顾问式经销商管理【精品讲义】

顾问式经销商管理,中国经销商发展研究中心(DDRC),潘文富简介, 杂志国资委 起草人中国经销商发展研究中心(DDRC) 研究员上海森潘企业管理咨询有限公司 森潘纺织品贸易(上海)有限公司,本课内容说明,30%,经销商经历10%,企业工作经历60%,各行业经销商的群体智慧非专业性说明，NO ,三个问题,你的特长是什么?在与经销商合作和交往的过程中, 最让你感到头疼的问题是什么?你认为做销售工作的核心是什么?,业务人员的培训为什么,进入商业领域,就是在做生意生意是为了赚钱，赚钱无非巧取豪夺培训分合法和非法两种非法告诉你豪夺,合法的告诉你巧取没时间读书,培训师代你读书最终,我们靠什么生存和发展业务培训与特工培训MF多少M一次三MIN,DR,学生意是要交钱的工资是干赚的,学着如何打工,是不要交钱的而且还有工资拿,知识就是武器,武器装备决定效率与收益最终,我们是在卖智慧,不是在卖产品,两种业务人员,销售型业务人员销售是什么行为执行管理型业务人员管理是什么行为资源整合,业务人员的内忧外患,工作为什么越来越难做?,面对经销商不听话的压力,1.经销商不愿意配合厂家的市场活动2.经销商没完没了的伸手要费用3.经销商对新产品存在抵触情绪4.经销商不愿意承担市场费用5.经销商对产品的未来缺乏信心6.经销商总是抱怨厂家做的不够7.经销商对业务人员不够信任8.经销商与厂家业务人员之间沟通不够顺畅9.常常有第三者跳出来, 干扰沟通/谈判/执行10.厂家人员强调的重点, 经销商不以为然11.厂家业务人员与经销商确认好的方案, 常常被打乱12.厂家业务人员的诚恳建议, 经销商往往听不进去13. ,面对经销商的要费用,没费用,这市场怎么做?其他厂家都给,为什么你们不给?上次的费用太少啊,压根不够用的,我自己还贴了不少钱呢?你们给XXX都那么大的费用支持,为啥不能给我些?你看,上次费用一投,销量马上见涨,你们厂家的钱可没白花啊,我们再接再厉?你们老总答应说给我支持的,你咋说不行呢?兄弟啊,这次回去尽量帮我多争取些费用,我有数的这市场最终是你们厂家的,投费用也是为你们自己建设市场啊,问题的解决方向只有两个,要么通过智慧要么通过勇气若是两个都没有(M),讨论一个问题,当前的主要问题是经销商不听话,可是,经销商为什么不听话每个组至少给三个以上理由,经销商为什么不好管?,六个角度看过来,理解的不对称是一切矛盾的根源 -最根本的角度,人与人之间不可能形成真正意义上的理解为什么不能理解对方?是因为人与人之间无法互相深入了解为什么不能深入了解对方?是因为人与人之间的差异个体的差异环境/经历/价值观/视角/文化/地域的差异理解万岁的真正含义是什么?,经销商为什么不好管? - -从经销商角度,个人利益的保护利益最大化(厂商之间,更多的利益争夺的关系)沟通方式的差异性对厂家利润的猜疑对厂家政策均衡性的猜疑对厂家稳定性及合作关系的担忧本地生意和外地厂家的区别谁栽树,谁摘果当前收益与长远收益厂家业务人员为了什么在工作厂家业务人员的个人行为与公司行为厂商关系之鱼水,经销商为什么不好管？ -业务人员自身的角度,缺乏对经销商老板个人状态的了解,50岁后权利的限制资源的有限性谈判回转空间有限关注的重点不对等(打款与经管难题)对话地位不对等(老板与打工者)沟通的技巧无法有效换位思考背景与阅历短线利益与长线发展的矛盾个人品牌的树立缺乏对经销商的牵制力,经销商为什么不好管？ -管理者的角度,以为自己的业务人员都是全能型人才以为业务人员都是老板认为业务人员就应该具备搞定经销商的能力以为通过经营权和惩罚就能给经销商压力认为经销商通过自己产品和品牌发了财施加给业务人员高压就能解决问题单场培训可以辅助解决问题用新产品新利润来刺激经销商,经销商为什么不好管？ -竞争的角度,众厂家的管理政策同质化管理的结果同质化互相拆台、攀比、被经销商利用不断有新厂家出现不断有新政策出现终端对经销商的压力增强新投资方向不断在转移/干扰视线,经销商为什么不好管？ -研究的角度,经销商一直在研究业务人员每位经销商都是对付厂家业务人员的专家而业务人员却没怎么深入研究经销商而不见得每位业务人员都是研究经销商的专家经销商们知道如何让业务人员抓狂经销商们知道如何给业务人员压力经销商们掌握了大量对付业务人员的方法业务人员却没研究出来多少能够有效应对经销商的方法,四角关系的矛盾,根本的原因在那里?,1、对经销商缺乏足够深入的了解2、忽视了自己在经销商面前的身份3、把经销商当成了上级领导或是下级员工4、在对待经销商工作中存在误区5、只关注经销商的前台而忽视后台6、试图直接去改变/改造经销商7、以工作的思维对待经销商8、试图以远期利益来吸引经销商9、期待着与经销商从战略角度来建设市场,管理经销商的前提,一室不扫，何以扫天下经销商不是在选产品,而是在选人!毕竟,经销商根本不缺商品,解决问题的根本指导思想是什么,创新 (CAI)因为世界是相对的、农家饭真的好吃？,问题的解决思路,充分的了解(背景、趋势、对象、前台、后台)两套思维模式并行曲线前进从单一的产品利益到复合利益给经销商产品帮助经销商赚钱给经销商知识-帮助经销商省钱(知识的两个层次)运用经销商管理经销商给经销商创造超越其想象的利益点给经销商带来的三重利益,解决问题首先从了解问题开始,业务人员需要了解些什么?,了解,是解决问题的第一步,没有足够的了解,再多的努力也是枉然,了解经销商,管理经销商的前提就是了解经销商有充分的了解,才有顺畅的沟通有顺畅的沟通,才能有效的合作,定义经销商,什么是经销商 购进商品，再行销售。以销售差价为收入什么是代理商 不直接进购商品，而是向客户传达商品信息，促成购买，再从卖家或买家处提取佣金, 以佣金为收入。,了解经销商,从人本质来看待经销商老板男性. 35-60岁. 双中心. 双重责任与压力自大与惶恐的并存生活就是生意经销商的三种形式生活化的经营思维受教育水平与阅历的反比经验主义导向学习形式的多样化经销商自豪的是把一个无名小牌做大,而不是做某个大品牌的搬运工.大中小型经销商分别考虑的重点在那里中国私营经销商的三大特性(TS市场、总代、裸价)经销商担心什么(环境/前台/后台),转经销商管理课件,经销商内部管理,2007-20版,了解厂家为什么要找经销商,降低经营成本 借用资源 加快资金回笼 规避经营风险 弥补制造商对当地市场的不熟悉经销商是厂家的第一消费者,了解厂商之间的主要矛盾,厂家重心下移收缩经销商的经销区域或渠道经销商通过增加产品线的方式来解决增加过多的产品线却又产生无法精细化操作的问题与厂家对经销商所要求的精细化操作的发展方向产生矛盾,了解经销商占有率,占用率的组成,了解业务人员的价值所在,商业领域没有在技术上解决不了的问题成本,是衡量我们工作价值的核心所在所有的解决方案都分有成本和无成本的少花钱,多办事,或是不花钱也办事我们是来解决问题的,不是仅仅来发现问题,了解基本的经销商开发方式,团队式开发方案开发投资型经销商软传播的开发方案定向式刊物联系经销商开发的前期工作功能化区分经销商,了解厂家的基本经销商规划,确定市场方向与特点确定终端确定渠道形式确定已方当前配置资源及储备资源状况确定区域开发的先后功能化经销商设计样板经销商设计,了解标准化经销商管理体系,为什么要进行标准化常规的等级划分细化考核标准强化对员工的过程考核基本三要素:当前状态与厂家的对接发展动态,标准化经销商指标,了解经销商的配合度,什么是经销商的配合度双配合度如何检测(个人偏好度排序)注意要点进一步的检测方式,了解传统的经销商管理模式,评奖增加销售返利增加市场投入增强对经销商的服务所解决不了的问题:经销商的忠诚度经销商的执行力经销商变本加厉的要支持要费用自己的业务人员也开始要支持要费用,常规经销商管理模式,厂家对经销商的管理手段同化，为经销商提供的主要是产品、政策、服务，没有差异性，很容易被竞争对手模仿，缺乏可持续发展的可能，结果致使各厂家渠道竞争的结果是不断提高价码，给经销商更多的政策、利润空间，厂家费用不断上升。,了解经销商为什么总是要支持,对厂家生产利润的猜疑对厂家政策均衡性的怀疑为其他要求做铺垫转移厂家人员视线推卸市场问题的责任无成本化,还要了解经销商的什么,身体疾病老板本人及家人生日发家历史仇恨对象感恩对象发家及事业道路上的重要转折点吃过的苦享过的福,相对应的措施,健康建议,关心身体生日祝贺,来自于分公司的小礼物一起鄙视老板的仇人一起承认老板的恩人,初步了解之后,再来分析厂家业务代表与经销商之间的误区,厂家业务人员的误区所在,试图直接改变经销商老板认为自己是产品/经营专家认为自己是来管理经销商的把生活和生意分开试图告诉经销商“正确的”管理方法用全国战略来看待地方生意认为学历可以取代经验只关注自家产品的销售,不管经销商的后台问题只看经销商的当前问题,不管经销商的未来,换个角度考虑一下,这样的经销商你能接受吗?很烦人,能力水平不高,但是,销量总是超额完成,高档产品也卖的很好,活动也很配合很听话,但是,销售一直没法完成,没有实力,没有能力配合厂家的活动.根源,利益,当经销商给你带来利益,尤其是额外的利益时,有效的解决方案在那里?,一定要是简单的，低成本的解决方案一定要是创新的, CAI要换路,二个定位,定位你自己定位你的方法/项目,在经销商眼里, 你是一个怎样的人,一个有趣的人 一个认同自己的人 一个能发现问题的人 一个能带来新东西的人 一个可值得深交的人 一个不可替代的人 一个能带来产品利润的人 一个手指是捏不住田螺的,业务人员的定位,误区销售人员技术的发明者市场的管理者指令的发布者认为自己受教育程度高,方向顾问专家信息的传递者技术方法的收集者问题的收集者一直在收集其他经销商的优秀经验,为经销商咨询 用老师的身份来管理经销商,用做咨询的模式来管理经销商一定要当经销商的老师绕开容易产生纠纷的产品利益层面咨询业拼的是知识, 不是实力认可其所取得的, 再帮助其发现问题要做有积累的事情,如何当老师,当经销商的老师就是当青蛙老师要有什么?研究课题有教材有学校有毕业证书有知识体系来源有授课地点有学员有论文发表,定位解决方向,厂家对经销商从控制导向转为激励导向，发现经销商的新的需求，通过知识输出，帮助经销商解决问题，提高经销商盈利水平，让经销商不是从一个厂家、一个产品提高盈利水平，而是通过我们的知识和技能输出，协助经销商整体提高经营水平和获利能力，眼睛不再只是盯者厂家的产品、政策，从而降低企业自身的渠道费用，实现厂商双赢。 投入与产出: 运用 1 的市场费用，协助 20 的经销商提高盈利水平，带动 80 的经销商的销售热情和欲望。,产品-帮助经销商赚钱知识-帮助经销商省钱,厂家,经销商,通过厂家知识输出的“顾问式管理”，经销商提高整体盈利水平，眼光不再只盯着厂家的费用，从而降低厂家渠道费用支出。,如何给经销商提供知识流,成立经销商大学！选择部分有学习意识，当前面临问题较多，有内部横向传播能力的经销商，作为首批学员。根据经销商的学习特性，采用多种形式，持续、系统的进行经销商大学项目。贴合经销商的经营和管理特性,，提供高度针对性的知识传播。从前期知识的传播到后期执行的转换，保持全程的跟踪，不但要学，更要做。,给经销商提供些什么知识,解决的问题 和 双方的收益,给经销商培训中的具体问题,给你培训戴个什么帽子培训应从谁开始如何在具体工作中体现培训的价值培训后的转换率跟踪,从方向到方法经销商的管理细节,建立关系发现需求进行销售,一、触动经销商,如何找到经销商的穴道经销商喜欢什么, 怕什么清楚你自己的地位拿什么与经销商沟通, 来触动经销商那些话题是根本无法触动经销商的或者是不能与经销商提及的,触动经销商的话题,个人发展的最大障碍从人的生理角度来看问题那些是不可能的任务学习是有毒的什么是企业的核心竞争力?比人才更重要的是什么少读名人传记理解万岁?四大古典名著之毒经销商的隐形亏损产品经销商的浪费远大于赢利把道德和道理分开把传统赢利模式和创新赢利模式分开,触动经销商的话题,出气就是出钱五十岁之后的心理变化谋事在人,成事在天的后半句是什么员工在为谁工作道是什么道家和佛家的区别是什么什么是阴阳中国的历史文化真得有那么深奥?改革由什么开始,并由什么推进商业关系的根本是什么细节与整体之间的关连性有多大?(上海地铁),那些话题不能与经销商提及,你的收入公司内部的收入结构宗教信仰我是管理这块市场的这是公司规定的我们公司是大公司我们公司各项管理工作都很规范,很系统我们公司做事很严谨,很认真,很负责任与经销商老板在一起吃饭喝酒?个人婚姻,那些话不能说,企业实力强大,说明了企业的稳定性强,有合作保障性,值得信赖;其实:部门多,反映慢,店大欺客研发水平先进,说明了可以保持行业领先地位;其实:新产品多,推给经销商,新品可靠性?品牌知名度高,说明了可以产生足够的市场拉力,确保产品的销售;其实:广告支撑,招至假冒,砸价,窜货,市场投入多,说明了企业对宣传报道方面的投入大,且厂家重视市场运作,确保市场的启动迅速;其实:画大饼,羊毛出在谁身上产品品质高,说明可以确保销量的稳定性,这销量稳定就是利润稳定;其实:品质高难道不应该?市场空间广阔, (LE,牛奶,包装)其实:理论设计,招惹更多进入者,那些看起来正确的话不能说,经销商喜欢被叫做经销商?老板喜欢被叫做老板?当企业遇到困难时我们对消费者有着足够的研究,有能力开发出适合消费者,适合市场的产品.我们企业在行业内属于一流企业,那些看起来很正确的思想不宜流露出来,我在帮经销商赚钱经销商通过产品和品牌获得了利润帮助经销商扩建了销售网络与厂家合作,大家一起发展经营权就是一种机会,那些话经销商容易接受,支援型工作产品特性与当地市场特性的结合,细节与防范,门后讲人,MOB备忘录制度拜访时间安排的细节了解当地市场情况的细节,管控经销商,管控就是改造商业行为的核心就是在改造,管控误区,作为厂家的下级,经销商就应该被厂家管控为了确保良好的合作与经销商,经销商应该服从厂家的各项市场规定,例如价格体系既然是管控经销商,就应该体现出权利和指挥权出来管控经销商的重点在管控经销商老板,管控障碍,经销商一直在设法转移经营成本经销商一直在设法转移经营风险经销商一直对厂家存在警惕和防御心理经销商总是有自己的看法和主张经销商身边的人也是阻碍(例如老板娘)厂家和产品存在可取代性,常用改造模式及误区,任务压制经济惩罚撤换减少支持降低地位/等级缩小经销区域,导致问题,经销商的反抗经销商利用其他厂家前来对抗经销商寻找可取代厂家及产品敷衍了事,真正的管控效果,经销商对厂家的忠诚度大为提升经销商侧重资源在厂家的产品经营上经销商自己投入进行市场投入工作经销商对厂家指令的执行力大为增强经销商主动为厂家收集市场及竞品信息,经销商会接受什么样的管控,形成复合利益找到免费的老师足够多的信息来源不断有创新的经营和管理方法不断有降低成本的办法提供自己的公司品牌得以提升规避经营风险无人尚能替代,管控就是改造,商业行为就是在改造,改造原理,改造一个老板,先把自己当成老板厂家领导和经销商都是你的客户改造人是改造人的什么?思想是怎么形成的?环境有那些因素构成?人和物经销商身边都有些什么样的人,如何改造经销商,控制的本质就是改造从内到外的来控制经销商改造人是改造人的什么?思想是怎么形成的?环境有那些因素构成?人和物经销商身边都有些什么样的人,经销商身边都有些什么样的人,亲属厂家的业务代表自己手下的业务人员同行(本地的和外地的)下游客户私人朋友关联机构(合作机构及政府机构等)谁在老板面临的可信度最高?,老板的判断是怎么出来的,身边的,(相对)最信任的人.老板不是具体做业务的,生意是谁在做?老板对产品/对厂家/对发展的信任从何而来?例如:新产品卖的怎么样?下游客户对产品有些什么样的反映?下游客户对产品的态度怎么样?其他厂家的对经销商及市场的投入怎么样?发展趋势及市场容量怎么样?,如何搞定经销商的手下,了解经销商的手下(业务人员)想要什么.经销商的业务人员想要什么?,经销商的业务人员到底想要什么,行为的背后是什么思想的背后是什么驱动力的背后是什么欲望的背后的是什么刺激的背后是什么什么样的刺激环境人比人,老板是怎么刺激员工的,厂家的员工如何刺激员工的,环境,导致了那些欲望和行为,A:自己当老板!B:跳到厂家去当业务人员!,障碍在那里?,能力和知识资历证明求职技术渠道信息若是有人能帮助解决这些障碍,从游击队送到正规军,是不是有恩之人?,具体怎么做,以分公司为单位,办学习班总部函授怎么劝说经销商老板学习班里学什么课间交流些什么结业之后给什么当个高级人贩子三方收益,原理与结构,出发点,厂家业务人员要管控好经销商经销商习惯于听自己手下的话自己手下想发展发展有障碍帮助其解决障碍获得信任与谢恩正面看待与推荐推动经销商老板的认可与接受形成正面良好沟通潜移默化接受厂家业务人员的建议简介接受厂家业务人员的指令实现管控目的,环境是由人和物构成的,除了人还有物,经销商老板每天待在什么地方,办公室/家里/车里改造经销商的办公室 地图 文件分类 档案 看板管理 销量分析 基本的VI系统设计3. 其他人员对环境变化的刺激作用,地图化客户分布,经销商档案分类一览表,员工工作事务安排一览表,XX产品年度计划及以完成状况,XXX产品销量进度一览表,引导经销商养成的习惯,越来越喜欢规范化越来越喜欢被别人赞扬自己的规范化引导成为习惯习惯的力量有多大抢先改造. 抢先占据(思维,环境)一旦被竞争对手改造(POEI,KQ)接受你这个老师思想上的顺从被管控,经销商与媒介,如何利用媒介和知识的力量,老师要会指导学生,如何分析问题,解决问题,帮助经销商分析人事问题,世界上最难做的三件事中国人为什么这么难以管理现代管理系统从何而来?企业文化,考核,管理制度,量化,标准,团队,再学习经销商经营规模膨胀带来人事管理困惑,中西方思想行为对比,帮助经销商解决那些具体人事问题,招什么样的人做业务人员最合适?如何采用走动式管理?如何解决员工上班时候做私活?如何解决司机上班时间跑私活?如何督查业务人员走访卖场的到位?如何引进职业经理人?如何打消公司牛人的牛气?如何解决库工的管理问题,帮助经销商解决卖场问题,如何给采购合法的送礼如何接触卖场的高层如何成为卖场的优先付款对象给自己的KA业务人员进行什么样的培训,帮助经销商解决那些管理问题,如何设计员工的福利品如何进行走动式管理如何采用内部兼职如何调动员工发现问题/创新的积极性如何解决员工提升后的平衡问题如何进行员工定向储备如何帮助经销商向银行贷款如何帮助经销商提升社会地位,帮助经销商管理下游客户,帮助经销商管理下游终端,常规办法的局限性(同质化,渔翁得利)关注后台小店的案例蜂窝煤炉子的案例功能化区分顾问式管理占领客户的办公室,帮助经销商树立对厂家投入的观念,生产厂家是银行厂家进行市场投入?钓鱼之前要做什么?核算你的投入产出比争取做个有特殊意义的经销商,帮助经销商建立组织,经销商需要组织吗当前的经销商组织状况如何建立经销商组织如何运用经销商组织经销商组织的功能,帮助经销商积极面对过去的失败,反应要快改变会面地点分析问题和原因的形式转接文章,帮助经销商管理应收帐款,行业性拖帐,首位改革推进者收益做生意如打牌把东西卖出去 VS 把钱收回来应收帐款的收帐成本核算为什么会有这么多的应收帐款放松应收帐款的危害有那些?有效解决应收帐款问题的几个办法,应收帐款的基本管理流程,树立观念,送进去的是货,拿出来的是债了解对方的结算流程和结算特性所有客户的历史付款记录/风险评估设计收款理由/借钱?介绍借贷员工的双指标设计送货钱的收款确认送货后的货款追踪债务的随时记录所有客户的当前欠款状况显示表,员工的双考