案例：罗兰贝格--公司战略实施方案最终报告

1,流程大纲说明,流程大纲中的流程按照公司运作功能划分为：公司、财务、审计、技术、人事行政、生产、营销、采购流程中标记*者为一级流程，表示该流程对公司生产经营的重要性大、紧迫性强同时又跨越几个中心运作流程中标记#者为罗兰贝格已经完成的流程，需与西北实业讨论确定流程大纲所列内容需与西北实业讨论后，再根据具体情况进行调整,流程大纲,2,公司,流程大纲之一,财务,审计,财务审计流程离任审计流程分支机构审计每季度预算执行审计,# 年度经营计划、预算流程 *季、月经营计划、预算 *投资项目管理流程 *其它项目管理流程 *经济合同管理流程,应收帐款管理流程应付帐款管理流程银行贷款流程财务分析管理流程资产盘点流程报废物品帐务处理流程会计核算流程,流程大纲,3,流程大纲之二,生产,人事行政,技术,培训流程# 员工考核流程 * 能力评估流程 业绩评估流程档案管理流程,# 车间定单处理流程 * # 季(月)度生产计划主流程 *技改项目-工艺改造流程技改项目-扩产管理流程生产计划制定流程储运流程设备维修、安装流程外包生产流程,产品开发计划制定流程新产品合作开发流程# 新产品开发流程 * 工艺文件交接流程,流程大纲,4,流程大纲之三,营销,采购,技术中心物资采购流程技术中心采购物资检验、入库流程行政部物资采购流程行政部采购物资检验、入库流程生产中心物资采购流程生产中心采购物资检验、入库流程# 采购定单处理流程 * 采购合同评审流程采购计划制定流程新设备采购流程供应商评审流程,市场调研流程营销计划制定流程销售计划制定流程广促计划制定流程销售合同管理流程# 客户定单处理流程 * 经销商（代理商）招标流程经销商（代理商）投标流程销售策略制定流程客户评审流程,流程大纲,5,制度大纲说明,制度大纲中的制度按照公司运作功能划分为：公司、技术、人力资源、行政后勤、财务、营销、制度中标记*者为西北实业现有的制度，需要按照新的组织结构及流程配套修改，并统一格式制度中无*标记者请西北实业补充后，再与罗兰贝格共同确定制度大纲所列内容需与西北实业讨论后，再根据具体情况进行调整,制度大纲,6,公司,制度大纲之一,技术,*组织结构及职能配置*经济责任制管理*标准化工作管理投资、*技改项目管理公司制度管理*合同管理*员工手册,新产品开发的计划管理*新产品开发管理实验室、化验室管理新产品工艺、标准和技术文件的管理技术保密物料清单管理,制度大纲,7,制度大纲之二,人力资源,*人才招聘、录用*员工培训*员工绩效考核*工资管理奖金管理福利管理医疗费报销外出学习考察员工编码员工申诉,*考勤管理*劳动纪律*奖惩劳动保护管理劳动合同管理调职管理离职管理离任审计*人事档案管理,行政后勤,*低值易耗品和办公设备管理*劳保、文具用品管理*车辆管理*保安管理*物业管理*通讯器材管理*印鉴管理宣传报道*文书档案管理*公文管理*会议管理*打印、复印、收发传真管理*会议室及接待管理,制度大纲,8,制度大纲之三,财务,*财务报表管理*会计核算管理帐务管理业务招待费管理*差旅费报销*会计档案管理*财务信息管理财务审计,*业务管理*价格管理市场管理营销政策渠道管理客户管理客户投诉管理营销队伍管理营销人员奖惩*产品销售中开票、提货、结算的管理,营销,*固定资产管理*存货管理在建工程管理*现金管理专项资金管理备用金管理*成本管理财务计划编制,制度大纲,9,制度大纲之四,采购,原料采购管理采购订单管理供应商管理仓库管理运输管理*分公司物资仓库管理,*生产管理*设备管理*产品质量管理*工艺管理原材料管理产成品管理*技术档案管理*现场管理*安全生产管理（安全检修、安全动火、化学危险品管理等）*劳动保护用品管理（生产性）,生产,制度大纲,10,流程,季(月)度计划主流程,流程文件编号：,西北实业,本流程共2页之第 1 页,生效日期:,总裁办,生产作业中心,责任人,备注,流程协调控制部门: 生产作业中心,总责任人: 生产作业中心主任,制订人:,审核:,签署:,营销中心,付总/总裁,制订营销计划,订单及预测,区域机构库存,年度销售计划,制订主生产计划,产成品库存,生产能力,年度生产计划,制订生产能力计划,采购计划,储运计划,库存计划,计划主管,计划主管,计划主管,原材料库存,公司季(月)度营销计划,公司季(月)度主生产计划,公司季(月)度生产能力计划,采购计划,储运计划,库存计划,原材料计划,供应商合同,关键流程,11,流程,流程文件编号：,西北实业,本流程共2页之第2 页,生效日期:,总裁办,生产作业中心,责任人,备注,流程协调控制部门: 总裁办,总责任人: 总裁办主任,制订人:,审核:,签署:,销售中心,付总/总裁,业务计划是否需要协调,业务计划修订,签字,备案,调整,通过,计划主管,总裁或付总,生产作业中心主任,执行准备,采购订单,车间订单,生产作业中心主任,下达,采购订单车间订单,季(月)度计划主流程,总裁或付总,由总裁或主管生产和营销的付总负责召开业务计划协调会,总裁办主任,关键流程,12,流程,客户订单流程,流程文件编号：,西北实业,本流程共2页之第 1 页,生效日期:,生产作业中心,区域机构,责任人,备注,流程协调控制部门: 营销中心,总责任人: 营销中心经理,制订人:,审核:,签署:,客户,销售部,客户订单,客户订单,区域销售主管,区域销售订单,汇总,供货期能否满足?是否符合既定计划?,是,与生产作业中心联系解决,否,销售部经理,订单能否调整?,结束,否,签订销售合同,是,销售合同交财务部备案,区域销售主管,销售部经理,区域销售主管,订单能否完成?,生产作业中心计划主管,联系,是,否,由生产作业中心决定是否采用外包生产或别的方式解决,由销售部,区域中心共同和客户讨论是否能在订单的交货期,数量上达成一致意见,关键流程,13,流程,客户订单流程,流程文件编号：,西北实业,本流程共2页之第 1 页,生效日期:,生产作业中心,区域机构,责任人,备注,流程协调控制部门: 营销中心,总责任人: 营销中心经理,制订人:,审核:,签署:,客户,销售部,车间订单流程,产品验收,生产作业中心主任,车间订单流程是一个子流程,关键流程,14,流程,车间订单流程,流程文件编号：,西北实业,本流程共1页之第 1 页,生效日期:,生产技术部,责任人,备注,流程协调控制部门: 生产作业中心,总责任人: 生产作业中心主任,制订人:,审核:,签署:,生产作业中心,储运部,下达车间订单,生产作业计划,包括人员安排计划,设备和工艺装备计划，原材料领用计划；一般每日或每个工班都需编写,生产厂,编写作业计划,验收及成品检验,入库,质检员,生产作业流程,生产支持员,生产厂负责人,工艺文件,工装设备,生产作业流程是子流程,验收单,生产作业中心主任,原材料库存,关键流程,15,流程,采购流程,流程文件编号：,西北实业,本流程共2页之第 1 页,生效日期:,储运部,生产作业中心,责任人,备注,流程协调控制部门: 采购部,总责任人: 采购部经理,制订人:,审核:,签署:,采购部,采购合同,财务部,下达采购订单,询价、谈判,签订采购合同,安排车辆取货,自取/送货？,生产作业中心主任,采购员,采购部经理,储运部经理,质检员,储运部作业计划,验收单,自取,送货,是否有供应商合同?,否,是,验收、入库,采购员,关键流程,16,流程,采购流程,流程文件编号：,西北实业,本流程共2页之第 2 页,生效日期:,储运部,生产作业中心,责任人,备注,流程协调控制部门: 采购部,总责任人: 采购部经理,制订人:,审核:,签署:,采购部,财务部,付款,信息备案,财务部经理,采购员/仓库保管员,供应商档案库存信息,核付款,通知,核付款单,关键流程,17,流程,产品开发主流程,流程文件编号：,西北实业,本流程共3页之第 1 页,生效日期:,营销中心,中心办公室,责任人,备注,流程协调控制部门: 技术中心,总责任人: 技术中心主任,制订人:,审核:,签署:,市场调研,生产作业中心,备选项目档案,中心办公室主任,建立项目库,项目筛选,建议由技术开发部,营销部和技术支持部,中心办公室的人员参加,技术可能来源于技术中心和营销中心,技术开发部经理,科技信息部经理,科技信息部经理,市场调研,撰写项目调研报告,组织专家初审,撰写可研报告,组织专家二审,科技信息部经理,项目调研报告,可研报告,中心办公室主任,技术开发部经理,中心办公室主任,技术开发部,科技信息部,关键流程,18,流程,产品开发主流程,流程文件编号：,西北实业,本流程共3页之第 2 页,生效日期:,营销中心,技术中心,责任人,备注,流程协调控制部门: 技术中心,总责任人: 技术中心主任,制订人:,审核:,签署:,生产中心,立项报告,技术开发部经理,付总/总裁,外部开发/内部开发?,成立产品开发项目小组,开发,小试,外部开发,内部开发,建议由技术开发部,营销部和生产技术部的人员参加,技术中心主任,项目组组长,项目组组长,外部开发流程,外部开发流程是子流程,撰写立项报告,技术开发部经理,审批,提交,付总或总裁,关键流程,19,流程,产品开发主流程,流程文件编号：,西北实业,本流程共3页之第3页,生效日期:,营销中心,技术中心,责任人,备注,流程协调控制部门: 技术中心,总责任人: 技术中心主任,制订人:,审核:,签署:,生产作业中心,中试预算及开发计划,项目小组组长,技术管理部经理,组织专家讨论是否中试,结束,是,否,编写中试报告,中试流程,试销流程,制定技术标准,工艺标准,质量标准,规模生产,中试厂厂长,项目小组组长,企业标准,中试流程是子流程,试销流程是子流程,生产作业中心主任,关键流程,20,汇总、统计、撰写考核结果,对部门内人员进行考核,流程,员工考核流程,流程文件编号,西北实业,本流程共2 页之第1 页,生效日期:,责任人,备注,流程协调控制部门:人力资源部,总责任人:人力资源部经理,制订人:,审核:,签署:,总裁,相关部门,部门内考核,人力资源部,员工考核评分表,组织考核培训,人力资源部经理,被考核人与其直接上级进行沟通,根据权限表,对规定人员进行考核,认可规定人员的考核结果,通知本部门的考核结果,汇报、通知考核结果,人力资源部经理,根据权限表,根据权限表,存档,通知,汇报,人力资源部经理,员工考核汇总表,关键流程,21,撰写激励建议,流程,员工考核流程,流程文件编号,西北实业,本流程共2 页之第2 页,生效日期:,责任人,备注,总裁,人力资源部经理,流程协调控制部门:人力资源部,总责任人:人力资源部经理,制订人:,审核:,签署:,总裁,相关部门,审批通过?,实施激励方案,否,是,人力资源部,激励建议,存档,人力资源部经理,人力资源部经理,关键流程,22,组织年度计划和预算讨论会,流程,制订年度预算流程,流程文件编号,西北实业,本流程共3 页之第1 页,生效日期:,总裁,撰写年度计划与预算大纲草案,董事会,责任人,备注,总裁,董事长,总裁,年度计划草案预算大纲年度计划讨论会参与人包括总裁、付总、各中心主任,部门经理,总裁办主任预算工作讨论会参与人包括总裁、付总、各中心主任,部门经理,总裁办主任,总裁办主任,流程协调控制部门:总裁办,总责任人:总裁,制订人:,审核:,签署:,董事会秘书室,总裁办,审定,主持计划和预算工作讨论会确定详细年度工作目标,发布计划和预算大纲， 组织各部门拟定各自的计划和预算,总裁办主任,关键流程,23,流程,年度预算流程,流程文件编号,西北实业,本流程共3 页之第2 页,生效日期:,财务部,组织预算协调会议,责任人,备注,相关部门经理,部门计划部门预算预算协调会议参与人包括总裁、付总、各中心主任,部门经理,总裁办主任,财务部经理、总裁办主任,流程协调控制部门:总裁办,总责任人:总裁,制订人:,审核:,签署:,财务部经理,相关部门,总裁办,拟订计划和部门及功能预算,汇总编制财务预算,调整部门预算,汇总编制预算草案,相关部门经理,汇总编制非财务预算,总裁办主任,汇总预算,财务部经理,关键流程,24,流程,年度预算流程,流程文件编号,西北实业,本流程共3 页之第3 页,生效日期:,财务部,责任人,备注,董事长,总裁,董事会秘书,流程协调控制部门:总裁办,总责任人:总裁,制订人:,审核:,签署:,董事会,财务部经理总裁办主任,总裁办,总裁,初审,是否要调整?,调整财务预算,发布,终审,否,是,董事会秘书室,备案,调整编制非财务预算,非财务目标表财务目标表,总裁办主任,汇总调整后的预算,财务部经理,关键流程,25,1目的及适用范围1.1为了规范西北实业年度预算制定的程序，提高公司运作的规范性、高效性，确保运营质量，促进公司战略计划的实现，特制定本制度。1.2本制度适用于西北实业。1.3本制度由公司*部门负责拟定，其解释权及修改权属*部门。1.4本制度从2000 年 月 日起执行。2职责2.1总裁主要负责组织付总召开年度计划和预算大纲讨论会，并授权总裁办主任撰写年度计划和预算大纲草案；在草案获准董事会通过后，主持召开具体计划和预算工作讨论会，确定公司详细的年度工作目标；在各部门的预算汇总后，总裁负责初审，并决定是否进行调整，然后将调整后预算提交董事会进行终审。,2.2将调整后预算提交董事会进行终审。2.3总裁办主要负责撰写年度计划和预算大纲草案；并在年度计划和预算大纲通过后，负责发布文件，以及组织各部门拟定各自的计划和预算；在各部门拟定了计划和预算后，组织预算协调会议，并负责非财务预算的汇总及调整工作；在整个预算制定后，负责预算报告的发布。2.4董事会主要负责公司年度计划、预算大纲和预算的审定。2.5财务部负责预算草案的编制和汇总，财务预算的编制、调整和汇总，以及公司预算的汇总。2.6各部门负责在公司的预算大纲公布后拟定和调整本部门的计划、部门预算及功能预算。3制定年度预算流程3.1总裁负责组织付总讨论公司年度计划和预算大纲，并授权总裁办主任撰写年度计划和预算大纲草案，提交董事会审定。此环节在 天内完成。,程序文件,26,3.2在审定获准通过后，由总裁主持计划和预算工作讨论会，制定公司详细的年度工作目标，之后由总裁办主任发布讨论结果，并组织公司各部门拟定各自的计划和预算。此环节在 天内完成。3.3各相关部门拟定各自的计划、部门预算和功能预算，并由财务部汇总整 个公司的预算草案。此环节在 天内完成。3.4总裁办主任负责召集总裁、付总、各中心主任和部门经理开预算协调会议，相关部门经理根据讨论结果调整各自的部门预算，并由财务部和总裁办分别负责汇总和编制财务预算以及非财务预算，预算最后汇总到财务部。此环节在 天内完成。3.5总裁负责初审预算，如果需要调整，分别由财务部和总裁办负责调整财务预算以及非财务预算，并汇总到财务部，交由董事会终审。此环节在 天内完成。3.6终审后的预算报告由董事会秘书室备案，并由总裁办主任负责发布。此环节在 天内完成。,4.附录年度计划草案预算大纲部门计划部门预算非财务目标表财务目标表,程序文件,27,前言组织结构 职位说明书 制度 业务流程 程序文件目标分解战略计划与预算体系营销管理体系薪资体系及考评模式,28,目标分解,目标分解,29,公司经营管理目标,公司整体目标,财务目标,非财务目标,收入目标,成本目标,费用目标,税收目标,利润目标,市场目标,服务目标,人才目标,开发目标,。,目标分解,30,财务目标,A产品收入,B产品收入,其他收入A,其他收入B,原材料,直接人工,折旧,制造管理费,净资产回报率,利润,财务目标,收入目标,成本目标,税收目标,利润目标,其他收入目标,产品收入目标,研发费用目标,制造成本目标,营销费用目标,管理费用目标,财务费用目标,流转税目标,其他税负目标,目标分解,31,总 裁,利润市场占有率年度重点发展计划达成率,财务总监,副总裁（技术）,副总裁（行政人事）,收入、成本、利润公司预算控制综合税率资金供给保障内部满意,副总裁（营运）,收入、成本、利润市场份额业务预算执行客户服务内部满意,流程制度完善制度实施监控内部满意率,总裁办主任,行政部经理,财务部经理,营销中心主任,生产作业中心主任,信息技术部经理,市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成部门费用预算执行率客户满意内部满意,生产均衡采购成本交货期准确供应商评审质量合格安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意,系统规划完成率电脑维护工作部门费用预算执行率内部满意率,部门费用预算执行率公司安全管理公司车辆安全管理总务满意度内部满意率,资金供给满足度融资成本财务制度执行部门费用预算执行率内部满意率,收入、成本、利润相关预算控制人力资源计划控制安全总务满意度内部满意,收入、成本、利润研发计划、预算控制内部满意,会计部经理,会计核算及时准确会计制度执行综合税率部门预算执行内部满意,人力资源部经理,培训计划完成率人员流动率部门费用预算执行率内部满意率,技术中心主任,技术、产品研发规范技术、产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意,西北实业目标分解建议（后台部门与三大中心）,目标分解,32,营销中心主任,生产作业中心主任,市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意,产供销协调生产均衡采购成本交货期准确供应商评审质量合格安全生产设备完好、利用相关预算执行内部满意,技术中心主任,技术、产品研发规范技术工艺产品标准技术、产品研发计划进度的控制研发预算的控制内部满意,市场部经理,市场份额销售收入、销售利润市场调研市场推广客户政策区域政策市场计划执行信息工作达成费用预算执行内部满意,销售部经理,市场份额销售收入、销售利润销售计划执行政策执行信息工作达成费用预算执行客户满意内部满意,生产技术部,工艺技术管理设备管理质量管理生产安全管理生产固定资产管理部门费用预算执行内部满意,采购部经理,采购及其成本仓库规划及其水平供应商管理及其评审供应商政策执行信息工作达成部门费用预算执行内部满意,科技信息部经理,技术工艺产品信息技术工艺信息库新产品信息库技术工艺产品分析技术档案部门费用预算内部满意,技术开发部经理,技术应用开发研发项目进度成功与产品开发生产营销配合研发项目预算执行部门预算执行内部满意,技术管理部经理,产品设计中试项目进度成功规模生产进度成功工艺标准产品标准物料清单检验标准部门预算执行内部满意,区域销售机构主管,市场份额销售收入、销售利润业务计划执行率信息工作达成费用预算执行率客户满意内部满意,西北实业目标分解建议（三大中心内）,目标分解,33,战略经营计划与财务预算制订和控制,年度预算和经营计划,34,在制订预算之前,首先需要拟定预算大纲,非财务目标,预算大纲应由董事会会同公司高层管理者团队共同制定 预算大纲应当是公司未来计划期经营目标以及重大经营策略的规划和控制目标 预算大纲是公司编制经营计划和财务预算的指针,年度预算和经营计划,35,预算大纲制订后,需按照一定的指标体系将其分解到各个职能部门,*部门,*部门,*部门,*指标,*指标,*指标,*指标,*指标,* 万元,* %,* %,* 万元,* 万元,年度预算和经营计划,36,按照预算大纲的指标制订公司相应的经营计划、财务预算,预算大纲,计划预算,功能计划,功能预算,部门计划,部门预算,收入目标,成本目标,利润目标,市场目标,服务目标,人才目标,研发目标,为战略计划作进一步安排协调组织各部门的工作制订管理者的责任，授权其开支数额，告知他要达到的业绩获得一个评估管理者实际业绩的基本标准,年度预算和经营计划,37,预算的内容,收入预算生产成本与销售成本市场费用行政管理费用所得税模拟资产负债表模拟现金流量表,部门,部门,部门,部门,部门,部门,财务预算,市场份额客户满意度行政计划人力资源计划,经营计划,协 调 与 相 互 融 合,经营计划用计划方式表达财务预算用财务指标表达但两者必须协调制订管理者统一承担达成计划预算目标的责任一般跨度是一年至三年，可滚动编制预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批，最后应由董事会通过实际的业绩要定期与预算作比较，对偏差要做出解释和分析,年度预算和经营计划,38,预算的制订依赖于各组织部门的配合,预算委员会,职能部门,公布预算编制的手续和表格,制订功能预算、部门预算,提供预算编制方案,协商预算方案,分析预算提案提出意见,修改预算方案,复查、批准、编制预算总报告,预算大纲,预算工具,公布预算制订的基本假设,公布战略目标及对部门要求,年度预算和经营计划,39,在预算的制订过程中需要把握一些要点,预算委员会由高层直接领导 预算委员会在预算制订中应给予编制部门有力的编制指导 会计将成本分摊到发生费用的部门，费用的支出依权限由该部门经理决定 预算在时间上是弹性的，在执行上是硬性的，除非特殊情况发生 对预算要定期的检查和修改,年度预算和经营计划,40,就公司编制的2001年的收入预算而言，期间调整了产品组合，但业绩的预测不变，公司预期的业绩能否得到保证,公司两次预测的产品组合中，主要产品的产量有所调整，主要是降低了汽油添加剂和絮凝剂的产量，增加了柴油添加剂的产量产品组合的调整导致预测的销售收入减少367万，而毛利减少118万，那么公司原始预测的3280万的利润能否保证，10的净资产回报率能否达到公司准备通过降低单位产品的生产成本，还是改变产品组合来保证达到预定的利润和净资产回报率的目标,柴油添加剂汽油添加剂燃油节能剂絮凝剂二茂铁,产品,销售量预测,1000吨300吨200吨1000吨5吨,第一次预测,第二次预测,500吨500吨200吨2000吨5吨,10534万5169万 ? ?,第一次预测,第二次预测,10901万5287万3280万10,销售收入毛利利润净资产回报率,业绩,资料来源：西北实业盈利预测,年度预算和经营计划,41,公司预测的产品销售量目标基本上是按照生产装置的最大产能来估算的，达到这些目标的支撑是什么,区域,渠道,客户,从哪个区域着手发展客户每个季度需要扩充几家客户，每家客户需要完成多少销售量如何配合客户进行产品配方的调整,公司准备在全国建成5大区域完成产品的销售，但何时建是全国铺开，还是以某一区域为突破口区域机构在公司内的地位怎样，归属哪个部门，采用何种管理方式,燃油节能剂的销售依赖于渠道，但渠道网络何时开始建设，是否要依赖于5大区域渠道是自建，还是利用经销商已有的渠道经销商征集的标准是什么，每个区域需征集几名经销商 集团用户是公司自己控制，还是交给经销商管理,年度预算和经营计划,42,每个产品要完成既定的销售目标需要解决以下几个方面的问题,营销,技术,产能,原材料,季度的客户发展计划客户的维护,能否配合客户调整产品配方每种配方调整的时间人员的配备,季度的产量在客户待定的情况下，是否靠积压库存来维持生产的连续性,原材料的供应是否能配合生产供应商如何筛选供应商如何维护,如何协调,如何配合,如何配合,上述方面的矛盾是否会导致资金周转困难,年度预算和经营计划,43,我们以柴油添加剂为例看看上述几方面的匹配情况，首先给出假设条件,生产是均衡的，也就是说，每季度的生产量等于产能的四分之一在生产装置调整后，产能是可以扩张的柴油添加剂的销售有极强的季节性，其中一、四季度为销售旺季，表现为单个客户的需求量较大；二、三季度为销售淡季，表现为单个客户的需求量较小假定2001年柴油添加剂的产能为1000吨，每月可生产250吨；2002年的产能为1800吨，每月可生产450吨；2003年的产能为8000吨，每月可生产2000吨。考虑到季节性因素，在2001年第三季度改进生产装置，提高2001年第四季度的产能，达到450吨由于季节性原因，二、三季度单个客户的需求量较之一、四季度少，因此为了维持生产的连续性，二、三季度需要更多的客户，而第一季度就要为二、三季度作储备,年度预算和经营计划,44,柴油添加剂完成预测的销售量可能遭遇到的瓶颈,营销,技术,产能,原材料,1季度,2季度,3季度,4季度,2季度,3季度,4季度,1季度,2季度,3季度,4季度,1季度,2001年,2002年,2003年,打下基本客户,完成客户配方的调试,由于季节性因素和生产连续性的要求,需要开发更多的客户,完成增量客户配方的调整工作,由于客户数量不多,或单个客户需求量不大,生产量没有达到产能的瓶颈,与供应商维