资讯管理个案研究报告

資訊管理個案研究報告,Shopko and Pamida Systems Triumph or Tragedy?第一組9274517 許玉霞9274529 朱庭萱9274532 陳思華,個案研究報告大綱,個案背景分析個案故事說明設計解決方案如何實施,個案公司介紹個案問題分析比較方案預期成效,個案背景分析,Shopko大型零售業產品生命週期短強調流行、設計能力及供應鏈管理季節性及地域性強Pamida中型零售業商品種類繁多，定價低倉儲管理重要,個案公司介紹,Shopko大型零售業，總公司位於威斯康辛州140多家分店遍布美國15州2001年營業額35億美元1999年收購Pamida 160家店，總店數達 229家店.2000年5月購買P.M.Place連鎖店2001年5月CEO辭職Pamida中型零售業，107家店分布在小城鎮主打照顧到小族群客戶的需要1999年被Shopko收購，展店及收購共達160家店。1999年7月CEO辭職，2000年初新任CEO上任,個案故事-行銷策略,Shopko面臨強大競爭者GAP，不斷更新產品，使原本一季的產品週期縮短至2到4週。每到換季時，Shopko就面臨兩個問題及時將過季商品下架，空出空間放置當季新品盡可能以高價清出庫存貨 (Shopko平均每季要降價4次才能出清庫存 ， 增加不少成本)Shopko的減價策略問題未考慮到各分店的地域性差異，如地理氣候、居民需求、文化等，沒有市場區隔全國統一的降價時間、品項，造成許多產品在市場仍有需求時，仍採同步減價,個案故事-訂價策略,因應減價頻率過高、衍生高成本及低獲利的問題，Shopk導入一套markdown optimizer的資訊系統可藉由記錄各分店歷史銷售量與價擬定最佳定價策略依季節依地點依過去需求依當地偏好運作方式每筆資料都包含分店名稱、品項貨號、賣出時間系統根據這些資料建議最佳出清價及時點,分店銷售資料,資料庫,Markdown optimizer,個案故事-贏的策略,Shopk導入markdown optimizer的結果過季存貨銷售毛利增加25%應付薪資成本下降24%每季末滯銷存貨由7%降至2%淨利增加15%,個案故事-購併,Shopko購併Pamida動機(1999年)為了擴展在小城鎮的市場佔有率為了在快速展店中降低其進入障礙及成本Pamida經營型態能瀰補其不足Pamida 購併前營運狀況Pamida 市場定位以“照顧到小族群顧客的需要”為訴求Pamida標榜 隨時有貨就像廣告上說的實際上很多熱門商品沒有上架卻堆滿倉庫另外又推積太多庫存品，以備消費者需求毛利太低且持續下滑Shopko、Pamida在完成購併後為了展店將5間倉庫併為3間，更新存貨系統，確保架上商品充裕而後又將倉庫轉型為全方位服務的物流中心因倉儲面積倍增，功能趨於複雜，管理成本上升但倉儲系統版本老舊，無法配合全方位物流中心的需求沒有利用母公司的資源去更新倉儲配送系統，反而去購買無急迫性的電腦軟硬體,個案故事-購併後營運狀況,Pamida營業額下降，母公司Shopko投資損失670萬Pamida 損失的情況在2000年假期季節更為顯著未能掌握適逢假期，禮品需求量大之商機供貨短缺，造成當年度銷售損失500萬股價下跌，股東抱怨購併及擴大投資前，未及時揭露及有效處理倉儲系統問題,個案問題分析(一),Shopko無法有效出清庫存，清倉成本提升，無競爭力降價次數過多，人工換標籤成本提升沒有因地制宜Shopko已經運用一套很好的資訊系統解決問題符合需求解決問題資料及時更新,個案問題分析(二),Pamida標榜永遠有現貨，造成庫存增加，倉儲成本增加整合多個小倉庫成為規劃較完整的物流中心，原本預期可節省成本，但倉儲系統卻未配合存貨系統現代化，倉儲系統卻維持老舊版本，使資料混亂，兩系統資料無法整合濫用母公司資源，不更新老舊的倉儲配送系統，反而更新無關緊要的硬體設備系統問題造成供貨有問題，損失加劇CIO錯誤決策，分不清更新系統的輕重緩急，延誤最佳時機。 在變化快速的市場中，爭取到時效就是爭取到商機。,個案問題分析(三),購併過程中未作資訊管理的評估及整合在擴展過程中亦未擬定相關系統整合計劃Pamida的CEO未能善用母公司在系統整合的成功經驗雙方的 CEO都忽略資訊整合足以影響公司及股東最大收益,設計解決方案(一),運作方面資訊系統系統更新存貨系統需與倉儲系統整合商品條碼化店面商品數量變化與存貨倉儲系統同步Datamining分析商品銷貨狀況，調整銷售計劃顧客喜好分析，直接掌握客戶需求正確利用整合性資訊系統來提升效率與流程ERP/SCM/CRM管理方面更換CIO ，為錯誤決策負責,設計解決方案(二),比較方案(一),自行開發新的軟體系統優點： 大量客製化缺點： 研發耗時，延誤商機，開發前後人力配置不均子公司購買小型倉儲系統優點： 成本較低缺點： 規模太小，擴充不易，與母公司系統整合困難子母公司同步導入功能強大的整合性系統優點： 功能齊全，系統穩定，綜效最佳化，供應商不易流失，共同降低成本以及增加利潤缺點： 使用者可能抗拒新系統,比較方案(二),個案公司最需要的是一個整合的系統比較整合性系統(以台灣為例),比較方案(三),如何實施(一),系統的導入大約可分成三個階段： 導入前、導入期、導入後，各階段有不同的工作或任務(task)如下： 1. 導入前（Preimplementation） 1-1建立未來經營模式的願景(vision)，並依此產生策略 1-2檢討現有系統的缺失或不是之處 1-3確定要滿足未來經營模式所需的資訊系統(system ragaironent) 1-4成立ERP專案小組 1-5選派ERP專案經理(project leader) 1-6專案小組產生ERP系統的詳細規格(specification) 1-7選擇軟體廠商 1-8軟體與軟體廠商之評選 1-9決定軟體及軟體廠商 1-10簽約購買軟體,如何實施(二),2. 導入期（Implementation） 2-1使用者初步教育訓練、瞭解系統的特質及效益 2-2軟體公司對各模組的介紹及教育使用者 2-3建立基本資料，如項目主檔、料號、名稱等 2-4建用料表(BOM) 2-5建庫存/存貨資料 2-6建客戶訂單、預測、主生產排程(MPS) 2-7建採購資料 2-8建物料需求計畫(MRP) 2-9建現場控制(Shop Floor Control) 2-10建產能需求計畫(CRP) 2-11建成本會計 2-12建應收、應付帳款 2-13建會計總帳 2-14其他相關模組,如何實施(三),3. 導入後 3-1系統問題及分析 3-2系統修改 3-3成本及效益報告 3-4使用者作業程序 3-5使用者持續教育訓練 3-6系統流程定期檢討，評估 輔導/教育訓練 作業流程改造，總體和個別模組 系統建置的分析及建議 問題分析及建議 人員教育訓練 導入前及導入後之績效評估制度之建立,預期成效（一）,2002年成本及費用的假設基礎: 依一般服務業模擬 . 利基-過季存貨毛利增加25% 季末存貨拋售低到2% 薪資成本降低24% 利息費用隨存貨減少而降低.2003年假設基礎: 1