发展战略研究与诊断

课程内容 一 企业发展战略研究 (案例引导 ) 二 组织效率诊断 (案例引导 ) 三 人力资源管理体系研究 (案例引导 ) 四 商业模式的设计与创新 (案例引导 ) 五 企业文化建设研究 (案例引导 ) 主题思维 一、系统思考组织如何进行管理的基本框架 1、管理能力是需要战略规划出来的 2、管理能力是需要流程和组织来保障的 3、管理能力是需要员工素质来体现的 二、构建组织可持续发展的基本思路 1、战略 2、组织 3、流程 4、运营模式 5、人力资本 6、企业文化 三、实现组织战略目标必须遵循的四个步骤 1、目标 2、方法 3、步骤 4、应变 四、解决组织管理问题必须遵循的范式 1、以事实为依据 2、以假设为导向 3、严格的结构化 例如：科学研究的范式 先提出假设，验证假设。然后，基于假设提出原理，然后再验证原理。 研发的两种范式 需求拉动与技术拉动。一种是发现需求，然后倒推，如何满足该需求。 一种是技术推动，发现一个新原理，将之琢磨出来，看它能干什么。 企业的大多数研发最后实际上是需求牵引与技术推动的碰撞结合。 课堂研讨 战略形成分为三个步骤 ,第一个步骤是进行公司战略定位分析 ,第二个步骤是公司业务单元组合战略选择的分析 ,第三个步骤是实现公司战略所需资源的分析 ,从技术层面来讲如何进行分析 ? 案例： 湖南湘铝公司 “ 改革与发展战略 ” 研究与诊断 1项目背景 2项目需求 3对项目需求的分析思路与步骤 4项目研究的主要工作技术路线 目 录 1 项目背景 （ 1）湘铝公司的基本情况 （ 2）目前湘铝公司的利润情况 （ 3）目前湘铝公司业务单元的构成 （ 4）目前湘铝公司主营业务收入的构成情况 （ 1）湘铝公司的基本情况 湘铝公司始建于 1958年，原名湘乡铝厂，地处湘乡市城西，属我国无机盐制造行业 的大型一档企业，也是世界最大的干法氟化铝生产基地。经过四十多年的发展，湘铝公 司拥有年产氟化盐 解铝 外，还生产干石膏、石膏 制品等十多种综合利用产品。在国内外同行业中，“湘铝”牌干法氟化铝的品种、产 量、质量均有排行第一的历史。 湘铝最初是冶金部的直属企业， 1984年直属中国有色金属控股集团有限责任公司管 理， 1998年划归国家有色金属工业局管理， 2000年 7月中国铝业集团重组，后划归湖南 省管理， 2001年 5月湘乡铝厂依法改制为湖南湘铝有限责任公司，目前为湖南省有色控 股集团成员单位，现由湖南省国资委管理。 湘铝公司属于债转股企业，公司注册资本 28620万元，其中湖南省有色金属控股集 团有限公司持股（国家股） 18924万股，占 中国东方资产管理公司持股（国有 法人股） 9696万股，占 公司主要生产经营干法氟化铝系列产品、电解铝、人造石膏系列产品，以及进出 与本公司业务相关的产品、原辅材料、设备、零件及相关技术等。 （ 1）湘铝公司的基本情况 由于在电解铝项目上的决策失误 ， 导致公司债台高筑 ， 营运资金严重短缺 。 不仅员工 3000万元集资款无力偿还 ， 就是公司正常生产也无法保证 。 大量定单由于受到资金的制约 ， 而无法满足 ， 开工率不足产能的 30%。 受传统国有体制的影响 ， 公司负担严重 ， 辅业 “ 剥而不离 ” ， 主业人浮于事 ，效率低下 ， 人均劳动生产率严重低于同行水平 ， 经营成本居高不下 ， 为竞争对手留下了生存与发展机会 。 公司连续亏损 ， 三年累计亏损额达到 7000万元 。 员工报酬逐年下降 ， 员工人心浮动 ， 士气低迷 。 湘铝公司遭遇 48年来最严重的经营危机 。 （ 2）目前湘铝公司的利润情况 利润变化趋势 时间 利润 1000 500 2000 1500 3000 2500 3500 3000 3500 2000 2500 1000 1500 500 86年 88年 89年 93年 96年 02年 03年 04年 05年 单位：万元 年度 销售收入 利税 利润 2002 49294 2977 525 2003 53231 2106 004 34285 1264 005 41777 809 . . . . . . . 湖南湘铝有限责任公司 湿法氟化铝厂 电解铝厂 科技开发部 技术中心 机械动力部 动力厂 银鑫公司 新产品开发公司 干法氟化铝厂 湿法氟化铝 氟化类新产品及新工艺、 技术研发 干法氟化铝 动力提供、备件加工、 设备检修 电解铝 生活服务公司 职工医院、子弟学校 创益公司 储运公司 石膏加工开发、销售 原材料、产品运输 生活后勤保障 社会性质辅业 工会（娱乐中心） 娱乐服务 主业相关产业 辅助产业 服务产业 （ 3）目前湘铝公司业务单元的构成 冰晶石 （ 4）目前湘铝公司主营业务收入的构成情况 1 0 5000 10000 15000 20000 25000 96年 2000 2005 0 5000 10000 15000 20000 25000 96年 2000 2005 湿法氟化铝 干法氟化铝 0 5000 10000 15000 20000 25000 96年 2000 2005 电解铝 分析说明：产品总收入 1996年为 2005年为 其中：干法氟化铝由 05年占 成为主要收入来源。 湿法氟化铝 05年为 占 是公司的稳定业务。 电解铝由 4年为 05年这一主要业务停止生产。 单位：万元 （ 4）目前湘铝公司主营业务收入的构成情况 2 0 5000 10000 15000 20000 25000 96年 2000 2005 新产品 分析说明：冰晶石由 05年占 新产品（包括氟化镁、氟钛酸钾 、氟硼酸钾 、氟铝酸钾 、氟硅酸钾等 ）由 由 加到 0 5000 10000 15000 20000 25000 96年 2000 2005 冰晶石 干法氟化铝 单位：万元 2 项目需求 （ 1）湘铝公司如何从困境中突围，是摆在湘铝公司面前的首先问题。 （ 2）湘铝公司突出重围的关键因素是什么？ （ 3）湘铝公司未来的发展方向如何进行战略定位？ （ 4）湘铝公司的业务单元如何进行组合？ （ 5）湘铝公司的核心能力如何进行拓展？ 3 对项目需求的分析思路和步骤 （ 1）湘铝公司突出重围的关键要素分析 （ 2）项目研究的原则 （ 3）项目的关键切入点 （ 4）项目的整体规划 收入少 成本高 （ 1）湘铝公司突出重围的关键要素分析 投资失误 资金断链 开工不足 公司亏损 湘铝公司突出重围的关键在：资金！ 湘铝公司解决资金短缺的可能选择 方案 方案要点 前提条件 解决办法 方案可行性 引入战略投资：先破后立 将湘铝整体破产，然后引入各种符合要求的战略资金重组新湘铝 资产优良 没有包袱 用破产方式解除债务包袱和人员包袱 需要国家政策支持 需要的时间长 引进战略投资：分立并举 将湘铝优质资产分离出来与战略投资一起组建新的公司 政策允许 需要国家政策支持 需要的时间长 分散突围：受让非核心资产 将非核心业务的资产转让给他人经营，获得转让资金，集中所有资源投入到核心业务领域。 非核心业务资产具有盈利性 让受新产品业务和资产 操作简单 获得的资金量不大 项目融资 以多余产能和销售订单为融资手段，引入资金投入到规定的销售项目，获得其销售利润。 有多余的产能 有足够多的销售订单 操作简单 见效快 租赁性融资 将多余产能和销售订单租赁给资金方，通过获取租金方式获得回报。 有多余的产能 有足够多的销售订单 操作简单 见效快 品牌与 /或技术融资 以公司品牌与 /或技术作为融资对象，与现有或潜在竞争者一起合作经营，获得经营利润。 出资方没有品牌 /或技术，不能形成生产能力，或没有市场竞争力 操作简单，但容易失控 能间接地解决湘铝本部产能利用问题 如何决策需要有长远的眼光、系统的思维、深入的分析 何去何从，湘铝公司上下存在巨大分歧。 湘铝正陷入越来越严重的困境，留给湘铝人思考的时间已经不多了，湘铝公司需要统一思想，赶快行动！ 统一思想需要具有强有力的说服力的以事实和客观数据为基础的行动方案。 该方案必须兼顾短期与长期，兼顾湘铝公司的现实与未来行业发展，兼顾湘铝公司的优势和外部机会。 （ 2）项目研究原则 政策导向 以各级政府的相关政策为导向 ， 进行项目的研究与设计工作 。 整体思考 从湘铝公司的全局出发进行全面系统的整体分析研究 。 尊重现实 认真调研分析湘铝的实际情况和行业发展 ， 以事实为依据进行方案的系统考虑 。 大胆创新 湘铝的问题是一个复杂的系统问题 ， 不仅涉及企业的生存 ， 几千职工的生活 ， 同时必须兼顾公司未来发展 。 需要大胆创新 ， 才能拿出卓越的方案 ， 使湘铝公司能长治久安 。 （ 3）项目的关键切入点 公司宗旨与目标 公司的体制 运行机制 明确湘铝公司是什么 和要到哪里去？ 需要何种体制 保证战略目标的实现 需要什么机制 保证战略目标的实现 战略方案 明确湘铝公司实现目标的 具体措施和步骤 湘铝公司突围 关键点 模块 0 现状调研 模块 1 战略方向 与目标 模块 3 产权制 度设计 模块 2 战略方案 模块 4 公司治理 机制设计 模块 5 运行机 制设计 总体治理机制 各业务治理机制 总体产权制度 各业务产 权制度 总体战略定位 各业务单元定位 总体发展方向 各业务单元方向 公司内部调研 外部政策调研 供应链调研 市场竞争调研 总体运行机制 各业务运营机制 总体战略 实施方案 各业务战略 实施方案 现状调研 战略研究 制度保障研究 （ 4）项目的整体规划 4、项目研究的主要工作技术路线 （ 1）公司内部管理诊断 （ 2）公司战略定位分析 （ 3）业务组合战略选择 （ 4）核心业务拓展分析 （ 5）公司总体战略规划 （ 6）公司职能战略规划 （ 7）公司制度保障建设 公司内部 管理诊断 公司战略 定位分析 业务组合 战略选择 公司总体 战略规划 公司职能 战略规划 公司制度 保障建设 核心业务 拓展分析 公司内部管理诊断 营销管理诊断 研发管理诊断 生产运作管理诊断 人力资源管理诊断 资产与财务管理诊断 （ 1）公司内部管理诊断 公司战略审计 环境稳定要素审计 产业实力要素审计 竞争优势要素审计 财务实力要素审计 公司战略定位 公司内部 管理诊断 公司战略 定位分析 业务组合 战略选择 公司总体 战略规划 公司职能 战略规划 公司制度 保障建设 核心业务 拓展分析 （ 2）公司战略定位分析 战略地位和行动评估矩阵 ( 运用战略地位和行动评估矩阵 (，对湘铝公司所处的现状，在 过确定两组具体反映企业内外部要素的量化指标，来评估和选择企业战略和定位。 财务实力要素 产业实力要素 竞争优势要素 环境稳定要素 0 6 6 6 研究工具介绍（ 1） 研究工具介绍（ 2） 公司战略定位所需数据 财务实力要素 产业实力要素 竞争优势要素 环境稳定要素 1、政府支持力度 2、技术变化速度 3、价格波动 4、行业壁垒 5、竞争压力 1、产业发展潜力 2、资本密集度 3、产业生产能力 4、产业利润空间 5、产业生产周期 1、投资回报率 2、偿债能力 3、资金流动性 4、经营风险 5、资本应用度（需要量和可供性） 1、市场占有率 2、产品服务质量 3、产品生命周期 4、顾客忠诚度 5、渠道完善度 研究工具介绍（ 3） 公司战略定位分析工具介绍 进攻型 竞争型 保守型 防御型 研究工具介绍（ 4） 1、对公司战略定位要素的审计，从以下四个方面进行： 环境稳定要素、 产业实力要素、 竞争优势要素、财务实力要素。 2、在战略地位和行动评估矩阵 (，产业实力要素和财务实力要素，反映的结果越强、越大、越有优势表明其分值越高； 3、环境稳定要素和竞争优势要素，反映的结果越弱、越小、越趋劣势表明其分值的绝对值越低。 4、在分值 0评价结果为：淘汰与禁止、差与限制、尚可与允许、较好与支持、好与优惠、最好与鼓励、绝对优势与扶持。 业务单元组合分析工具 各业务单元市场吸引力分析 各业务单元内部竞争力分析 公司内部 管理诊断 公司战略 定位分析 业务组合 战略选择 公司总体 战略规划 公司职能 战略规划 公司制度 保障建设 核心业务 拓展分析 （ 3）业务组合战略选择 业务单元分析工具 市场吸引力分析 内部竞争力分析 在 矩阵中分析 矩阵（通用矩阵） 内部竞争力 1 高 中 低 弱 中 强 市场吸引力 选择性投资 或剥离业务 发展性投资 收获现金 有控制的退出 或剥离 细分市场或 选择性剥离 选择性收获 现金或投资 快速退出或作 为攻击性业务 有控制的收获 现金 成长与渗透 A B C E G H I F D 1： 通用矩阵是一种投资组合分析工具，广泛应用于多元化业务组合选择与单个业务的战略定位分析。 业务单元分析工具之二 “ 二二”矩阵： 因素 1 因素 2 因素 3 横向 得分 因素 1 1 2 0 3 因素 2 0 1 0 1 因素 3 2 2 1 5 将纵向排列的因素与横向排列的因素相比较：前者比后者重要则为 2分；同等重要或无法辨识则为 1分；前者没有后者重要则为 0分。 说明： 将各栏得分横向加总得到各因素得分。 根据实际情况选取得分较高的因素，将其得分纵向加总作分母进行归一化则得到各因素的权重： 因素 1的权重 =3/（ 3+1+5）= 因素 2的权重 =1/（ 3+1+5）= 因素 3的权重 =5/（ 3+1+5）= “ 二二”矩阵：是公司广泛采用的量化工具，它可以将难以量化的因素以简单而直观的方式进行量化以提供进一步分析的基础。 各业务单元分析的原则 1、对公司各业务单元分析，从以下二个方面进行： 市场吸引力、内部竞争力。 2、在 矩阵 (，对各业务进行组合分析； 3、市场吸引力和内部竞争力要素，反映的结果越强、越大、越趋优势表明该业务的发展越强劲。 4、在分值 1评价结果分别为： 市场吸引力：吸引力很低、吸引力较低、中性影响、有吸引力、吸引力强； 内部竞争力：劣势很大、劣势较大、水平相当、一定优势、优势强。 市场吸引力 内部竞争力 1、市场增长率 ： 市场总量变化 供给情况变化 2、市场的质量： 盈利能力 价格灵敏度 技术可获取性 供应商的数量 加工附加值 转换成本 替代品威胁 3、 供应商状况 4、环境因素： P：政治环境 E：经济环境 S：社会环境 E：技术环境 1、市场地位 ; 市场份额 2、生产能力 流程经济性 研发能力是否能保持和提高生产技术 硬件：现在或将来其能力是否可支持市场份额地位 生产运作管理能力 是否有成本优势 3、产品研究与开发 产品范围 质量发展记录 技术服务能力 新产品研发能力 业务组合战略选择所需数据 资源利用度 /转移性评价 人力资源 财务资源 技术资源 物质资源 隐性资源 网络资源 核心业务拓展方向选择 公司内部 管理诊断 公司战略 定位分析 业务组合 战略选择 公司总体 战略规划 公司职能 战略规划 公司制度 保障建设 核心业务 拓展分析 （ 4）核心业务拓展分析 资源利用度 转移性矩阵 闲置资源 活力资源 固化资源 低 中 高 高 中 低 资源转移性 资源利用度 转移性指资源扩展、复制、用于其他业务的可能程度； 利用度是资源被占用和 使用的紧张程度以及预余量多少； 核心业务拓展分析工具 资源利用度 /转移性评价是企业制定战略时对战略的适应性进行分析的主要内容，是对战略目标是否有能力去完成进行的企业资源的评价。 人力资源： (利用率） 经营性人员 /非经营性人员比例 辅助人员 /服务人员 /管理人员比例 年龄结构 /学历结构 财务资源： (利用率） 资产情况 销售情况 应收帐款周转率 /存货周转率等 物质资源： (利用率） 设备 产品 隐性资源： (利用率） 品牌 企业文化 政府关系 技术资源： (利用率） 研发实力 技术队伍 基础设施 研发费用 网络资源： (利用率） 供应商 营销网络 合作伙伴 核心业务拓展分析所需要的数据 公司使命和远景 公司业务组合 业务价值定位 战略举措优先排序 价值实现和能力获取 成长阶梯 公司内部 管理诊断 公司战略 定位分析 业务组合 战略选择 公司总体 战略规划 公司职能 战略规划 公司制度 保障建设 核心业务 拓展分析 （ 5）公司总体战略规划 营销管理战略规划 研发管理战略规划 生产运作管理战略规划 人力资源管理战略规划 公司内部 管理诊断 公司战略 定位分析 业务组合 战略选择 公司总体 战略规划 公司职能 战略规划 公司制度 保障建设 核心业务 拓展分析 （ 6）公司的职能战略规划 产权制度建设 公司治理制度建设 公司运行机制建设 公司内部 管理诊断 公司战略 定位分析 业务组合 战略选择 公司总体 战略规划 公司职能 战略规划 公司制度 保障建设 核心业务 拓展分析 （ 7）公司制度保障建设 课堂研讨 1、研发战略设计的内容有哪些？ 2、研发管理的内容有哪些？ 提示： 研发管理的内容应该包括： 1、首先要确定研发的体系结构 2、然后按照体系结构组建高水平的研发团队 3、设计合理高效的研发流程 4、构建合适的研发信息平台支持研发团队高效工作 5、用绩效管理调动研发团队的积极性 6、用风险管理控制研发风险 7、用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作 8、用项目管理确保研发项目的顺利进行 9、用知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀 提示： 研发战略设计的内容应该包括： 1、产品发展愿景 2、产品平台战略 3、产品线战略 4、产品开发路标规划及策略 产品发展愿景 产品发展愿景是研发战略和规划的开端。研发战略和规划可以分为四个层次，包括产品发展愿景、产品平台战略及规划、产品线战略及规划、具体产品的开发计划。 产品战略始于一个清晰的、提供背景和方向的产品发展愿景，用于描述目标是什么，怎样达到这个目标，以及为什么能达到这个目标。它决定了处于其下一层的产品平台战略的性质、时机和竞争定位。 国内企业一般会有一个远大的产品发展愿景，也制定具体的产品开发计划，但很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。缺乏明确和前瞻性的产品平台规划和产品线规划，产品开发就失去了路线图，产品开发人员就会无章可循，他们会在不知该产品在公司未来规划中所处位置的情况下，定义和开发产品。其结果是，各个产品相互拼凑，不能形成一条一体化的产品线。而企业由于不能按恰当顺序开发并投放新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，于是企图样样都一下子做出来，结果摊子铺的太大，而发现自己不具备充足的资源。有明确的产品发展愿景固然重要，愿景的实现更重要。 产品平台战略 对于一个基于核心技术集合来开发产品系列的组织来说，产品平台战略是产品战略的基础。产品平台是一个通用于一系列产品的、若干个核心技术的集合，它定义了这些系列产品的成本结构、能力及差异。产品平台的开发与具体产品的开发具有明显的差异，它的目标不是要开发一个新产品，而是为一个产品系列的开发创造一些核心技术要素以及如何开发它们。一个新产品平台完成的标志