建立培训体系

007 如何建立企业的人才培养体系 “ 我们是生产人才的，顺便制造一些电器 。” 松下是做什么的 ? 我们有哪些培养人才的方法 企业无法解决人才流失问题，但可以降低人才流失对企业的影响。 建立企业的人才培养体系 铁打的营盘流水的兵 岗位能力要求 高层 中层 基层 储备干部 新进员工 各岗位 培养人才时我们要考虑的 成本 时间 便利 管理 控制 生产人才 的方法 企业培训体系 企业培训体系 培训激励 机制 培训评估 体系 培训实施 方案 课程体系 专业素养 管理素养 基本素养 岗位胜任的课程体系 基本素养 沟通技巧 时间管理 职业礼仪 职业化意识 专业素养 销售技巧 谈判技巧 产品培训 技术培训 管理素养 团队管理 目标管理 执行力 决策力 例如：时代光华有 3000小时 600门精品课程，每年至少新增 100门课件 有效的利用外部课程资源 外部 课程 基于知识管理的内部课程 培训 提高个人能力 增加组织能力 知识管理 内部课程制作 内部 课程 基于知识管理的内部课程 内部课程制作是人力资本的增值 复制少数人的成功经验 ,提高组织智商 多做工具，减少重复劳动 加强知识管理，避免组织失忆 ,解决人才流失对 公司的影响 内部 课程 课程体系 (案例 :培训专员岗位胜任分析 基本素养 专业素养 管理素养 企业文化 企业制度 职业生涯规划与自我管理 时间管理 有效沟通技巧 企业发展战略 企业人力资源规划 人力资源管理 如何建立培训体系 如何实施 队沟通与冲突管理 如何搞好企业培训管理 高效会议管理 如何成为企业内部优秀的培训师 如何当好一线主管 以培训为中心 以学习者为中心 培训模式改变 课程 1 课程 2 课程 3 课程 4 课程 5 课程 6 2007年美国企业应用 35%63%72%01020304050607080占比重小型企业 中型企业 大型企业企业规模 学习管理平台（ 学习管理系统 学习内容管理系统 虚拟教室 (同步工具 ) 考核评估工具 内容更新工具 合作学习工具 以 互联）网络 外部课程 内部课程 课程库 林德 (中国 )叉车有限公司 德资企业，隶属于林德物料搬运集团。 物料搬运界欧洲市场领先者，设立了领先业内的优质质量和创新技术的基准，在全球 100多个国家均设有分支机构 。 成立于 1993年， 总投资额达 17亿人民币， 目前国内乃至亚洲规模最大、技术设备最先进的叉车制造商。 林德 (中国 )遍及全国的服务网络 1 总部 /工厂 1 个销售大区 5 5 个分公司 35 2 个经销商 /代理商 12 73 个服务点 73 1600 名员工 1600 德（中国）培训体系 销售培训 售后服务培训 技术培训中心 学习发展中心 销售部 售后服务部 人力资源部 人力资源部 学习发展中心 销售队伍 售后服务队伍 技术工人 总部职员 产品、业务知识、销售技巧 叉车维修技能 叉车生产技能 通用技能培训 内训 +外训 未采用 1、培训需求分析： 新员工：销售技巧、时间管理、异议处理、谈判技巧等 老员工：客户关系管理、项目管理、销售心理分析、英语等 大 锅 饭 策 略 未采用 2、培训讲师分析： 内部培训讲师： 非专业讲师 课程内容不完善或不系统 精力不够 外部培训讲师：讲师自身水平无法预测。 课程内容无法确保与公司的真正培训需求吻合。 培训课程费用高昂。 风险大。 未采用 3、培训费用分析： 14%47%29%10%住宿费交通费课程费其他4、培训效果分析： 未采用 培训效果无法评估 培训体系不完善 采用 1、培训需求分析：按需培训，因材施教， 400多门课程满足大部分人的培训需求。 2、培训讲师分析：名家授课，保证授课水平。 3、培训费用分析：节省大量差旅开支。 4、培训效果分析：完善的培训体系（ 360度改进计划与评估体系） 具体实施 1、培训制度颁布 2008年 级别 职能部门 五级 销售总监及人力资源总监 四级 销售培训经理及学习发展处处长 三级 各大区人力资源经理及市场经理、销售总监 二级 分公司经理及售后经理 一级 销售代表及售后服务队伍 具体实施 所有已开通账号的学员每季度必须学完 2门必修课程并通过考试。 所有通过的课程成绩将记录在个人的学习发展计划中，作为今后的培训履历。 英语课程不计考核。 b、 学习要求 具体实施 c、 课程限定 新入职销售代表：设置 8门必修课程及英语课程。（因该系统无法单独设置开放课程，故课程仍全部开放，二级部门主管有设置必修课权利，目前学院暂已设置） 销售代表：设置 16门必修课程及英语课程。 高级销售代表和首席销售代表：开放所有课程。 销售经理、售后经理及以上人员：开放所有课程 具体实施 d、 奖惩措施 完成季度学习任务的销售团队每季度可得人民币 1000元的学习奖励。 每年 12月底评选一名年度最佳学习之星，获得林德（中国）学院的外出培训学习奖励。评选标准：该年度通过考试科目最多，同时其主管评价本人在该年度内通过 每年 10月底举行 获胜前三名的优胜团队将获得团队学习奖励金。 每季度未完成人员在次季度首月在各大区和分公司张榜批评，捐款人民币 50元。次季度仍未完成学习者再次捐款人民币 50元，于第三个季度首月冻结账户，并且该年度全年不再开通。捐款金额由销售经理负责收取，作为分公司的学习发展基金。 具体实施 2、必修课程设置 对象 年限 个人素质 专业能力 管理能力 销售代表 1年以内的新销售员 商务礼仪 有效沟通技巧 成功一定有方法 时间管理 专业销售技巧 成功销售的八种武器 电话销售技巧 专业销售表达技巧 13年以上的销售员 具体实施 3、内部课程共享 利用 如产品知识、业务流程等 具体实施 4、监督管理 按部门设置部门学习管理人员，学员每季度统计一次学习情况，公布学员通过课程数，表彰完成学习任务的团队，对尚未完成任务的团队和个人通报批评。 具体实施 2007年 270个账户 2008年 400个账户 后服务队伍、销售支持队伍、主管 2009年将会扩展到 800个账户 人员分散 ,难集中 培训费用 培训效果 (有了考核 ) 培训个性化 (培训计划因人而异 ) 统一学习平台 ,统一课程 ,统一文化 衡量受训者反应 反应目标 衡量受训者的学习程度 学习目标 衡量受训者的行为 行为目标 衡量组织的投资报酬率 结果目标 唐纳 克帕屈格（ . 四阶层评估模型（ of 1959年） 培训效果评估与反馈 调动员工学习积极性： 培训与晋升资格挂钩 高绩效标杆 培训与发展 检讨 考核 认证 自主学习 资格标准 任职资格 培训与发展 评价推动 达到升迁 资格标准 统一学习平台 高工作绩效，形成良好的企业文化。 ( 学习文化 (只有通过培训才能塑造统一文化 ,传播统一文化 统一学习平台 业文化 外部课程 知识管理 内部课程 解决人才流失 对公司影响 培训理念、方法、