帮助企业减少运营风险，满足合约和客户对 务的需求，改善服务质量并交付最佳价值。 （二） 务质量管理的工具及方法 作为检验企业自身 务质量的 途径，国际和国内相关政府或组织也提供了一些工具或方法。下面就本文用到的方法和工具做一简单介绍。 1、 T 流程成熟度模型 特纳，国际知名 据分析和咨询公司）提供的一套 务流程成熟度模型，协 助企业进行自身 务流程成熟度进行评估。该评估工具是把企业现有的 务成熟度划分为 5 个等级，如图 4 所示 。 位论文 作者：陈世宽 司 维业务服务质量提升研究 处 于 混 乱 无 序 状 态 临 时 状 态 无 文 件 系 统 不 可 预 知 多 个 帮 助 台 极 少 的 I T 操 作系 统 只 能 通 过 用 户电 话 得 知 问 题互 动 状 态 急 救 清 单 式 处 理 多 使 用 桌 面 软件 启 动 问 题 管 理程 序 警 告 和 事 件 管理 有 衡 量 组 件 可用 性采 取 主 动 状 态 分 析 趋 势 设 定 上 下 限 预 测 故 障 有 衡 量 应 用 方案 自 动 化 有 成 熟 的 流 程来 处 理 故 障 、配 置 变 更 、 资产 和 运 营 管 理提 供 服 务 I T 成 为 服 务 供应 方 定 位 服 务 、 级别 、 价 格 了 解 成 本 确 保 S L A （ 服务 水 平 协 议 ） 衡 量 并 报 告 服务 的 可 用 性 整 合 流 程 容 量 管 理提 供 价 值 I T 成 为 战 略 业务 伙 伴 I T 与 业 务 紧 密连 接 I T 和 业 务 相 互协 助 促 进 业 务流 程 实 时 系 统 价 架构 显 示 业 务 规 划以 操 作 为 基 础 的 技 术 流 程运 用 工 具以 服 务 交 付 为 基 础 的 技 术 流 程服 务 与 客 户 管 理管 理 I T 如 同 管 理 业 务第 零 级第 一 级第 二 级第 三 级第 四 级图 4 熟度模型 每个层级的含义如下： （ 1） 第 零 级 乱无序） 是指企业与组织的信息技术使用与管理还停留在最原始的状态。 企业使用者必须针对自己所需的信息技术， 通过争取才能满足。整个 信息技术的服务，仍处在极为被动的状况。 （ 2） 第 一 级 动） 企业与组织内的信息技术使用与管理 已具有适当 的 人 员与流 程 来支持所 需的服务。各类信息技术与信息安全相关 的事件追踪、监控与管理，也各司其职。远比第一个等级要 好 。 （ 3） 第 二 级 动） 企业与组 织内的信 息 技术的服务与管理单位，能够进一步化被动为 主 动。朝 向主 动提升 整体效能、主动根据企业 与组织需求去规划所需 的信息 技术、需求变更管理、主动解决问题、各项信息技术相关服务 工作的自动排序 展开等。 （ 4） 第 三 级 务） 企业与组织内的 信息 技术的服务与管理 单位 ，己经将自己提升为企业内的位论文 作者：陈世宽 司 维业务服务质量提升研究 服务提供 交付 者。此时各式服务水准的监控与管理会被制定，如 此 才能 保障企业与组织内部在使用 信息 技术时的流畅性，进而确保企业的 竞争 力。到了第 三级成熟度时，企业与组织的 信息 技术 使用已达到 极佳状态，唯一欠缺的则是没有进一步将信息技术的策略与企业经营成效的策略结合在 一 起。 （ 5） 第四级 值） 该等级 所强调的就是如何进一步将信息技术的价值，通过与企业策略的 衡量 值相结合，进而协助企业与织织对于所需导入的 信息 技术的使用，具有 量化的决策能力。 通过利用 书记模型进行企业自身服务流程成熟度评估，可以比较直观的得出自己企业所处的等级；为企业进一步提高服务质量 提供目标，并且可以帮助企业意识到从当前成熟度向上一级跨越时，企业需要注重系统管理工具事件的整合，服务台和事件管理流程的实施，问题管理流程的初步建设等。 2、 务质量评价 国家 标准 本标准是参照当前国际公认的服务质量评价模型 型 、 系，在借鉴国内 务质量管理的最佳实践等成果的基础上，结合我国当前 务的实际情况，由工业和信息化部组织制定的并 2013 年初刚刚发布的。该标准 定义了服务质量的各项特性，即：功能性、安全性、可靠性、有形性、响应性、友好性 （如图 5 所示） ，并依据 务的生命周期过程确定了每个评价纬度的特性和子特性。 这些子特性在对于不同服务范围和服务内容评价应用时，应当给予明确的解释和结合供方业务的实际特点进行明确，从而获得合理的服务质量评价结果。 有 形 性可 靠 性 响 应 性功 能 性可 视 性专 业 性吸 引 性有 形 性 的依 从 性连 续 性稳 定 性可 靠 性 的依 从 性及 时 性有 效 性互 动 性响 应 性 的依 从 性完 备 性充 分 性功 能 性 的依 从 性灵 活 性礼 貌 性主 动 性友 好 性 的依 从 性友 好 性服 务 质 量 评 价 指 标 体 系安 全 性可 用 性完 整 性保 密 性安 全 性 的依 从 性图 5 服务质量评价指标体系 位论文 作者：陈世宽 司 维业务服务质量提升研究 （ 1） 务质量评价过程 要评价信息技术服务的 质量，首先要确定评价需求，然后规定、设计和执行评价，评价过程如 图 6 所示。 确 定 评 价 需 求评 估 结 果与 评 定 等 级 相 比 较实 施 评 价制 定 评 价 计 划确 立 评 估 准 则确 立 度 量 评 定 等 级选 择 评 价 指 标 项剪 裁 质 量 模 型确 定 服 务 类 型确 定 评 价 目 的规 定 评 价设 计 评 价执 行 评 价图 6 务质量评价过程 （ 2） 二、 务质量评价的 方案制定和执行 a) 确定企业的待评价的服务类型 通常我们 将 务分为八大类，分别是： 询服务、 维服务、软件开发和部署服务、数据处理服务、测试服务、系统集成服务、培训服务和租赁服务。对于不同类型的 务，其质量评价所关注的质量特性不同，对评价结果的期望也不同，因此，在进行 务质量评价时， 应 先确定待评价服务的类型。 b) 选择评价的指标 信息技术服务质量模型是一个通用模型，它包括功能性、安全性、可靠性、响应性、有型性、友好性等六个特性，这些特性还进一步被分解为具有可测量属性的子特性。对于不同类型的信息技 术服务，以及不同的评价目的，信息技术服务质量评价所关注的质量特性不同，对评价结果的期望也不同，因此，在进行信息技术服务质量评价时，宜根据不同类型的服务以及不同的评价目的，对本标准中的信息技术服务质量模型进行适当的剪裁，以获得适合评价需求的质量模型。 c) 选择评估方法 位论文 作者：陈世宽 司 维业务服务质量提升研究 评价方法主要有数值比对法和现场评分发两种，分别举例如下： i. 数值比对法 以功能的完备性指标为例 X=A/B A=实际实现的功能数 B=服务协议中约定的功能数 表 1 功能的完备性指标 现场评分法以互动性评价互动沟通机制指标项为例 X=A/5 A 取值从 1， 2， 3， 4， 5 1： 既没有建立互动沟通机制，实施也很差 2：没有建立互动沟通机制，但实施良好 3：建立了互动沟通机制，但实施差 4：建立了互动沟通机制，实施良好 5：建立了互动沟通机制，实施良好，且所有员工都清楚并理解互动沟通机制要求 。 表 2 互动沟通机制指标 d) 确定评价的准则 为了评估信息技术服务的质量，需要总结针对不同特性的评价结果。评价前应 为此准备一个规程，其中对不同的质量特性使用不同的评价准则，每个质量特性又以数个子特性或子特性的加权组合来说明，各特性及子特性的权重比例 应 根据实际评价需求 确定。 评价内容 评价目的 应用的方法 评价值解释 功能实现的完整度 按照服务协议，功能实现的完整程度 按照服务协议对服务做功能性的评价。对实际实现的功能数进行计数 ,将其与服务协议中约定的功能数相比较。 0X1 越接近 1，越完整。 评 价内容 评价目的 应用的方法 评价值解释 互动沟通机制 测评服务供方互动沟通机制（包括投诉处理、客户满意度调查、服务报告和服务状态等）的建立和实施状况 对服务供方的互动沟通机制的建立与实施情况进行检查 0X1 X 越接近 1 越好 位论文 作者：陈世宽 司 维业务服务质量提升研究 e) 制定评价计划 评价计划描述了评价 方法和评价者活动的进度表。 为获得每个指标项的实际值，评价计划应规定要执行的数据收集措施（规程）。包括时间进度表、职责以及运用的数据收集和分析工具的规格说明。如需对人员进行特殊培训，也宜列入计划。 评价计划应定义测量精确度。所采用的所有统计模型都应予规定，包括数据需求、抽样策略等。 评价计划应规定应急措施，如额外评价，以防测量结果不能做出结论或是警告性的。 f) 执行评价 为进行评价，应根据评价计划收集评价数据，计算各指标项的分值，并根据评估准则计算加权评价值。 将加权评价值与评定等级相比较，确定服务质量等级。 最后根据计算出来的各项评价值进行评估， 评估是质量评价过程的最后一步，将对一组已评定的等级进行概括。其结果是对信息技术服务质量满足需求程度的一个综述，可结合评价目的得出对应的结论。 3、 务流程实施方法 务流程实施方法最初是由 英国标准协会（ 出 的，该方法是一个适用于所有流程的通用实施方法， 目前已被广泛使用。 即“计划实施检查行动”（ 程实施方法，简称 施法。 施法通过“ 计划实施检查行动” 四个过程循环往复、周而复始的进行， 对服务流程进行改进，以期达到最优化的状态。 持 续 的 质 量 控 制持 续 的 改 进技 术 与 业 务 融 合巩 固 已 达 到 的 质 量 水 平有 效 的 质 量 改 进流程成熟度图 6 务流程实施法 位论文 作者：陈世宽 司 维业务服务质量提升研究 （ 1） 计划服务管理（ 此阶段的目标是对服务管理的实施和交付进行策划。 本阶段主要的工作： a) 分析影响服务管理质量的因素， 制定服务管理计划。 b) 在计划中定义服务管理的范围、待实现的目标和需求、为实现目标所需要的资源、将要执行流程、进度安排、变更计划、合适工具等。 （ 2） 实施服务管理与提供服务（ 此 阶段的目标是实施服务管理目标和计划。 本阶段的主要工作有 a) 依照服务管理计划，建立结 构化、系统化的服务管理体系和流程，相应的职责岗位，并适当的使用工具，实现服务管理的目标和计划。 b) 对服务管理体系的各个流程指派相应角色和职责，包括流程负责人、流程经理、协调人等角色。 c) 文档化服务管理体系，从策略、计划到过程自伤而下地建立文档和记录，并维护相应的文档。 d) 实施服务管理体系时进行风险识别、分析和管理。 e) 各流程负责人定期报告实施进度。 f) 根据服务管理计划，规范流程接口，建立流程间协调机制。 （ 3） 监视、测量和评审（ 此阶段的目标是监视、测量和评审服务管理的目标和计划达成情况。 此阶段的工作有： i. 针 对个服务管理流程明确定义流程的绩效指标，并监控流程的运作情况； 定期由服务体系管理负责人组织对服务管理进行评审；由各流程负责人对照检查表检查服务管理的实施和执行是否与服务管理计划一致，是否符合 准的要求。 每年对服务管理的管理层评审内容需包括：对服务管理体系的评审、对法体系的评审、对服务管理流程执行状况的评审等。 服务管理体系负责人按照内部评审计划定期组织对服务管理的内部评审。评审人员的选择和评审的进行要能够确保审核流程的客观和公正。 （ 4） 持续改进（ 此阶段的目标是改进服务交付 和服务管理的有效性和效率。 本阶段要制定服务改进策略和服务改进流程，指导服务管理的改进工作，达到不断提高服务管理的有效性和效率。 位论文 作者：陈世宽 司 维业务服务质量提升研究 运维服务管理体系中包括策划、实施、监督、改进等环节。 制应覆盖到运维服务的各环节，各方面。如运维服务管理制度、服务流程、服务质量、服务能力、资源、技术等。 位论文 作者：陈世宽 司 维业务服务质量提升研究 三、 司的 维服务现状分析 目前 ，国内 大多数运维服务 提供商 主要问题突出表现在 服务流程不 规范 ；制度落实不到位，实际中 不以 法治 为主，而是以人治为主 ；人员岗位职责不 明确 ；备品备件 资源储备不 足 ；缺乏有效的监督 管理 机 制；缺少完整的 服务 记录；改进机制 不健全 ；缺 乏内部监督和评价机制 等。 本章将分析 司的运维服务业务的现状。 （一） 司 及其业务介绍 1、 司简介 司 成立于 1998 年， 是 国内 一家 专业 从事 务业务的公司。 总部 设在北京，主要 承接能源 、银行和保险行业 及 大型国有企业的信息化系统服务 工作 ， 具有 为中国石油、中国人保、中国银行 等企业多年提供运维服务的经历。培养了一大批精通信息技术和业务管理的 英。其中专业从事 务的人员有 200 多人，其中博士 5 名，硕士 20 余名；持有各类高级资格认证的超过100 名。 司秉承“ 专注 务，提升客户价值” 的经营管理理念，凭借服务银行、能源和保险行业 10 多年的技术和经验，为客户提供信息化的整体解决方案、软件及自动化系统的综合集成服务和 维服务，产品和服务遍及全国30 个省、市、区， 在河北、