陕西西北新技术实业公司战略实施方案报告

,陕西西北新技术实业股份有限公司,（最终报告下册）,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其他机构不得擅自传阅、引用或复制。,机密,公司战略实施方案,第四部分,实施方案,（续）,前言组织结构 职位说明书 制度 业务流程 程序文件目标分解战略计划与预算体系营销管理体系薪资体系及考评模式,目标分解,目标分解,公司经营管理目标,公司整体目标,财务目标,非财务目标,收入目标,成本目标,费用目标,税收目标,利润目标,市场目标,服务目标,人才目标,开发目标,。,目标分解,财务目标,A产品收入,B产品收入,其他收入A,其他收入B,原材料,直接人工,折旧,制造管理费,净资产回报率,利润,财务目标,收入目标,成本目标,税收目标,利润目标,其他收入目标,产品收入目标,研发费用目标,制造成本目标,营销费用目标,管理费用目标,财务费用目标,流转税目标,其他税负目标,目标分解,总 裁,利润市场占有率年度重点发展计划达成率,财务总监,副总裁（技术）,副总裁（行政人事）,收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意,副总裁（营运）,收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意,流程制度完善制度实施监控内部满意率,总裁办主任,行政部经理,财务部经理,营销中心主任,生产作业中心主任,信息技术部经理,市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意,生产均衡采购成本交货期准确供应商评审质量合格安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意,系统规划完成率电脑维护工作部门费用预算执行率内部满意率,部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率,资金供给满足度融资成本财务制度执行部门费用预算执行率内部满意率,收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划控制安全总务满意度内部满意,收入、成本、利润研发计划、预算控制内部满意,会计部经理,会计核算及时准确会计制度执行综合税率部门预算执行内部满意,人力资源部经理,培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率,技术中心主任,技术、产品研发规范技术、产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意,西北实业目标分解建议（后台部门与三大中心）,目标分解,营销中心主任,生产作业中心主任,市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意,产供销协调生产均衡采购成本交货期准确供应商评审质量合格安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意,技术中心主任,技术、产品研发规范技术工艺产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意,市场部经理,市场份额销售收入、销售利润市场调研市场推广客户政策区域政策市场计划执行信息工作达成费用预算执行内部满意,销售部经理,市场份额销售收入、销售利润销售计划执行政策执行信息工作达成费用预算执行客户满意内部满意,生产技术部,工艺技术管理设备管理质量管理生产安全管理生产固定资产管理部门费用预算执行内部满意,采购部经理,采购及其成本仓库规划及其水平供应商管理及其评审供应商政策执行信息工作达成部门费用预算执行内部满意,科技信息部经理,技术工艺产品信息技术工艺信息库新产品信息库技术工艺产品分析技术档案部门费用预算内部满意,技术开发部经理,技术应用开发研发项目进度成功与产品开发生产营销配合研发项目预算执行部门预算执行内部满意,技术管理部经理,产品设计中试项目进度成功规模生产进度成功工艺标准产品标准物料清单检验标准部门预算执行内部满意,区域销售机构主管,市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意,西北实业目标分解建议（三大中心内）,目标分解,战略经营计划与财务预算制订和控制,年度预算和经营计划,在制订预算之前,首先需要拟定预算大纲,非财务目标,预算大纲应由董事会会同公司高层管理者团队共同制定 预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略的规划和控制目标 预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针,年度预算和经营计划,预算大纲制订后,需按照一定的指标体系将其分解到各个职能部门,*部门,*部门,*部门,*指标,*指标,*指标,*指标,*指标,* 万元,* %,* %,* 万元,* 万元,年度预算和经营计划,按照预算大纲的指标制订公司相应的经营计划、财务预算,预算大纲,计划预算,功能计划,功能预算,部门计划,部门预算,收入目标,成本目标,利润目标,市场目标,服务目标,人才目标,研发目标,为战略计划作进一步安排协调组织各部门的工作制订管理者的责任，授权其开支数额，告知他要达到的业绩获得一个评估管理者实际业绩的基本标准,年度预算和经营计划,预算的内容,收入预算生产成本与销售成本市场费用行政管理费用所得税模拟资产负债表模拟现金流量表,部门,部门,部门,部门,部门,部门,财务预算,市场份额客户满意度行政计划人力资源计划,经营计划,协 调 与 相 互 融 合,经营计划用计划方式表达财务预算用财务指标表达但两者必须协调制订管理者统一承担达成计划预算目标的责任一般跨度是一年至三年，可滚动编制预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由董事会通过实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析,年度预算和经营计划,预算的制订依赖于各组织部门的配合,预算委员会,职能部门,公布预算编制的手续和表格,制订功能预算、部门预算,提供预算编制方案,协商预算方案,分析预算提案提出意见,修改预算方案,复查、批准、编制预算总报告,预算大纲,预算工具,公布预算制订的基本假设,公布战略目标及对部门要求,年度预算和经营计划,在预算的制订过程中需要把握一些要点,预算委员会由高层直接领导 预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指导 会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限由该部门经理决定 预算在时间上是弹性的，在执行上是硬性的，除非特殊情况发生 对预算要定期的检查和修改,年度预算和经营计划,就公司编制的2001年的收入预算而言，期间调整了产品组合，但业绩的预测不变，公司预期的业绩能否得到保证,公司两次预测的产品组合中，主要产品的产量有所调整，主要是降低了汽油添加剂和絮凝剂的产量，增加了柴油添加剂的产量产品组合的调整导致预测的销售收入减少367万，而毛利减少118万，那么公司原始预测的3280万的利润能否保证，10的净资产回报率能否达到公司准备通过降低单位产品的生产成本，还是改变产品组合来保证达到预定的利润和净资产回报率的目标,柴油添加剂汽油添加剂燃油节能剂絮凝剂二茂铁,产品,销售量预测,1000吨300吨200吨1000吨5吨,第一次预测,第二次预测,500吨500吨200吨2000吨5吨,10534万5169万 ? ?,第一次预测,第二次预测,10901万5287万3280万10,销售收入毛利利润净资产回报率,业绩,资料来源：西北实业盈利预测,年度预算和经营计划,公司预测的产品销售量目标基本上是按照生产装置的最大产能来估算的，达到这些目标的支撑是什么,区域,渠道,客户,从哪个区域着手发展客户每个季度需要扩充几家客户，每家客户需要完成多少销售量如何配合客户进行产品配方的调整,公司准备在全国建成5大区域完成产品的销售，但何时建是全国铺开，还是以某一区域为突破口区域机构在公司内的地位怎样，归属哪个部门，采用何种管理方式,燃油节能剂的销售依赖于渠道，但渠道网络何时开始建设，是否要依赖于5大区域渠道是自建，还是利用经销商已有的渠道经销商征集的标准是什么，每个区域需征集几名经销商 集团用户是公司自己控制，还是交给经销商管理,年度预算和经营计划,每个产品要完成既定的销售目标需要解决以下几个方面的问题,营销,技术,产能,原材料,季度的客户发展计划客户的维护,能否配合客户调整产品配方每种配方调整的时间人员的配备,季度的产量在客户待定的情况下，是否靠积压库存来维持生产的连续性,原材料的供应是否能配合生产供应商如何筛选供应商如何维护,如何协调,如何配合,如何配合,上述方面的矛盾是否会导致资金周转困难,年度预算和经营计划,我们以柴油添加剂为例看看上述几方面的匹配情况，首先给出假设条件,生产是均衡的，也就是说，每季度的生产量等于产能的四分之一在生产装置调整后，产能是可以扩张的柴油添加剂的销售有极强的季节性，其中一、四季度为销售旺季，表现为单个客户的需求量较大；二、三季度为销售淡季，表现为单个客户的需求量较小假定2001年柴油添加剂的产能为1000吨，每月可生产250吨；2002年的产能为1800吨，每月可生产450吨；2003年的产能为8000吨，每月可生产2000吨。考虑到季节性因素，在2001年第三季度改进生产装置，提高2001年第四季度的产能，达到450吨由于季节性原因，二、三季度单个客户的需求量较之一、四季度少，因此为了维持生产的连续性，二、三季度需要更多的客户，而第一季度就要为二、三季度作储备,年度预算和经营计划,柴油添加剂完成预测的销售量可能遭遇到的瓶颈,营销,技术,产能,原材料,1季度,2季度,3季度,4季度,2季度,3季度,4季度,1季度,2季度,3季度,4季度,1季度,2001年,2002年,2003年,打下基本客户,完成客户配方的调试,由于季节性因素和生产连续性的要求,需要开发更多的客户,完成增量客户配方的调整工作,由于客户数量不多,或单个客户需求量不大,生产量没有达到产能的瓶颈,与供应商维持一般的合作即可,由于第四季度的需求量增加,需提早改进生产装置,提高现有客户的需求量,如果生产装置能调整完,生产不会出现瓶颈,否则生产的瓶颈严重,要求供应商的供应量增加,由于季节性因素和生产连续性的要求,需要开发更多的客户,由于配方调整已有一定的客户基础,因此不会遭遇太大的瓶颈,淡季的销售不会对生产造成太大的压力,与供应商维持一般的合作即可,由于产能有限.需尽量满足核心客户的需求,由于单个客户的需求增加,产能将是最严重的瓶颈,要求供应商的供应量增加,由于产能增加太快,营销始终面临很大的压力,一次性达产的可能性不大,由于客户数量增加较快,配方调整需求加大,但以前技术基础的积累减轻了技术调整的压力,要求供应商的供应量增加,年度预算和经营计划,柴油添加剂完成预测的销售量可能遭遇到的瓶颈,营销,技术,产能,原材料,1季度,2季度,3季度,4季度,2季度,3季度,4季度,1季度,2季度,3季度,4季度,1季度,2001年,2002年,2003年,表示最大的瓶颈,表示较大的瓶颈,表示一般的瓶颈,表示没有的瓶颈,年度预算和经营计划,絮凝剂要完成年度的销售计划，可能遇到一些困难,产品的研发何时完成，何时经过技术鉴定产品何时开始规模生产如果第一季度不能生产，全年的销售计划如何完成客户如何定位，在全国以哪个区域为突破点技术方面如何和营销配合，配方调整的时间是否充足原材料的供应能否和生产很好的配合,年度预算和经营计划,燃油节能剂要完成年度的销售计划，可能遇到一些困难,产品的研发何时完成，何时经过技术鉴定产品何时开始规模生产如果第一季度不能生产，全年的销售计划如何完成产品的营销渠道何时开始建立，是自建，还是通过经销商经销商征集的范围、数量、标准如何给经销商有力的支持如何管理经销商集团客户是自己控制，还是通过经销商,年度预算和经营计划,由于所需业绩和资源之间不匹配，西北实业应调整产品组合或者降低生产成本，并且制订切实可行的行动方案以保证完成预定的业绩,每个季度打下 家客户,每家客户的需求量 吨营销人员和技术人员如何配备,何时招聘,招聘 人,如何培训,培训的内容利用渠道销售的产品,何时建立渠道网络,是全国铺开,还是选择重点区域突破,经销商征集的原则是什么为了完成生产,如何和原材料供应商很好的配合,保证公司生产的连续性,调整产品组合或者降低生产成本,降低产品生产成本，以达到预定的利润和净资产回报率如果降本不可行，需调整产品组合，增加附加值高的汽油添加剂的产量，减少其它产品的产量如果前两种方式都不能完成既定的计划,是否需要增加其它业务,以保证完成公司预定的业绩,保持良好的增长态势,行动方案,年度预算和经营计划,前言组织结构 职位说明书 制度 业务流程 程序文件目标分解战略计划与预算体系营销管理体系薪资体系及考评模式,营销管理体系,直销渠道,经销代理渠道,营销渠道及网络,何时建？先从何处建？怎么建？,如何确定核心客户？如何扩散？,营销总部如何对全国渠道网络进行管理？,营销管理体系,营销组织内分工与职责配置,部门内机构设置机构内职位设置与分工机构内人员编制机构内职位人选人员入职进度区域分支机构的设置计划及过渡方案,营销管理体系,市场推广计划与销售计划,收入计划,产品计划,渠道计划,区域计划,客户计划,市场计划,广告计划,每种产品每年的销售收入计划如何分摊到每个季度产品开发、中试和规模生产进度的安排渠道具体如何拓展，经销商的征集方式、数量产品的销售如何在各区域内推广，如何作区域的试点每季度的客户如何拓展以保证年度销售量的完成产品如何作市场宣传和推广计划打开产品的销路如何借助广告的作用，每季度广告的侧重点如何分布,2001年,2002年,营销管理体系,由于西北实业在石油行业的许多环节都有介入,但每一种产品的销售渠道不尽相同,燃油节能剂,汽油添加剂,柴油添加剂,絮凝剂,原油勘探,原油开采,原油运输,原油炼制,成品油批发,成品油零售,大、中炼厂,柴油添加剂,小炼厂,汽油添加剂,油田,絮凝剂,最终用户,燃油节能剂,营销管理体系,区别不同产品，销售渠道通过自建或通过经销代理方式来解决,大、中炼厂,柴油添加剂,小炼厂,汽油添加剂,油田,絮凝剂,最终用户,燃油节能剂,产品,可能的客户,客户的来源,中石油或中石化,地方小炼厂,中石油或中石化,公交公司、其它企业或私人,技术要求的差异性,技术要求的差异性,技术要求的差异性,利用社会上已有的渠道,自建或采用经销代理的原因,厂商,营销管理体系,客户联盟：紧贴核心客户谋求发展,面向厂商客户的发展之路,面向厂商客户,面对厂商客户，与核心客户建立紧密的联盟是快速发展的关键,石油行业的双寡头垄断燃油炼制行业的集中度提高环保产业的依附性,柴油添加剂FA-J10000吨生产线建成后的销售压力汽油添加剂的销售絮凝剂的推广销售,紧密的客户联盟有利于维持稳定的销售有利于为客户提供一揽子解决方案,长期契约降低交易成本围绕客户进行技术深度开发与整合应用,客户联盟,核心客户是西北实业最关键的资产,面向厂商客户,积极寻找和锁定核心客户是保证西北实业经营业绩的关键,现有客户和潜在客户,有一定的生产规模合作基础较好具有重要的战略地位,分 类 标 准,20%的客户占80%的销售收入,80%的客户占20%的销售收入,核心客户,非核心客户,面向厂商客户,利用区域机构，在实现销售的同时，搜寻并锁定核心客户，建立客户联盟,非核心客户注重目前的交易量,核心客户建立紧密关系深度需求挖掘,面向厂商客户,柴油添加剂和絮凝剂的销售主要依赖于建立销售人员与技术人员组成的客户开发与服务团队共同攻打客户，并与客户建立联盟,销售人员在初期与客户建立联系技术人员与对方采购及工程技术人员一起探讨客户的问题由销售人员与技术人员一起设计提供给客户的产品或服务价值包,产品销售以后技术人员追踪客户反馈技术支持人员和对方技术人员讨论存在的问题我方技术人员向公司反馈产品改进建议客户评审；销售人员定期客户拜访；黄金客户安排高层拜访,销售团队与客户方讨论客户方其他环保及降本需求技术人员与销售人员一起评估这种需求的价值，并反馈给公司销售人员与技术人员一起设计价值包,面向厂商客户,絮凝剂、汽油添加剂和柴油添加剂虽然都是针对厂商客户，但客户对象存在明显差异，这对营销提出了严峻的挑战,小炼厂,油田,大、中型炼厂,汽油添加剂,柴油添加剂,絮凝剂,可能的客户来源,地方的小炼厂,中石油或中石化下属的炼厂,中石油或中石化下属的油田,可能的困难,每一种产品都是针对不同的客户，而且客户群重合的可能性极小每一种产品需要配备不同的营销人员和技术人员，这对公司的人力资源提出了较高的要求对每一种产品而言，不同客户对产品的配方要求又不尽相同，对产品配方的调试需要较多的技术人员作支持柴油添加剂和絮凝剂将要面对的可能都是大客户，对营销技能和技术的配合要求很高,面向厂商客户,西北实业未来可能的客户之一中石油与中石化在未来对其下属炼厂的管控能力会加强，应抓紧时间切入其内部,目 前,中石油、中石化对下属企业管控较松小石油炼制企业较多中石油和中石化占整个石油开采的89%,未 来,中石油、中石化对下属企业管控加强小石油炼制企业越来越少外资企业进入并不改变寡头垄断格局,面向厂商客户,对于属于中石油、中石化集团的炼厂和油田客户，在建立紧密联盟，成功应用本公司产品以后，加大推广力度，形成区域影响力,销售小组积极跟进,形成地方新闻或行业新闻专业期刊杂志报道/专家评论,面向厂商客户,维持与核心客户之间的联盟关系需要以良好的客户管理、关系营销以及技术开发与整合应用能力作为基础,客户管理能力,关系营销能力,技术整合与应用能力,长期供销关系,技术配合,共同生产,面向厂商客户,从集团到个人，从教育到习惯,面向终端用户的发展之路,面向终端客户,与直接面对厂商的客户不同，对于面向终端用户的燃油节能剂，西北实业需要不同的市场开拓策略,面向终端客户,西北实业燃油节能剂市场开拓应由点及面分三步走,面向终端客户,要取得“三步走”的成功，首先要进行深入细致的产品研究与测试,用多种车型在不同车速下测试产品节油效率,市场定位产品定位,提供依据产品改进与产品线扩展策略价格策略促销策略,面向终端客户,根据测试的具体情况，西北实业应确定主打的细分市场和产品组合,西北实业究竟以何种车型作为主打的市场，还是针对每一种车型调整产品配方西北实业究竟以国内哪个地区作为主打的区域，还是全国铺开是否应根据同种车型，不同的行使速度调整产品配方是否既服务于集团用户，又服务于个人用户，究竟以谁为切入点,面向终端客户,我们建议选定集团用户进行试销以便迅速推广西北实业的产品,试销的运输公司或公交公司成为基础集团客户权威机构鉴定,促销策略：公关活动软广告广告诉求点渠道策略：经销商选择标准直销与渠道的选择价格策略：渠道价格零售价格批量销售价格,面向终端客户,在试销成功的基础上，西北实业应有选择的进入重点区域市场,面向终端客户,在重点区域征集经销商可以迅速扩大燃油节能剂的销售量,经销商的资格,有一定的石化行业的经验有一定的客户基础有一定的启动资金,西北实业给经销商提供的条件,提供统一的广告提供统一的定价保证在 年内盈利,面向终端客户,根据各地不同情况，西北实业需要认真设计具有地方性特点的促销策略，以保证经销商的盈利空间,区域市场研究,地方政府公关,面向终端客户,综合考虑竞争品的价格及节油效率制定终端市场价格策略,百公里节油量的油价 百公里燃油节能剂价格 = 百公里客户价值,若竞争品的价格较低，即使其百公里客户价值与我们相同的情况下，也会影响我们在进入市场初期定高价,定价时应保证百公里客户价值大于其为添加燃油节能剂而付出的额外时间、麻烦等隐性成本,价值,在消费者对本产品认知程度不高时，对高价往往难以接受；所以应在进入某区域市场初期使用临时性促销价,面向终端客户,制定价格策略时，西北实业需要考虑在高价与低价策略之间权衡与选择,优点,缺点,高价 策略,低价 策略,利于树立好的品牌形象赚取丰厚利润,不利于产品迅速推广给竞争者留下市场空间,利于产品迅速推广竞争对手市场空间相对狭小,初期较低的利润或亏损可能被误认为低质低价,问题,更多竞争品出现后能否应付竞争推广期促销与渠道支持是否得力,能否在初期支撑低价如何避免“低质低价”的误解,面向终端客户,西北实业应该选择适合自身产品特点的渠道策略,密集分销选择分销独家分销,渠道宽度,渠道长度,西北实业,分销商,集团客户,零售经销商,其它,是否需要授权,分销商的个数是否允许分销商经销其它厂商的产品集团客户是自己作,还是委托经销商作,究竟选择何种方式,面向终端客户,渠道策略也应随市场拓展进度不断调整,西北实业,集团用户,初期,西北实业,集团用户,分销商,推广期,西北实业,分销商1,分销商2,成熟期,初期配合试销与实验节约销售人员与销售费用,稳固初期集团用户在新区域拓展代表性集团用户分销渠道建设,主要管理全国渠道节约销售人员其他类似产品利用成熟渠道推出,散户,散户,集团用户,?,面向终端客户,依据不同类型客户的特点不断延伸和补充产品线，改进现有产品性能,面向终端客户,客 户 管 理,客户管理,由于产品的特性不同，它们面对的客户也有所差异,汽油添加剂柴油添加剂絮凝剂,厂商,燃油节能剂,经销商,最终用户,经销商也可以看成客户，只是对它的管理和对一般客户的管理稍有区别下面的客户管理中主要以说明对厂商的管理为重，但对经销商的管理同样适用,客户管理,将客户分类是进行客户管理的基础,按交易历史（老客户、新客户）按交易量（大客户、小客户）按区域分按资信程度分按区域市场地位分按客户的性质（国营、私有） ,客户管理,客户管理需要遵循一定的程序,客户调查,客户档案,客户分析,客户评审,客户政策,制订客户政策该评审那些项目,评审这些项目需要什么样的分析数据,这些分析数据是从那些信息中得来的,这些信息是怎样收集的,客户政策,评审流程,客户管理,客户管理的过程分四步进行展开,客户管理,客户档案(基础资料）,客户管理,客户档案(基础资料）,如有可能，还可以加上主要负责人的背景资料、个人喜好等,对公司情况应尽可能了解，对其库存量、槽车数量等信息都应记录、还有其经营方向、经营政策、经营观念、与其他竞争者的关系都应了解,客户管理,客户档案(交易记录）,客户管理,客户档案(交易记录）,交易记录为活页式，没一笔交易的详细情况都必须记录,客户管理,客户档案(客户分析）,客户管理,客户档案(客户分析）,平均价格曲线、平均周销量曲线,该客户平均价格曲线、该客户平均周销量曲线,客户管理,客户档案管理的基本原则,动态,重点,灵活,专人,动态地建立资料库,重点突出的作出分析,灵活地提供分析结果,全员参与、专人管理,客户管理,客户分析,Xxxxx客户,Xxxxx客户,Xxxxx客户,Xxxxx客户,Xxxxx客户,战略地位,资信程度,合作程度,现实贡献,未来成长,评分,33 25 12 14 10 94,客户管理,流程,客户评审流程,流程文件编号,流程协调控制部门：,客户评审流程,总责任人：,本流程共 1 页之第1 页,生效日期:,流程制订人：,审核:,签署:,销售部,财务部,业务总监,客户评审会,西北实业,责任人,备注,销售部经理,营运总监,业务总监,营销中心主任,营销中心,评审会议参加人为：总裁、营销中心主任、财务总监、总裁办主任、销售部经理、区域经理、销售部有关人员、市场部经理、采购部经理、财务部经理、会计部有关人员,市场部,按市场发展规划提出相关客户等级更改建议,按资信情况提出相关客户等级更改建议,按销售情况提出相关客户等级更改建议,协商与讨论,提名,召开客户评审会,总裁,审批,签署,执行,执行,销售部经理,销售部经理,营运总监,签发客户政策执行通知书（机密级）,客户档案管理流程,市场部经理,客户管理,与对一般客户的管理不同，对经销商的管理中特别强调信息的反馈,西北实业,经销商,最终用户,通过抽样最终用户检查经销商的服务质量、定额的制订是否标准，以及应该给经销商提供的支持,通过经销商了解最终用户的需求，给制订经营计划和进一步的产品开发方向提供参考,客户管理,前言组织结构 职位说明书 制度 业务流程 程序文件目标分解战略计划与预算体系营销管理体系薪资体系及考评模式,西北实业战略的顺利实施，必将带来公司人员的快速扩张；因此合理弹性的薪资体系设计就显得尤为重要,远卓管理顾问对薪资结构的总体理解：,评价个人收入应按个人年收入来衡量，业绩考评应与年收入挂钩；而为了实现合理的个人年收入设计，必须应具备以下几个条件： 合理的职位说明书； 完善的目标管理体系； 系统的年度计划与预算体系。,薪资体系及考评模式,部门经理及其以下的员工年收入由固定工资和奖金两部分组成,标准年收入= 固定收入+ 奖金（浮动） =月固定工资12 + + 年终奖金,其中固定收入和奖金收入占年收入的比例将根据不同职系、职等的差异加以设定。（详见后页表单）,为了强化激励效果，奖金分为月度（或季度）和年底两部分发放。其中月度（或季度）奖金是全年奖金收入的预发，年底将根据全年业绩考评结果，确定年终奖发放数额，以调整全年奖金发放额。,根据每月或每季业绩考评结果，确定当月或当季应发奖金额，以激励其不断提高业绩,年底针对全年业绩进行考评，确定全年应发奖金数,年度业绩不佳，减少年终奖,年度业绩优异，增加年终奖,薪资体系及考评模式,根据不同职系、职等、职级，确定薪资结构及数额,薪资体系及考评模式,业务人员和其他人员奖金的发放方式应予以区别,建议每月（或每季）发放奖金总额占全年奖金总额的60%，年终奖占全年应发奖金额的40%。,业务人员每月标准奖金额（达标情况下）= 年度奖金总额60%/12 = 年度奖金总额5%,一般人员每季标准奖金额（达标情况下）= 年度奖金总额60%/4 = 年度奖金总额15%,薪资体系及考评模式,考评结果是奖金发放额的决定因素。每月（或季）及年度末，根据考评权限，相关人员填写有关被考人考评表,详见后面范例,薪资体系及考评模式,指标,低于预算10%以上,例1,实际: 超出预算8%KPI得分:8%-5%10%-5%,+4= 4.6,例2,实际: 低于预算7%KPI得分: 7%-5% 10%-5%,= 2.6,3-,进行数量折算,例1,实际:介于5分和4分之间,KPI得分:4.5,例2,实际:介于2分和1分之间,KPI得分:1.5,评分标准,评分标准,实际业绩介于两个分数标准之间时，可以进行折算,销售额,低于预算5%-10%,预算上下5%,超预算5%-10%,超预算10%以上,取整数或0.5分,指标,5,4,3,2,1,客户档案零乱，缺失、过时、偏差现象严重,客户档案管理不够严谨，有缺失或偏差现象,按时完成客户档案整理、汇总工作，信息较完整,认真负责地做好客户档案管理，信息全面准确、时效性强,客户档案管理井井有条，信息全面准确有针对性，并能不断改进工作方法，提高效率及质量,薪资体系及考评模式,人力资源部汇总所有考评表，针对每个职位，计算各项指标的平均得分，并得出KPI综合得分,薪资体系及考评模式,KPI综合得分是确定当月（或当季）及当年奖金数额的依据。业务人员的奖金是根据月考、季考及年考综合决定的,以销售部经理为例：,月考,假设其标准年收入= 8000，固定收入/奖金=1/1，所以全年标准奖金(达标情况下)= 8000 0.5=4000。每月标准奖金(达标情况下)= 4000 5% = 200。每季度标准奖金(达标情况下)= 4000 5% 3=600。,当月应得奖金 = 月度标准奖金KPI综合得分/3 = 200 3.9/3 = 260。,* 注：月考指标的权重应作相应调整。,薪资体系及考评模式,业务人员的奖金是根据月考、季考及年考综合决定的(续),季考,本季度应得奖金 =季度标准奖金KPI综合得分/3 = 600 3.00/3 = 600。因此，本季度第三月奖金发放额= 本季度应得奖金-前两月已发奖金总额假设本季度前两月奖金发放额分别是260和280，则第三月应发奖金税额= 600-260-280=60。,假设年考综合得分是4分。本年度应得奖金 =年度标准奖金KPI综合得分/3 = 3000 4.00/3 = 4000。因此，年终奖发放额= 本年度应得奖金-本年各季度已发奖金总额假设本年各季度已发奖金额分别是600，800，600，1000，则年终应发奖金额= 4000-600-800-600-1000= 1000。,薪资体系及考评模式,一般人员的奖金是根据季考和年考综合决定的,以销售区域机构负责人为例：,假设其标准年收入= 7000，固定收入/奖金=6/4，所以全年标准奖金(达标情况下)= 7000 0.4=2800。每季度标准奖金(达标情况下)= 2800 15% = 420。,季考,本季度应得奖金 =季度标准奖金KPI综合得分/3 = 420 3.375/3 =472.5。,假设年考综合得分是3.6分。本年度应得奖金 =年度标准奖金KPI综合得分/3 = 2800 3.6/3 = 3360。因此，年终奖发放额= 本年度应得奖金-本年各季度已发奖金总额假设本年各季度已发奖金额分别是472.5,500, 300, 380,则年终应发奖金额= 3360- 472.5- 500- 300- 380= 1707.5。,薪资体系及考评模式,总 裁,利润市场占有率年度重点发展计划达成率,财务总监,副总裁（技术）,副总裁（行政人事）,收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意,副总裁（营运）,收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意,流程制度完善制度实施监控内部