【毕业学位论文】（Word原稿）浅论民营企业员工的激励机制-工商管理

浅论民营企业员工的激励机制 二一二年五月 目录 第一章 绪论 . 3 题背景和意义 . 3 题背景 . 3 . 3 国内外研究现状 . 4 . 4 . 5 究思路和方法 . 6 第二章 激励理论综述 . 7 . 7 . 8 第三章 我国民营企业激励机制现状及存在的问题 . 10 国民营企业激励机制特点 . 10 阶我国民营企业激励机制存在的问题 . 11 第四章 民营企业员工激励机制的构建 . 15 . 15 . 15 . 16 . 17 施针对性激励 . 18 . 18 . 19 . 19 . 20 . 20 . 21 . 22 . 22 . 23 . 24 工提供发展空间 . 25 第五章 结论 . 26 第一章 绪论 题背景 和意义 题背景 根据 全国工商联发布的 20112012年中国民营经济分析报告，我国登记注册的民 营企业已经超过了 900万家，个体工商户超过 3600万户。报告显示，民营经济去年 110月城镇固定资产投资达 全国 的 111 月出口总额超过 5700 亿美元，同比增长 占全国的三分之一。截至 2011 年 9 月，全国 民营企业 提供新增就业岗位 800多万个，全国近 70%的 民营企业 从事第三产业。民营企业已成为我国国民经济重要组成部分，且 对我国的经济发展贡献越来越大，同时，我国当前民营经济发展中也遇到了诸多挑战，竞争压力更大 。 企业之间的竞争，归根结底将是人的智慧的竞争，而如何针对企业自身的特点，建立有效的激励机制，充分发挥企业人力资源潜力， 是现阶 民营企业 迫切需要解决的 。 人作为一种最活跃的生产要 素，历来是企业最重要的资源，这就要求我国 民营企业 必须以人为中心，采用各种有效的方法和措施来激励员工，激发其潜能，最终使有才能的员工能在企业安心工作，并乐于工作。在这种竞争环境下谁争取了企业最有利的人才资源 ,谁将取得激烈的市场竞争的胜利。因此 民营企业 建立激励机制 ,创造人性化的工作环境 ,挽留和使用有用的人才将是 民营企业 能够生存和发展的根本。 国内外研究现状 19 世纪末，西方学者就开始对人力资源管理活动进行了系统研究，自此至今， 不同时期产生了不同的管理理论，从把人看作是“经济人” 到“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”的演变过程。 最初以泰勒为主要代表人物提出了古典管理理论。该理论把人假设为“经济人”，认为人的活动是在追求本身最大的利益，工作的动机只是为了获得经济报酬，因而主张刺激性的工资报酬制度，即差别计件工资制。这种理论还认为，人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理追求，组织必须设法控制个人的感情。由此，提出了一系列的管理控制制度。人们把这种理论提出的激励方法称为“胡萝卜加大棒”的方法。 上世纪 20 年代前后，美国梅舆等人依据霍桑试验的材料提出了“社会人”的假设，初创了行为 科学。这种理论认为，人不单纯只追求物质和金钱，他们还追求人与人之间的友情、安全感、归属感等方面的社会和心理的需要。 上世纪 40 年代末，西方盛行“自我实现人”假设。这种人性假设的思想就是认为人都有一种想寻求工作上的意义，充分发挥自己的潜能，实现自己的理想即“自我实现”的欲望。其中以马斯洛的“需求层次”理论、阿尔德弗“生存关系成长”理论和赫茨伯格的“双因素”理论为代表。 上世纪 70年代末 80年代初，美国心理学家和行为科学家沙因提出了“复杂人”假设。认为“经济人”、“社会人”、“自我实现人”这些不同假设，各自反映 出当时的时代背景，并适合于某些场合和某些人。但人有着复杂的动机，不能简单地归结为一两种，也不能把所有的人都归结为同一类人，且人的动机变动性大。因此，没有一种适合于任何时代、任何人的万能激励方法，不能只采取单一的激励方法，必须根据不同的人及人的变化，采用适宜的激励方法。 国内著名学者南京大学赵曙明教授是最早将西方人力资源管理理论引进到中国，并将西方人力资源理论与中国实践相结合的学者之一。在他的诸多著作中，提出了企业的整体激励方案，指出影响薪酬的主要因素是人的行为成本、贡献、所承担的风险 、法律法规等，并率先对跨国公司人力资源管理进行了系统的研究。特别是九十年代以来，中国经济学和管理学界对人力资本和人力资源管理的讨论更加深化，新的人力资源激励方法不断提出并付诸实施，如 2000 年 4 月由山东大学经济研究中心副教授肖洪生博士为主研究制定的吴忠仪表员工激励模式 ;2000 年 5 月于北京召开的新世纪首届中国人力资源开发与管理论坛上，中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授指出， 21 世纪人力资源管理的重心是知识性管理，开发管理知识性的员工。 从总体上来说，我国有关人力资源激励理论的研究 处于发展初期 ，缺乏一定 的深度和广度，而且一些重要方面如动态激励、系统激励方法的研究和应用尚触及不多。要切实解决我国企业中的激励问题，就必须力争理论方法上有所突破，在借鉴国外激励理论和激励方法的研究成果基础上，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应我国企业特色、时代特点和员工需求的激励理论。 究思路 和方法 本文侧重采用了“复杂人”的激励思想和激励理论为依据，结合前人的研究成果，以 民营企业 为研究对象，通过 民营企业 员工激励机制目前存在的问题，并从企业的现实情况出发，运用激励机制相关理论，多方位、多角度地考虑 问题、分析问题，提出公司激励机制的改进方案。本文的研究思路 :提出问题 (公司激励机制的必要性 );分析问题 (企业 激励机制的现状， 企业 员工需要特点分析， 企业 激励机制的缺陷分析 );解决问题 (激励机制的优化设计建议 )。 第 二 章 激励理论综述 关于激励的定义，国外最具代表性的是美国组织行为学家史蒂芬 P罗宾斯 (出的 ： 激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。罗宾斯定义中的三个关键因素是 :努力、组织目标和需要。努力要 素是强度指标，一个人被激励时，就会努力工作。但是高水平的努力并不一定能高绩效，除非努力指向有利于组织的方向。因此，我们不但要考虑努力的强度，还要考虑质量。努力方向与组织目标保持一致是我们所追求。最后，激励可看作是一个满足需要的过程。需要在专业术语中意指使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。未被满足的需要会带来紧张，进而在体内产生驱动力量。这些内驱力会产生寻求行为，去寻找能满足需要的特定目标，如果目标达到，需要就会满足，进而降低紧张程度。 国内学者叶向峰等认为 :在一般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力， 激发成员自身的推动力使得组织目标变为个人目标。对于一个组织的管理而言，激励是指组织为了达到实现组织目标的目的，根据个体努力追求的目标和个体的需要，通过设计适当的奖励、惩罚制度和工作环境来调动员工的工作积极性、激发员工的主动性、创造性和约束、抑制员工懒惰的行为。激励的实质是根据员工的外在性需要和内在性需要，制定科学的奖励和惩罚制度，使组织目标和个体目标有效地融合在一起，从而引导、激发、鼓励员工产生符合组织期望的行为，最终促进组织的发展和个体的进步。 激励有广义和狭义之分。狭义的激励是指激发员工愿意达到某种目标 的过程 ;广义的激励包括奖励和约束两层含义。本文以研究狭义为主，根据人们的需要特点，制定措施使人们为了满足自己的需要而积极努力的工作，从而使组织成功地实现目标的系统或过程。 激励思想主要基于人性的假设，分为以下几种类型 ： 1） 经济人假设。这种假设起源于享乐主义哲学和亚当 斯密关于劳动交换的经济理论。这种假设认为人是由经济诱因来引发工作动机的，人们参加生产劳动是希望获得最大的经济利益。根据经济人假设，管理方式主要是任务管理，在奖励制度方面，只注重人的生理需求和安全需求，主要用金钱来刺激人的积极性 。 2)社会人假设。这一假设来源于梅奥的霍桑试验，认为随着工业革命和工作合理化，人们对简单、重复的机械劳动毫无兴趣，人们工作以社会需要为主要动机，在工作中获得同事的认同、享受工作的乐趣。奖励制度主要实行集体奖励，主张情感满足，而不是采用单纯的金钱激励。 3)自我实现人假设。这一假设在 20世纪 50年代由马斯洛和麦克雷戈提出，认为人类需要的最高层次是自我实现，在工作中追求成就，实现自治和独立，发展特殊能力和技术，使自己具有弹性，能够适应于环境。奖励制度在实行外在奖励 (如增加工资，职务晋升 )的同时，特别重视内在奖 励 (如人们在工作中获得知识，增长才干，充分发挥自己的潜力 )的满足。 4)复杂人假设。随着经济的发展和管理理论研究的深入，人们发现无论是经济人、社会人还是自我实现的人，虽然都有合理的一面，但不适应于一切人，因为人是复杂的，于是 20世纪 70年代初提出了复杂人的假设。这种假设认为人们的动机不但是复杂的，而且还是经常变动的，不同的人接受多种管理方式，其中包括奖励方式。 第三章 我国 民营企业 激励机制现状及存在的问题 国民营企业激励机制特点 我国 民营企业 虽然大多数实行家族式管理，但却各有自己的一套管理方法。 总的来说，他们在激励管理上具有以下的一些特点 ： l)企业组织层次少，对人的管理更加直接。企业更多的集权使得管理的人员减少，这样可以提高管理的效率，对市场环境的变化做出快速反应。 2)人才雇佣、选拔机制比国有企业灵活。国有企业在计划经济年代，人才只能进不能出，这给国有企业带来了沉重的负担，也造成了他们在转型经济中由于体型庞大导致的转向困难， 民营企业 则不存在这一难题，这点十分有利于 民营企业 的人才激励管理。 3)民营企业 的社会负担相对较小。 民营企业 的发展只有 三十 年 左右 的历史，同国企相比，其 极少存在员工的养老和 承担 相应的 社会责任等问题，这为我国 民营企业 采取灵活的对策激励员工提供了有利条件。 4)民营企业 发展初期，家族式管理弥补了在企业文化、内部结构等方面的缺陷，使企业在短期具有超强的发展潜力，容易取得市场的认可。 5)所有权和经营权两权合一。不用担心企业的经营者对企业进行内部人控制而有损企业所有者的利益，也不用对企业经营者建立一整套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束，因而可以节省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力。使得 民营企业 的人力资源管理成本比国有企业的人力资源管理成本小得多，有利于企业合理配置有限的资源充 分进行企业人才激励管理与开发。 阶我国民营企业激励机制存在的问题 受传统思想的影响和国内管理水平发展的限制，我国 民营企业 普遍存在着以下一些问题。 1） 用人机制落后，任人唯亲 。 家族成员或创业元老一般都长期身居要职，权力过大。企业存在多头领导和滥用权力的现象。使员工无所适从，员工的主要精力大多用在思考如何迎合“掌权者”的喜好之上，而不是在考虑如何改进管理，提高公司绩效。会迎合“掌权者”的人得到提拔，而有能力的人不一定受到重用。人才看不到发展的前景，结果是“高薪留不住人才，留住了人也难留住心”。 即使 私营业主重视人才的引进，但企业的核心职位都被内部人员占据了，这使外来人才感到缺乏用武之地。此外，这种任人唯亲的用工形式导致人才对企业缺乏认同感，从而离开企业。 2） 企业目标和内部职责不清 。 民营企业 的企业主只是追求营业额和利润最大化，在企业经营中费尽心思，而对企业的长远发展大多没有明确的目标，公司缺少规范的章程和制度，企业对员工的管理缺少明确的目标体系。这种状况造成部门、岗位职责不明确，部门、岗位之间配合不够、协调不利，相互推脱责任。员工没有明确的努力方向，只管个人努力，多拿眼前报酬，无心致力于企业的发展。 3） 激励形式 相对简单。 民营企业 主要采用的是物质激励，相当一部分 民营企业 业主的思想深处还存在着“金钱万能”的思想，把员工看成是“经济人”。因此在管理方面表现出来的特征是“胡萝卜加大棒”，看重对员工的物质激励，而忽略精神激励，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需求的错位。 民营企业 在制定激励措施时一般对自己企业的目标比较重视，忽视员工的真正需要。对员工需要没有认真调查，缺乏真正了解，而是想当然按照自己的理解去激励员工。 4） 个人与企业目标缺乏有效的整合 。 员工的目标与企业的目标不可能完全一致，二者有时 还可能产生冲突，如何去协调 ?许多 民营企业 在制定激励措施时往往更多的考虑企业目标，一切以企业利益为重，甚至只考虑经济效益。从长远看，对企业发展也是不利的 乏“共赢”理念。企业发展离不开员工的积极性，要把企业目标与员工的目标巧妙的融合，这样才能实现企业长久的稳定发展。 5） 管理权力过度集中 。 民营企业 主将决策权掌握在自己手中。中层员工权利小责任大，在行使职权方面，没有锻炼和自我实现的机会，因而消极管理生产，敷衍责任，更缺乏积极性去领导和激励基层员工。基层员工则工作缺乏激情，劳动效率 难以提高，降低了组织的效率。 6） 缺乏 有效 沟通 。 为发挥员工的作用为企业发展服务， 一些 民营企业 主也重视员工的参与和沟通。但是，大多数企业主往往以工作为中心，从维护企业主的利益出发，没有真诚的尊重员工 ;只是片面考虑物质激励，没有关注员工需求的方方面面。员工与 民营企业 主之间实际上形成了一种交易关系，即“我给你工钱，你给我卖命”的关系。员工没有归属感，不愿意主动参与。 7） 激励制度和绩效评估方法不合理 。 民营企业的管理制度化规范化不足，企业股东或控制人 喜欢不受制度约束，导致激励机制的随意化较强，而规范性较弱。企业 股东或控制人 常常可以根据自己的意愿或偏好，来决定对员工的奖励或惩罚。无规矩不成方圆。 绩效评估是员工薪酬、提拔、晋升的依据。考评要达到使员工心服口服，诚心接受，确非易事。多数 民营企业 缺乏科学和客观的评估标准，绩效评估由部分主管和企业主的主观印象决定，个人感情因素影响严重。绩效考核原则中有一个反馈性原则即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈。 民营企业 的评估过程往往是内部决策，不向员工公开。员工只能知道个结果，但是为什么会有这样的结果，问题出在哪里却无从知晓。这样绩效考核就无法达到其根本的目的 ，员工也无法被激励。 8） 缺乏企业文化建设导致企业没有凝聚力 。 我国 民营企业 普遍实行的是家族式管理，企业主的观念决定了企业的发展，而大部分 民营企业 都缺乏长远规划，注重短期行为。因此民营企业 的员工“打短工”意识浓厚。他们就职 民营企业 的原因一般不外乎薪酬和学习机会。所以他们对企业没有归属感，员工和员工之间，员工和企业主之间缺乏凝聚力，使中国 民营企业 发展缺乏现代优秀企业文化的支撑，为企业的发展留下了后顾之忧。 第 四 章 民营企业 员工激励机制的构建 心 影响激励的因素有很多，不同的 民营企业 在不同的环境中需要制定不同的激励机制。具体激励方法必须与具体的环境条件相结合。但是，我们可以总结一些基本的、一般性的原则要求来作为参考。 民营企业 的最大瓶颈就在于它的权利过分集中以及浓重的家族氛围，人治色彩浓厚。 民营企业 主往往过分强调自己的地位、身份，不重视或者排斥员工的主体性地位，导致二者之间的许多不协调甚至冲突。而员工往往自我主体激励意识不强甚至缺乏，而有的可能走向另外一个极端，完全以自我为中心，对激励实施者的思想、行为方法等不屑一顾，这 些观念都大大削弱了激励效果。因此在 民营企业 中首先应更新观念，要摆正企业主、员工以及与其它影响因素之间的关系，这无疑对实际工作中的激励有着重要意义。任何事物的存在和发展都要适应环境的变化，企业的管理模式也一样， 民营企业 在 兴起的初期正是凭借其权利集中、人员构成单一的特点使自己获得了成本低、决策快、人心齐的优势，但是随着私企的逐步壮大，仅靠这些特点己经无法保证自己在激烈的市场竞争中继续高歌猛进了。私企需要更有力的舵手为企业掌舵，需要更先进的理念去武装自己。民营企业 需要听到家族以外其他人的声音，所以 民营企业 真正到 了一个去打破坚冰谋求进化的时刻。用法制去替代人治，用民主去代替集权，这是 民营企业 长期生存的必经之路。 企业和个人都有目标，让两方面的目标方向相同，激励机制才具备了发挥 作用的基础 。 目标是员工产生动力的重要源泉。当人们有意识地明确自己的行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对照，其行动的积极性就会持续和高涨。私营企业主要善于制定合适的目标来激励员工，目标越是能体现企业和员工的共同利益，就越能发挥目标的积极作用。那如何把个人目标和企业目标有机的结合在一起呢 ?首先目标的难度要适中，太高或过低的目标都不能发挥目标的积极作用。这就要求目标的制定要科学化。其次要善于把个人的目标巧妙的融合在企业目标中，明确企业目标的实现将会给员工带来哪些利益，使员工从关心自己的利益到转变为关心企业的利益，从而提高影响员工激励水平的效价。在实施中要严格按照既定的目标去办，使每个员工都明白在企业目标中自己应负的责任，在具体工作中并给予一定的指导和协助，帮助员工实行自我管理，独立自主地实现个人目标。在目标一定期限结束后必须把评定结果与员工的利益直接挂钩，并及时的进行相应的奖惩，严格实行奖勤罚懒的原则。最后，个 人目标与企业目标必须要符合整个社会和国家的利益，不能为了本企业和员工的利益而损害其他人或者社会的正当利益。 物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等 ;负激励，如罚款等。物质需要是人类的 第一层次需要（马斯洛需求层次理论） ，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国 民营企业 内部使用得非常普遍的一种激励模式。 随着物质生活的日益改善，对精神利益的追求和需要也越来越迫切。在 民营企业 中 特别是一些高层次的员工如管理人员等对精神激励较为重视。比如得到他人的认可与赞赏、提供晋升和发展的机会等。 物质激励和精神激励是紧密相连的，物质激励本身就体现有一定精神激励的因素，而精神激励也必须与一定的物质激励相结合，但二者又是有区别的，各有自己的优缺点。因此，要把二者结合起来，充分发挥其综合效应。防止片面的重视物质激励或者精神激励，注意二者在同一时空中的结合。在私营企业中要善于挖掘精神激励的方法，不能片面看重物质激励。一般对思想素质比较高，经济条件较好的员工要多用精神激励，而对于物质生活条件比较差的多用物 质激励。当然，关于物质激励和精神激励的结合没有一个统一的标准，关键在于实践中要随着具体环境的不同来灵活运用，各有侧重。在实践中，很多 民营企业 使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反而贻误了组织发展的契机。因此，合理应用金 钱而防止金钱的腐蚀性，是我们建立激励机制所必须格外注意的 。美国管理学家皮特 (曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和 精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。 施针对性激励 激励的目的是为了提高员工工作的积极性，能够影响工作积极性的主要因素有 :工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等，而且这些因素对于不同性质的企业重要程度也有所区别，所以 民营企业 要根据其自身具体特点去考虑各项影响因素的比重关系并建立激励机制。同时在实施激励机制时要注意考虑员工的个体差异。 工激励机制构建思想 目前，国内激励机制模型基本上是在“经济人”假设基础上进行的，然而，行为主义学者的 研究结果已经使“经济人”假设的弊端昭然若揭。因此，将行为主义学者研究的思路纳入激励机制研究模型，将两大研究思路进行融合，是一种必然的趋势。“隐性激励机制”、“代理人市场声誉模型”和“股票期权激励”正是在这方面做的尝试，前者打破了“经济人”假设，而“股票期权激励”则体现了激励机制研究与行为主义研究思路中的期望理论的结合。因此我们需要运用科学的研究方法，进一步深入研究员工的需求特征以及如何利用这些需求去激励他们。 在西方发达国家，企业为员工配股己经是一种很常见的激励方式，尤其是世界知 名具有股权的员工比例能够达到 70%甚至更多。曾有研究将员工持股企业和非员工持业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了 13%，利润高了 50%，收入高了 25% 60%。 随着经济的迅速发展，我国也拥有越来越多的民营企业具备为员工配股，在这种情况下企业应该跟上时代的步伐，逐渐的将股权激励制度化，以追求通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的一致，让员工感觉到自己也是企业的主人。员工配股制度可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，同时起到留住人才的作用。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集 中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。 根据奥德弗的 们知道职工的 三类需求 :生存的需要(E)，相互关系需要 (R)和成长发展需要 (G)，其中 生存需要是最基本的，而直接关系到生存需要能否被满足的因素就是企业提供给员工的薪酬福利水平。薪酬作为企业管理员工的有效硬件，它能直接影响到员工的工作情绪。目前，国际上对人力资源的经济利益激励的薪酬制度在经过了相当长时间的发展之后己经比较成熟，形成了一套比较流行且适用的薪酬福利内容，主要包括五个方面 :岗位工资、年终奖、期权、职务消费和福利补贴。国外的做法给我们带来的启示是，创新薪酬管理体制，制定科学、合理的薪酬管理制度将帮助员工明白该做什么，激发员工的自我管理和控制，当员工获得理想的薪酬时，就会主动改善行为，由此带来业绩的提高，不仅减少了企业管理和控制的费用，而且真正起到了激励员工奋发向上，团结和凝聚员工的积极作用。 有能力的员工都渴望在企业里展露自己的才能创造出骄人的成绩，这个时候企业能够提供给员工的机会和平台是很重要的，因为一旦企业不能满足员工发挥其才能的要求，他们随时可能 离开企业，而企业可能因此而陷入人才危机。因此， 民营企业 必须实现激励体系的多维化发展，形成完善、有效的激励机制，激发员工的主动性和创造性，处理好稳定性和流动性的关系，留住人才。成功的企业大都持有这样的理念 :只要员工有为企业的发展和进步 贡献力量的意愿，企业就会提供给其成长、进步的机会和空间 。不难想象 ， 一个企业如能既尊重职工渴望成功的意愿，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来企业的向心力和员工的忠诚。 长和职业 发展规划 每个人都非常 注重自身价值的实现，不会满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作，并希望在生命中的不同阶段都能 有所突破并不断取得成功 。企业对于员工短期目标的认同会赢得员工暂时性的热情，但要赢得员工长期的忠诚和对工作的热情企业需要对员工的整个职业生涯的发展目标给予重视，提供给员工长期职业发展的可能就等于为企业留下了一个能长期为自己服务的人才。所以，企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自 己发展的工作岗位 ;进一步的还应该帮助员工制定职业发展规划，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合的发展道路。 业 共同发展的 文化 人力资源积极性的发挥，需要一个健康和谐的工作环境和自主创新、富有团队精神的企业文化氛围。企业文化是组织成员共有的一整套信仰、价值观和行为准则。它既有由组织的关键人物有意识地创造的规范，也有随时间的推移而自然发展出来的内容。企业文化对企业人才的吸引开发、企业的生存和发展有着不可替代的重要作用。没有一套成功的企业文化，企业的竞争力就是暂时的、有限的。世 界经济500强企 业，每一个企业都是具有优秀、独具特色的企业文化，这些文化的一个共同点是“员工与企业共同成长”，这样才能使员工 将自己与企业未来的发展联系为一体，使员工的努力与企业的发展紧密关联。 企业要想具有持久的竞争一力，就要打造一个 员工与企业共同成长的 优秀企业文化，这样才能在激烈的市场竞争中长存，并发展壮大。 励机制的完善建议 借鉴过程型激励理论怎样把人的动机激活，并如何使被激活的动机能够不断地持续下去的研究，可以引入股票期权或分享利润的制度。 一直以来，股票期权作 为一种长期、灵活、极富创意的激励机制大受国外企业的青睐。国外研究指出，股权激励是中小 业初创期和成长期的主要激励方式。有资料显示，美国的高技术公司几乎100%地实行了股票期权激励机制，日本企业即便实施股权激励企业只占所有企业数量的 2%，但在高技术公司中，实施股票期权激励企业却达到了 15%。研究发现，员工持股计划确实起到了鼓励工培养主人翁精神以及 强化他们对组织的归属感的作用 。 股票期权是企业所有者向管理人员及员工提供的一种在一定期限内，按照某一执行价格购买一定数量本公司股票的权利。对于 有效的激励手段，通过这种方式可以使员工的收入与未来挂钩，实现员工与企业之间的“利益共享，风险共担”，真正使员工的利益与企业的利益结合起来，实现共同发展。 对经营者来说，实行员工持股计划，让经理层持有较大的股份，既有利于企业实现产权多元化，又有利于充分调动企业经营者的积极性。产生这一结果的一部分原因是，员工持股计划为企业经营者提供了进一步的经济激励， 创造了一种新的所有者的感觉，并且有助于团队的建设 。 在 民营企业 因为不是上市公司，所以无法实行股票分红。但是可以尝试收益分享，即公司盈利时拿出净利润的 10奖励业绩达到一定标准的员工。在此标准之上，又按业绩的多少来差别奖励，以达到多劳多得的激励效果。收益分享计划也是一种奖励计划，它鼓励大多数或者全体员工通过工同努力来达到企业的生产目标，并且使雇员和企业能够共同分享由于这种努 力所产生的成本节约收益 。这一计划使员工能够真正地、主动地关心企业的发展，也使他们意识到并理解了个人绩效与企业绩效之间的关系。 根据赫兹伯格的双因素理论。公司的政策、行政管理、职工与上级之间的关系、工资、工作安全、工作环境等保健因素。具备了这些条件并不能使职工感受 到激励。但是如果达不到职工可接受的最低水平时，就会引发职工的不满情绪。因此这些基本的条件是应该科学合理的去设定。 民营企业 管理者应该根据同一时期具体的职位及同行业水平去确定该职位应提供给员工的基础薪金，这一部分薪金旨在满足员工的基本生存需要，直接与岗位相挂钩和员工具体表现无关，属于事先约定。但即使如此这一部分薪金的多少也需要科学的考评进行制定，因为如果标准过高就会增加企业的成本，而标准不够就会使员工连基本满足都得不到，需要有效的标准做到兼顾双方的利益。 训激励 制度 从马斯洛的需求层次理论我们知 道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，员工更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励。他们希望企业不只把他们当作完成工作的工具，更希望企业能够关注到他们个人的职业发展规划，为他们提供不断提高自身技能和就业能力的培训机会。当今世界，信息技术的发展一日千里。今天还正在流行的技术，明天就有可能过时。劳动力市场的供给往往大于企业的需求，这也给员工带来了很大的就业压力。企业要充分认识到培训工作的重要性，并把培训提高到战略高度。员工的知识层次决定着能力，而员工能力最终决定着企业的素质。要想得到企业的持续发展，必须要正 确对待培训的资本投入。企业在安排培训时最好能够做到兼顾企业发展需要和员工个人需要两方面的结合，得到员工最大限度地支持和配合。 员工流动将为企业带来一定的损失。因此，企业应建立相应的约束机制，本着“公平竞争，择优培训”的原则，使真正有能力、有潜能的员工获得应有的培训机会。企业要加强对有发展和培养前途的技术骨干、管理人员的培训力度。这种培训不但可以提高员工的技能，还可提高员工对企业的忠诚度，具有更大的激励力。企业可采用签订培训协议等方式来尽可能地减少因员工流动所带来的培训损失。另外，企业要根据培训的效果对参加培 训的人员进行物质、精神或晋升激励。在企业中参加培训的人往往都希望尽早将所学的知识、技能运用到实际工作中去，企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。 为了更好地发挥培训的激励作用， 民营企业 应该 将员工发展培训作为制度化，强化培训的管理，同时 设计出一些与培训相关的奖励措施。例如 :组织业绩突出的员工去外地参观著名企业 ;鼓励员工利用业余时间进修学习，并对成绩突出者给与奖励 ;让一些有培养潜力的员工参加专门为经理举办的管理培训班等。 根据麦克利兰的成就 需要理论。在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要和合群需要是人的最主要的三种需要。成就需要的高低 对一个人、一个企业发展起着特别重要的作用， 我们应该把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，用诚挚的尊重，赢得了员工对企业的忠诚。在 民营企业 ，应该通过“肯定个人能力”理念与活动体现出对员工的尊重。应该为员工提供在公司明确的个人前途、充分的培训、实质的工作、无偏见的工作环境等。为公司不同岗位设计职业发展规划，这样既能满足企业发展的需要，又能满足员工个人职业发展需要。 建议 民营企业 完善公司管理结构和 职能，把经理和组长职能独立出来，并之制定相应的职责，以便为有发展欲望的员工提供发展空间。 第五章 结论 本文以 民营企业 员工激励机制的优化