备考2016年一级建造师项目施工管理-精心整理笔记

1 备考 2016 年一级建造师项目施工管理 一级建造师施工管理专项练习 1目的组织与管理 1施阶段和使用阶段（或称运营阶段，或称运行阶段） (1)决策阶段管理是指项目前期的【开发管理】， 决策阶段的主要任务是确定项目的定义， 包括： 1、确定项目实施的组织； 2、确定和落实建设地点； 3、确定建设任务和建设原则； 4、确定和落实 项目建设的资金； 5、确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。 实施阶段 的管理是指 【项目管理】 ， 使用阶段 的管理是指 【设施管理】 确的是（ a,b,c,d ）。 目实施阶段） 目的全寿命周期） 工程的建设和 使用增值或运行增值 ) 工程建设增值： 确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资（成本 ）控制。 工程使用增值： 确保工程使用安全；有利于环保；有利于节能；满足最终用户的使用功能；有利于降低工程运营成本；有利于工程维护。 1建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划（ 和项目控制 (以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现 1.（ 1)业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理， 或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务）； （ 2）设计方的项目管理； （ 3）【施工方】的项目管理（【施工总承包方】、【施工总承包管理方】和【分包方】的项目管理）； （ 4）建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理）； （ 5）【建设项目总承包】（或称【建设项目工程总承包】）方的项目管理，如【设计和施工】任务综合的承包， 或【设计、 采购和施工】任务综合的承包（简称 包）的项目管理等 计方、施工方的项目管理都涉及【实施阶段】全过程。 【业主方】的项目管理工作 涉及项目实 施阶段的全过程 ，即在设计前的准备阶段、设计阶段 、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 2 【设计方】的项目管理工作主要在 设计阶段进行 ， 但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段 、动用前准备阶段和保修期。 【供货方】的项目管理工作主要在 施工阶段进行 ， 但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。 【项目总承包方】项目管理工作 涉及项目实施阶段的全过程 ，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 【施工方】的项目管理工作主要在 施工阶段进行 ， 也会涉及设计阶段、动用前准备阶 段和保修期。】 50多年来在不断发展，其中一代即 传统的项目管理，二代是 项目集成管理 ，三代是 项目组合管理 ，四代是 项目变更管理 4.【工程总承包】涉及全周期（决策、实施、使用）； 【项目总承包】涉及实施阶段（设计准备，设计、施工、准备、保修）； 【施工总承包】涉及施工阶段。 建筑工程总承包是：设计、采购、施工一起包，属于交钥匙工程。 而施工总承包仅是施工。时间跨度： 工程总承包 项目总承包 施工总承包 1设工程项目的组织 1. 1)职能组织结构 多个指令源； 在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对 其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令 ，因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多 个矛盾的指令源 2）线性组织结构 一个指令源； 3）矩阵组织结构 两个指令源 部门、人到工作的关系； 任务分工 工作到部门、人的关系； 组织结构模式 部门和人之间的指令关系； 工作流程组织 工作间的逻辑关系 ; 设计工作中的方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计之间的关系属于（ 工作流程组织 ）。 【组织分工】反映的是【工作任务分工和管理职能分工】。 【组织结构模式】和【组织分工】都是一种相对【静态】的组织关系 【工作流程组织】反映的是工作任务之间的【逻辑关系】 ， 是【动态】的组织关系， 项目结构图】描述的是工作任务之间的关系；无箭头连线；（特点：树状图（项目逐层分解）； 项目结构图 直线； B【组织 结构图】描述的是工作部门的指令关系； 单向箭头；（一个组织系统中的组成部门之间）； 组织结构图 单向箭头； 3 C【合同结构图】描述的是参与单位之间的合同关系；双向箭头；（建设参与单位之间） 合同结构图 双向箭头 D【工程流程图】反映的是各项工作之间的逻辑关系。 工作流程图 矩形菱形和箭线 1） 首先对项目实施的各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管 理、信息管理和组织与协调 管理任务进行详细的分解 2） 在任务分解的基础上定义项目 经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。 3） 编制项目管理任务分工表 （ 我国习惯用岗位责任描述书。管理职能分工表不足以明确每个工作部门的管理职能，则可【辅以】使用管理职能分工【描述书】工作流程组织包括： 工作流程组织包括 : (1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、 合同管理、付款和设计变更等流程； (2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程； (3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等 应结合项目的特点和参考以下原则进行：考虑项目进展的 总体部署、考虑项目的组成、有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构、有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构等 。 1设工程项目策划 究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析论证 ，旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组成和集合，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程。 工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需整合多方面专家的知识。 2.【决策阶段策划的基本内容】 :项目环境和条件的调查与分析、项目定义和项目目标论证、组织策划、管理策划、合同策划、经济策划以及技术策划。 【实施阶段策划的基本内容】项 目实施的环境和条件的调查与分析、项目目标的分析与再论证、项目实施的组织策划、项目实施的管理策划、项目实施的合同策划、项目实施经济策划、项目实施的技术策划、项目实施风险策划。 3.【决策阶段策划的基本内容】 4 (1)项目环境和条件的调查与分析 : (2)项目定义和项目目标论证 : (3)组织策划 :组织策划其主要工作内容包括： 决策期的组织结构、决策期任务分工、决策期管理职能分工、决策期工作流程、实施期组织总体方案、项目编码体系分析 。 (4)管理策划 : (5)合同策划 : (7)技术策划 : (6)经济 策划 :包括： 项目建设成本分析、项目效益分析、编制资金需求量计划、融资方案 。 4.【实施阶段策划的基本内容】 (1)项目实施的环境和条件的调查与分析 :包括 投资目标的分解和论证、编制项目投资总体规划、进度目标的分解和论证、编制项目建设总进度规划、项目功能分解、建筑面积分配、确定项目质量目标 (2)项目目标的分析与再论证 : (3)项目实施的组织策划 : (4)项目实施的管理策划 : (5)项目实施的合同策划 : (6)项目实施经济策划 : (7)项目实施技术策划 : (8)项目实施风险策划 : 1设工程项目采购的模式 主方项目管理的方式主要有三种： (1)业主方自行进行项目管理； (2)业主方委托项目 管理咨询公司承担全部 业主方项目管理任务； (3)业主方委托项目管理咨询公司与业主方工作人员 共同进行项目管理 ，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。 括 勘察、设计、采购、施工、试运行 括 审 定合同价 。 取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书 。 标人的投标报价有依据 ； 利于业主的总投资控制 ； 能会引发索赔 。 有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责 ，业主方的招标及合同管理工作量较大； 者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。 5 有的优点： 一部分施工图设计完成后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此 整个建设项目的合同总额的确定较有依据 ； 对业主节约投资有利 ； 分包合同价对业主是透明的 。 1设工程项目管理规划的内容和编制方法 属于（ 业主方 ）项目管理范畴。 包括： (1)项目概况； (2)项目范围管理规划； (3)项目管理目标规划； (4)项目管理组织规划； (5)项目成本管理规划； (6)项目进度管理规划； (7)项目质量管理规划； (8)项目职业健康安全与环境管理规划； (9)项目采购与资源管理规划； (10)项目信息管理规划； (11)项目沟通管理规划； 项目管理实施规划应由 项目经理组织编制 。 4,项目管理实施规划的编制可依据以下资料：项目管理规划大纲；项目条件和环境分析；工程合同及相关文件；同类项目的相关资料。 从总体上分析和描述( 1工组织设计的内容和编制方法 1.建筑施工组织设计规范 50502 2009对施工组织设计作了如下的解释：以施工项目为对象编制的，用以指导施工的 技术、经济和管理 的综合性文件。 （ 1） 【工程概况】 （ 2） 【施工部署及施工方案】 : 全面部署施工任务，合理安排顺序，确定主要施工方案，选择最佳方案。 （ 3） 【施工进度计划】：最佳施工方案在时间上的安排。 （ 4） 【施工平面图】：在空间上的安排。 （ 5） 【主要经济技术指标】： 衡量组织施工的水平 ，是对技术经济效益进行全面评价 目负责人主持】编制，分阶段编制和 审批 . 总设计由总承包【单位技术负责人审批】， 6 单位组织设计由【施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批】， 施工方案由【项目技术负责人审批】。 重点、难点分部分项和专项工程施工方案由技术部门组织专家评审、施工单位技术负责人批准。危险性较大的分部工程编制专项施工方案、安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施 程概况、总体施工部署、施工总进度计划、总体施工准备与主要资源配置计划、主要施工方法、施工总平面布置。 单位工程组织设 计的内容：工程概况、施工部署、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、主要施工方案、施工现场平面布置。 施工方案的内容：工程概况、施工安排、施工进度计划、施工准备与资源配置计划、施工方法及工艺要求。 型房屋建筑工程标准一般指 :25层以上的房屋建筑工程；高度 100程单体建筑面积 3万 度 30筑面积 10万 项建安合同额 1亿元及以上的房屋建筑工程。 1设工程项目目标的 动态控制 1）将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值 （ 2）在项目实施过程中项目目标的动态控制。 （ 3）如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后回到第一步。 下说法正确的是（） A. 组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并 采取相应的措施 B. 管理措施（包括合同措施），分析由于管理的原因而影响项目目标 实现的问题，并采取相应的措施 C. 经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施 D. 技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施 涉及到人、分工、流程的都属于组织措施 ；包括调整项目组织结构，任务分工，管理职能分工，管理工作流程组织和项目管理班子人员。 技术措施 包括， 改进施工方法、改变施工机具、调整设计是； 管理措施（手段和方法属于管理措施）： 包括 一、调整进度管理方法；二、改变施工管理；三、强化合同管理； 1 )工程合同价与工程概算的比较； 2 )工程合同价与工程预算的比较； 3 )工程款支付与工程概算的比较； 4 )工程款支付与工程预算的比较； 7 5 )工程款支付与工程合同价的比较； 6 )工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的比较。 规划、概算、预算、合同价、支付（结算）、决算。 前三项两两比较为设计过程中的比较；后三项出现一项即为施工过程中的比较。 1工企业项目经理的工作性质、任务和责任 下说法正确的是（ A， B,C,D） A. 建筑施工企业（包括施工总承包企业、专业承包企业和劳务分包企业，下同 ) 应当按照相关规定办理用工手续， 不得使用零散工，不得允许未与企业签订劳动合同的劳动者在施工现场从事施工活动。 B. 建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自 用工之日起 按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同中必须明确规定 劳动合同期限，工作内容，工资支付的标准、项目、周期和日期，劳动纪律，劳动保护和劳动条件以及违约责任 。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查 C. 施工总承包企业和专业承包企业应当加强对劳务分包企业与劳动者签订劳动合同的监督，不得允许劳务分包企业使用未签订劳动合同的劳动者 应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后 7 个工作日内 ，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更 目合同文件、组织的管理制度、项目管理规划大纲、组织的经营方针和目标 。 (1)项目管理目标责任书规定的职责； (2)【主持】编制项目管理【实施规划】，并对项目目标进行系统管理； (3)对资源进行动态管理； (4)建立各种专业管理体系，并 组织实施； (5)进行【授权范围内】的利益分配； (6)收集工程资料，准备结算资料，【参与】工程竣工验收； (7)接受审计，处理项目经理部解体的善后工作； (8)【协助】组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。 四个参与，两个授权，一个主持，一个制定） （） 参与项目的招投标和合同签订 （）参与组建项目经理部 （ 3）参与选择并使用具有相应资质的分包人 （ 4）参与选择物资供应单位 （ 5）决定授权范围内的项目资金的投入和使用 （ 6）在授权范围内协调与项目有关 的内外部关系（ 7）主持项目经理部工作 （ 8）制定内部计酬办法 （）法定代表人授予的其他权力 5.(1)、组织的沟通障碍 【机构庞大、层次过多】 (2)、个性因素的障碍 【个性因素 ，知识、经验水平的差距，个体记忆不佳，对信息的态度不同，相互不信任，沟通者的畏惧感以及个人心理品质】 8 （ 1） 人力资源需求 计划（ 2） 人力资源配置 计划 ， （ 3） 人力资源管理控制包括： 沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道 ）。 表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力 ）。 力资源管理、材料管理，机械设备管理，技术管理和资金管理 . 当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过 30日。 超过 30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为 。 确的有（ A. 建造师是 一种专业人士的名称 B. 项目经理是一个工作岗位的名称 C. 取得建造师执业资格表示其知识和能力符合建造师执业的要求 D. 建造师在企业中的工作岗位由企业视工作需要和安排而定 1设工程项目的风险和风险管理的工作流程 策划】、【组织】、【领导】、【协调】、【控制】 建设工程项目风险的类型包括组织风险，经济与管理风险，工程环境风险和技术风险。 ： (1)组织结构模式； (2)工作流程组织； (3)任务分工和管理职能分工； (4)业主方（包括代表业主利益的项目管理方）人员的构成和能力 (5)设计人员和监理工程师的能力； (6)承包方管理人员和一般技工的能力； (7)施工机械操作人员的能力和经验； (8)损失控制和安全管理人员的资历和能力等。 ： (1)宏观和微观经济情况； (2)工程资金供应的条件； (3)合同风险； (4)现场与公用防火设施的可用性及其数量； (5)事故防范措施和计划； ( 6 )人身安全控制计划； (7)信息安全控制计划等。 环境风险，如； (1)自然灾害； ( 2 )岩土地质条件和水文地质条件； ( 3 )气象条件； ( 4 )引起火灾和爆炸的因素等。 ： ( 1 )工程勘测资料和有关文件； ( 2 )工程设计文件； ( 3 )工程施工方案； ( 4 )工程物资； ( 5 )工程机械等 目风险识别，风险评估，风险响应和风险控制。 9 【风险识别】： 1、收集与项目风险有关的信息 2、确定风险因素 3、编制项目风险识别报告。 【风险评估】： 1、分析 概率， 2、分析损失量， 3、确定风险量和风险等级。 【风险响应】： 1、风险规避； 2、风险减轻； 3、风险自留； 4、风险转移。 【风险控制 处于风险区 A，则应采取措施，降低其概率，即使它移位至风险区 B;或采取措施降低其损失量，即使它移位至风险区 C。风险区 的事件则应采取措施，使其移位至风险区 D 轴，损失量大。 轴，概率高。 小 =1级风险， 中度 =3级风险 ， 很大 =5级风险； 损失量：轻度损失 =1级风险，中度损失 =3 级风险， 重大损失 =5 级风险； 事件风险等级 =（概率 +损失量） / 重大 =5，中度损失 =3,5+3=8 8/2=4 5. 项目风险响应常用的风险对策包括 风险规避、 减轻、自留、 转移及其组合等策略 。 对难以控制的风险 ， 向保险公司投保是风险转移的一种措施。 称为风险承担，是指企业自己非理性或理性地主动承担风险 ，即指一个企业以其内部的资源来弥补损失。 指通过计划的变更来消除风险或风险发生的条件，保护目标免受风险的影响。 并不意味着完全消除风险，我们所要规避的是风险可能给我们造成的损失。一是要降低损失发生的机率，这主要是采取事先控制措施；二是要降低损失程度，这主要包括事先控制、事后补救两个方面。 险减轻是指把比例风险事件的概率或影响单独或一起降低到可以接受的程度 1设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法 一种高智能的有偿技术服务、工程咨询服务，而不是委托代理，学性、独立性、公平性 包括： ( 1 )编写设计要求文件； ( 2 )组织建设工程设计方案竞赛或设计招标，协助业主选择勘察设计单位； ( 3 )拟订和商谈设计委托合同； ( 5 )参与设计协调工作； ( 4 )配合设计单位开展技术经济分析，参与设计方案的比选； ( 6 )参与主要材料和设备的选型（ 视业主的需求而定）； ( 7 )审核或参与审核工程估算、概算和施工图预算； 10 ( 8 )审核 或参与审核主要材料和设备的清单； ( 9 )参与检查设计文件是否满足施工的需求 括： (1)审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程 建设强制性标准的符合性； . (2)参与设计单位向施工单位的设计交底； (3)检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格； (4)检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况； (5)审核分包单位资质条件； (6)检查施工单位的试验室； (7) 查验施工单位的施工测量放线成果 (8) 审 查工程开工条件，签发开工令 现存在安全事故隐患的，应当要求施工单位【整改】 ; 情况严重的，应当要求施工单位【暂时停止施工】，并及时【报告建设单位】。施工单位拒不整改或者不停止施工的，工程监理单位应当及时【向有关主管部门报告】。 专业工程的特点；监理工作的流程、控制要点及目标值、方法和措施 。 旁站】、【巡视】和【平行检验】 等形式，对建设工程实施监理。 订委托监理合同】及【收到设计文件】后 ，由【总监理工程师主持】，【专业监理工程师】参加编制编制完成；然后经【监理单位技术负责人】审核批准，并在召开【第一次工地会议】前报送业主；编制工程建设监理规划的依据【法律法规、审批文件；标准、设计文件、技术资料；监理大纲、监理合同；相关合同文件】。 型及中型以上或专业性较强的工程项目 ，项目监理机构应编制工程建设监理实施细则 . 工技术标准和合同约定的，有权要求建筑企业改正。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位 要求设计单位改正。 202000 建设工程项目施工成本控制 1工成本管理的任务与措施 1. 施工成本管理就是在保证工期和满足质量要求的情况下，采取相应措施把成本控制在计划范围内，并最大限度地节约成本 施工成本管理的任务： （ 1）施工成本预测 （ 2）施工成本计划 （ 3）施工成本控制 （ 4）施工成本核算 （ 5）施工成本分析 （ 6）施工成本考核 11 （ 1） 组织措施 （ 2）技术措施 （ 3）经济措施 （ 4）合同措施 施工成本管理应从【工程投标报价开始，直至项目保证金返还为止】，贯穿于项目【实施的全过程】。 成本作为项目管理的一个关键性目标，包括【责任成本】和【计划成本】，【前者反应公司对施工成本目标的要求】，【后者是前者的具体化，把施工成本在公司层和项目经理部的运行有机连接起来】 成本管理责任体系应包括 【公司层】和【项目经理部】 。 本管理除生产以外，还包括经营管理费用 ； “ 项目经理部应对生产成本进行管理 ” ， 公司层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现 【效益中心的管理职能】 ； 项目经理部则 着眼于执行公司确定的施工成本管理目标，发挥 【现场生产成本控制中心的管理职能】 。 （ 1） 成本计划的数量指标，如：按子项汇总的工程项目计划总成本指标； （ 2） 成本计划的质量指标，如：施工项目总成本降低率； （ 3） 成本计划的效益指标，如：工程项目成本降低额。 是企业全面成本管理的重要环节。 本环节】： 一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行【归集和分配】， 计算 出施工费用的【实际发生额】； 二是根据成本核算对象， 采用适当的方法， 计算出该施工项目的【总成本和单位成本】。 施工成本核算的基本内容包括： 人工费核算、材料费核算、周转材料费核算、结构件费核算、机械使用费核算、措施费核算、分包工程成本核算、企业管理费核算、项目月度施工成本报告编制 。（间接费核算改为企业管理费核算）， 工成本核算的基础上】，对【成本的形成过程】和【影响成本升降因素】进行分析 企业内部施工定额 1工成本计划 争性成本计划，指导性成本计划， 实施性成本计划 战略 争性】；战术 导性、实施性】 A. 竞争性成本计划：竞争性成本计划是 施工项目投标及签订合同阶段的估算成本计划 。这类成十划以招标文件中的 合同条件、投标者须知、技术规范、设计图纸和工程量清单为依据 ，以有关价格条件说明为基础， 结合调研、现场踏 12 勘、答疑等情况 ，根据施工企业自身的工料消耗标准、水平、价格资料和费用指标等，对本企业完成 投标工作所需要支出的全部费用进行估算。在投标报价过程中，虽也着力考虑降低成本的途径和措施，但总体上比较粗略 B. 指导性成本计划：指导性成本计划是 选派项目经理阶段的预算成本计划 ，是项目经理的责任成本目标。它是以 合同价为依据 ，按照企业的预算定额标准制定的设计预算成本计划，且一般情况下确定责任总成本目标 C. 实施性成本计划：实施性成本计划是 项目施工准备阶段的施工预算成本计划 ，它是以 项目实施方案为依据， 以 落实项目经理责任目标为出发点 ，采用企业的 施工定额通过施工预算 的编制而形成的实施性施工成本计划 工图预算编制依据的区别，主要在于（ 。 工定额】为主要依据；施工图预算的编制以【预算定额】为主要依据。 者为施工企业内部管理用的一种文件，与发包人无直接关系，后者既适用于发包人又适用于承包人。 者是承包人组织生产、编制施工计划、准备现场资料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据。后者是投标报价的依据 员全体施工项目管理人员的过程，是挖掘降低成本潜力的过程，是检验施 工技术质量管理、工期管理、物资消耗和劳动力消耗管理等是否有效落实的过程 。 在编制成本支出计划时，要在项目 【总体层面】上考虑总的【预备费】 ，也要在 【主要的分项工程】中安排适当的【不可预见费】 ，避免在具体编制成本计划时，可能发现个别单位工程或工程量表中某项内容的工程量计算有较大出入，偏离原来的成本预算。 项目组成编制施工成本计划时，其总成本分解的顺序是（ 单位（子单位）工程成本 分部（子分部）工程成本 分项工程成本 ）。 有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷 款利息是有利的，但同时，也降低了项目按期竣工的保证率，因此项目经理必须合理地确定成本支出计划，达到既节约成本支出，又能控制项目工期的目的。 6施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定（目标成本）。 (1) 按施工成本组成编制 施工成本计划； (2) 按施工项目组成 编制施工成本计划； (3) 按施工进度编制 施工成本计划。 在实践中，编制按施工进度的施工成本计划，通常如果项目分解程度对时间控制合适，则对施工成本支出计划可能分解过细。 13 计划，所得的 然包括在全部工作都按最早开始时间和全部工作都按（ 最迟必须开始时间 ） 开始的曲线所组成的“香蕉图”内。 计入企业管理费用的有（ 1工成本控制 进度报告 ）提供的每一时刻工程实际完成量等重要信息，并与 施工成本计划相比较，找出二者之间的差别，分析偏差产生的原因，从而采取纠偏措施 。 施工成本控制要以 工 程承包合同 为依据，围绕降低工程成本这个目标，从【预算收入】和【实际成本】两个方面，研究节约成本，增加收益的有效途径，以求获得最大的经济效益 施工成本控制依据： 工程承包合同、施工成本计划、工程进度报告、工程变更。施工组织设计、分包合同等有关材料也都是施工成本控制的依据 。 纠正偏差：比较分析预测纠偏检查。 施】 式，签发，应用，调整，核算】 确定限额领料的形式 。施工前，根据 工程的分包形式 ，与使用单位确定限额领料的形式。 签发限额领料单。根据双方确定 的 限额领料形式 ，根据有关部门编制的 施工预算和施工组织设计 ，将所需材料数量汇总后 编制材料限额数量 ，经双方确认后下发。 限额领料单的应用 。限额领料单一式三份， 一份交保管员 作为控制发料的依 据 ; 一份交使用单位 ，作为领料的依据 ; 一份由 签发单位留存 ， 作为考核的依据。 限额量的调整。在限额领料的执行过程中，会有许多因素影响材料的使用，如 : 工程量的变更、设计更改、环境因素的影 响等。限额领料的主管部门在限额领料的执行过程中要深入施工现场，了解用料情况， 根据实际情况及时调整限额数量，以保证施工生产 的顺利进行和限额领料制度的连续性、 完整性。 限额领料的核算。根据限额领料形式，工程完工后， 双方应及时办理结算手续， 检查限额领料的执行情况，对用料情况进行分析， 按双方约定的合同，对用料节超进行奖罚兑现 o 差分析可以采用不同的表达方法，常用的有 横道图法、表格法和曲线法 。 （ 1） 横道图法： 具有形象、直观、一目了然等优点 ，它能够准确表达出费用的绝对偏差，而且能直观地表明偏差的严重性，但这种方法反映的 信息量少，一般在项目的较高管理层应用 。 14 （ 2） 表格法： 用性强。 算机 ，从而节约大量数据处理所需的人力，并大大提高速度。 （ 3） 曲线法： 竖向进度表示 成本累计偏差 ，横向距离表示 进度累计偏差 （竖成本横进度） 量价分离”的方法 ，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。 加强劳动定额管理；提高劳动生产率；降低工程耗用人工工日 括 计量控制、定额控制、指标控制和包干控制 4类 制的措施有： （ 1）加强现场设备的维修、保养工作 （ 2）加强机械人员的培训工作 （ 3）加强配件的管理（ 4）降低材料成本 （ 5）成立设备管理领导小组。 5.【费用偏差（ =已完工作预算费（ 已完工作实际费（ = 已完工作 *（ 预算费 【进度偏差（ =已完工作预算费（ 计划工作预算费（ =（ 已完工作 *预算费 【 费用绩效指数（ =已完工作预算费（ 已完工作实际费（ =预算费 /实际费 【进度绩效指数（ =已完工作预算费（ 计划工作预算费（ = 已完工作 /计划工作 负值和 1的都是不好的 1工成本分析 产、负债、所有者权益、收入、费用、利润）主要通过会计核算进行核算 围比会计、统计核算要广， 会计和统计核算一般是对已经发生的经济活动进行核算 ，而业务核算不但可以核算已经发生的业务，而且 可以对尚未发生或正在发生的业务进行核算 。业务核算的 目的在于迅速取得资料，在经济活动中即使采取措施进行调整 。 业务 统计 会计 察经营成果好坏），相关比率法（将两个不同性质且相关的指标对比如 “ 产值和工资 ” ）； 寻求降低成本途径）， 分析指标发展方向及速度）动态比率（同类指标不同时期对比）。 本方法包括 比较法、因素分析法、差额计算法、比率法 等 （ 1） 比较法：又称指数对比分析法，是指对比 技术经济指标 ，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘降低成本的方法。实际指标与目标指标对比；本期实际指标与上期实际指标对比；与本行业平均水平，先进水平对比。 15 （ 2） 因素分析法：又称连环置换法，可用来分析各种因素对成本的影响程度，在进行分析时，假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不便，然后逐个替换，分别比较其计算结果。 （ 3） 差额计算法：是因素分析法的一种简化形式，它利用各个因素的 目标值与实际值的差额来计算其对 成本的影响程度 。 （ 4） 比率法：是指用 两个以上的指标的比例进行分析的方法 ，它的特点是先把对比分析的 数值变成相对数 ，再观察其相互之间的关系 (1) 确定分析对象，计算实际与目标数的差异 ； (2) 确定该指标是由哪几个因素组成的， 并按其相互关系进行排序（ 排序规则是： 先实物量， 后价值量； 先绝对值， 后相对值 ) ； (3) 以目标数为基础， 将各因素的目标数相乘， 作为分析替代的基数； (4) 将各个因素的实际数按照已确定的排列顺序进行替换计算， 并将替换后的实际数保留 下来； (5) 将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度。 (6) 各个因素的影响程度之和， 应与分析对象的总差异相等 发现人工费、机械费等项目大幅度超支，则应该对这些费用的收支配比关系进行研究 ，并采取对应的应对措施，防止今后再超支 。如果是属于规定的“政策性”亏损，则应从控制支出着手，把 超支额压缩到最低限度 。 个单位工程】作为核算对象，分析的依据是该核 算对象的【竣工成本资料】 。有【几个单位工程】且单独进行 成本核算的，分析的依据是该核算对象的 【竣工成本资料】加上【项目管理层的经营效益】 。 8.“三同步” 检查是提高项目经济核算水平的有效手段，不仅适用于成本盈亏异常的检查，也可用于月度成本的检查。关于它对比分析的主要内容，以下说法正确的是（ A. 产值与施工任务单的实际工程量和形象进度是否同步； B. 资源消耗与施工任务单的实耗人工、限额领料单的实耗材料、当期租用的周转材料和施工机械是否同步 C. 其他费用 (如材料价、超高费和台班费等）的产值统计与实际支付是否同步 D. 预算成本与产值统计是否同步 E. 实际成本与资源消耗是否同步 了按合同规定支付劳务费以外，还可能发生一些其他人工费支出，主要有： 因实物工程量增减而调整的人工和人工费； 16 定额人工以外的计日工工资；对在进度、质量、节约、文明施工等方面作出贡献的班组和个人进行奖励的费用 。 包括以下内容： 竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析 。 203000 建设工程项目进度控制 1设工程项目进度控制与进度计划系统 要工作环节包括 (1)进度目标的分析和论证； (2)编制进度计划； (3)进度计划的跟踪检查与调整；并视必要对进度计划进行调整。 制整个项目实施阶段的进度 ，从设计准备阶段到项目动用前的准备阶段 ; 设计方进度控制的任务是依据 设计任务委托合同 对设计工作进度的要求控制设计工作进度，并使之与招标、施工、物资采购等工作进度相协调； 施工方进度控制的任务是依据 施工任务委托合同 对施工进度的要求控制施工进度； 供货方控制的任务是根据 供货合同 对供货的要求控制供货进度，供货进度计划应包括供货的所有环 节，如采购、加工制造、运输等。 计任务委托合同】对【设计工作进度】的要求控制设计工作进度，这是设计方履行合同的义务。 【出图计划】 是【设计方进度控制的依据】，也是【业主方控制设计进度的依据】。 【施工方】进度控制的任务是依据【施工任务委托合同】对【施工进度】的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务。施工方按照编制 【深度不同】分为，【控制性】、【指导性】、【实施性】施工的进度计划 ，按照【不同计划周期】分为， 【年度】、【季度】、【月度】和 【旬 】的施工计划。 进度计划系统】是由多个【相互关联】 的进度计划组成的系统，它是【项目进度控制】的【依据】。由于各种进度计划编制所需要的必要资料是【在项目进展过程中】逐步形成的 ，因此项目进度计划系统的建立和完善也有一个过程，它是逐步形成的。 利用 项目信息门户 作为 基于互联网信息处理平台 辅助进度控制 网络计划】 为核心的项目管理软件包 辅助进 度控制的计算机软件都是以 【工程网络计划】原理的基础上编制的 手工计算难以承担的困难。 2. 确保工程网络计划计算的准确性， 3。 有利于工程网络计划及时调整。 4. 有利于编制资源需求计划。准确、量大方便、便于调整、便于添加资源 17 1设工程项目总进度目标的论证 1.【项目总进度包括】： (1)【设计前准备阶段的工作进度】； (2)【设计工作进度】； (3)【招标工作进度】； (4)【施工前准备工作进度】； (5)【工程施工和设备安装进度】； (6)【工程物资采购工作进度】； (7)【项目动用前的准备工作进度】等 【大型建设工程项目总进度目标论证】的【核心工作】是通过编制 【总进度纲要】论证总进度目标实现的可能性 。 【总进度纲要】的主要内容包括： ( 1)【项目实施的总体部署】； (2)【总进度规划】； (3)【各子系统进度规划】； (4)【确定里程碑事件的计划进度目标】； (5)【总进度目标实现的条件和应采取的措施】等 2.【 总进度目标】指整个工程项 目 的进度目标，他是在 【项目决策阶段】【项目定义】 时 确定的 ；建设工程项目【总进度的任务】应在整个项目实施阶段开始编制， 即【设计准备阶段】 。 （ 1） 调査研究和收集资料；（ 2）项目结构分析；（ 3）进度计划系统的结构分析；（ 4）项目的工作编码；（ 5）编制各层进度计划；（ 6）协调各层进度计划的关系，编制总进度计划；（ 7）若编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整；（ 8）若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。 同【计划层】的标识、不同【计划对象】的标识、不 同【工作】的标识。 1设工程项目进度计划的编制和调整方法 一、 按持续时间： （ 1） 肯定型问题的网络计划， （ 2） 非肯定型问题的网络计划， （ 3） 随机网络计划。 二、 按工作和事