工厂现场管理实务.ppt

6SManagementofFactory,工厂6S现场管理实务,我们的成功表明，我们竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。弗雷德、特纳(麦当劳总裁),什么是不简单，把每一件简单的事情做好就是不简单。什么是不平凡，把每一件平凡的事情做好就是不平凡。张瑞敏,物料占用通道,影响车间物流,电路板如此堆放，品质岂有保障!,脏污不堪的设备,别指望生产干净合格的产品,干净整洁的车间给客户一种良好的印象,课程大纲一、6S推进的目的及意义二、6S推进的误区三、6S推进重点四、6S推进的实务手法五、6S推进组织及推进步骤六、6S的巡查与检讨七、中国式6S管理问与答,第一部分6S推进的目的及意义,一、6S的起源、发展及其含义1.6S起源提起6S，首先要从5S谈起，5S源于日本，它是日本企业独特的一种管理模式，被誉为日本经济腾飞的两大法宝之一。2.6S延伸与发展整理+整顿+清扫+清洁+修养+安全+节约+习惯化+服务+坚持,2S,5S,6S,7S,10S,3.6S的含义整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）修养（SHITSUKE）安全（SAFETY),4.6S速记口诀整理:需与非需、一留一清整顿:科学布局、取用快捷清扫:美化环境、拿来即用清洁:形成制度、贯彻到底修养:遵守制度、养成习惯安全:安全操作、生命第一,二、6S管理是其他管理体系运作的基础1.6S是其它管理活动的基础1）是TPM的前提2）是TQM的第一步3）是通向ISO9000的捷径4）是JIT和IE落实的先决条件2.6S对其他管理活动有着促进作用1）可以营造整体氛围2）体现效果，增强信心3）6S为相关活动打下基础,三、工厂推进6S的目的-创建八零工厂1.亏损为零2.不良为零3.浪费为零4.故障为零5.切换产品时间为零6.事故为零7.投诉为零8.缺勤为零,四、6S推进的八大作用1.改善和提高企业形象2.促成效率的提升3.改善零件在库周转率4.减少直至消除故障，保障品质5.保障企业安全生产6.降低生产成本7.缩短作业周期，确保交期8.改善员工精神面貌，使组织活力化,五、海尔6S大脚印案例1.海尔未推进6S管理时的现状2.擦拭桌子的故事3.OEC(日事日畢、日清日高)法4.6S大脚印案例讲述,第二部分6S推进的误区,一、工厂6S推进现状1.一紧、二松、三垮台、四重来2.说起来重要、做起来次要、忙起来不要,二、工厂6S推进的误区点1.6S推行很简单2.工作太忙，没有时间做6S3.6S活动就是检查4.6S与效率和品质无关5.6S活动就是大扫除6.工人拿计件工资，做6S活动不计件,三、6S成功推进必备的三种心态1.问题及改进心态2.现场心态3.团队心态,第三部分6S推进重点,快刀斩乱麻！,一、整理(1S)的推进重点1.目的1）改善和增加“空间”2）减少作业现场磕磕碰碰事件，以保障安全3）清理无用物品，减少误用现象2.误区点1）留之无用，丢之可惜（鸡肋）2）反正是公司的，管它有没有价值，一律丢3）昨天已进行过整理了，今天就不重复了,3.未做整理或做不好整理的现状1）多余的库存和机器设备，使本来就很拥挤的工厂变得更加拥挤；2）多余东西的存在，致使工作人员不必要的动作增加，产生大量的无用功；3）多余东西过多，使找寻零件和工具的时间过长；4）多余的东西会占用资金，不但不能创造利润，相反还要支付利息或折旧；5）取放没有必要的东西，是在浪费时间；6）多余的东西过多，很难对设备布局和流通方式进行果断的改革和创新,4.区分必需品与非必需品的方法使用频率确定法,5.处理非必需品的方法价值分析法,6.整理的推进步骤1）现场检查2）区分必需品与非必需品3）清理非必需品4）非必需品的处理5）每天循环整理,7.整理实施的主要方法1）定点拍照法2）区域摄影法3）红牌作战法4）使用频率法5）价值分析法,柜内需要彻底的整理,时刻关注车间死角,小就是美，简约而不简单！,二、整顿（2S）的推进重点1.目的1）确保工作场所有序化2）减少物品寻找时间3）确保工作场所一目了然2.误区1）追求表面化，忽视科学性2）过于草率，无全局观,3.不进行彻底整顿时的现状1）只有主管零件与材料的供给人员才知道零件和材料放置的位置；2）只有本人才知道更换工序的工具放在哪里；3）不知道组装时用的扳手放到哪里去了；4）去推手推车时，却发现它不在原来的地方；5）在机器下面发现了一直在找的钳子；6）一时找不到工具箱的钥匙,4.整顿的推进的重点1）彻底的进行整理2）确定放置场所3）规定放置方法4）进行标识5.整顿推进的步骤1）分析现状2）物品分类3）区域规划4）进行标示设计5）决定储存方法6）整顿实施,6.整顿实施的主要方法1）定置管理法2）油漆作战法3）形迹管理法4）颜色管理法5）引线作战法7.整顿关键活动分类、定位、标示、归位,地板推荐使用颜色,常见的引线标示方法,通道太窄，影响工作效率,量具与工具混放不妥！,整顿在于细,文件未加定置易丢失,采用位置线定置文件，防止丢失,现场文件定位,防止文件丢失损坏,现场改进案例模拟：依据现场图片，请讨论分析如何有效地管理好冲压车间的模具？,案例：1.各种通道宽度尺寸介绍2.物料堆码“五距”介绍,一屋不扫，何以扫天下！,三、清扫（3S）的推进重点1.目的1）保持现场干净整洁，创造良好的工作环境，提升士气2）保障拿出来的东西就立即能使用2.误区1）清扫就是“大扫除”2）清扫是清洁工的事3）各人只管门前雪，哪管他人瓦上霜,3.不进行清扫时的现状1）窗户玻璃积满了灰尘，透光性差，即使是白天也很阴暗2）地板上到处是油污、水渍，导致人容易滑倒摔伤；3）遍地加工碎屑，给客户留下了非常不好的印象；4）机器脏污不堪，故障率很高；5）从仓库调出来的治夹具已经损坏，不能使用；6）员工把风扇吹起来的灰尘吸入体内,4.清扫推进的重点1）领导以身作则2）全员参与，责任到人（事事有人管）3）与机器设备的点检保养工作相结合4）寻根究底杜绝一切污染源并建立清扫基准5)扫漏、扫异、扫怪6）关注“死角”，彻底清扫,5.清扫推进的步骤1）准备工作2）从工作岗位扫除一切垃圾灰尘3）清扫点检机器设备4）整修在清扫中发现有问题的地方5）查明污垢的发生源6）实行区域责任制7）制定相关清扫基准6.实施清扫常用方法1）白手套检查法2）5Why法,仓库出口的卷帘门都擦得干干净净,没有规矩，不成方圆！,四、清洁(4S)的推进重点1.清洁推进的目的1）通过制度化标准化维持前面3S的效果，培养良好的工作习惯2）形成卓越的企业文化，提升企业形象,2.清洁推进的重点1）贯彻6S意识，寻找有效的激励方法2）坚持不懈3）彻底贯彻前3S4）推行“透明管理”5）形式多样的考核检查6）使制度标准化7）持续系统的培训,3.清洁推进的步骤1）维持前3S的效果2）制度化、标准化的过程3）不定期检查频率的确定和落实，不断改善并养成习惯4.清洁推进常用方法1）流动红旗2）3U-MEMO法,5.清洁的延伸1）员工精神清洁；2）员工服饰清洁；3）无形物的清除（如：噪音、有害气体等）,员工不是因你期望而工作，而是因为你检查而工作。HP卡莉,操作指导书的修改须按正式的ISO流程来操办,案例讨论：公司的规章制度为何执行不彰?,十年树木，百年树人！,五、素养(5S)的推进重点1.推进素养的目的1）促使人人有礼貌、重礼节，进而行成优良的风气，创造和谐的团队精神2）让每一个员工，从上到下，都能够严格遵守规章制度，培养有良好素质的人才3）创造一个充满良好风气的工作场所,2.素养活动的内容1）遵守公司的规章制度2）对待工作认真负责，态度诚恳3）在语言和行动上从不伤害他人4）体谅他人的难处5）注意日常礼貌、问候6）多用感谢赞赏的语言7）坦诚倾听他人意见,3.素养推进的步骤1）学习公司的规章制度2）理解规章制度3）努力遵守规章制度4）成为他人榜样5）具备了良好的素养,4、素养的实施方法1）营造团队精神2）持续地推进前4S（固化标准化秩序化-习惯化活力化）3）教育训练4）制定礼仪守则5）开展精神文明建设6）6S竞赛活动,师傅带徒弟，言传身教，一丝不苟,员工素养高低,厕所可见一斑,安全责任重于泰山！,六、安全(6S)的推进重点1.安全管理的目的1）保障员工安全2）保证生产系统的正常运行3）建立系统的安全管理体制4）减少经济损失,2.安全实施要领1）建立系统的安全管理体制2）重视员工的培训教育3）实行现场巡视，排除隐患4）创造明快、有序、安全的作业环境3.安全管理的步骤1）制定现场安全作业基准2）规定员工的着装要求3）不定期检查频率的4）应急措施5）日常作业管理,4.如何做好生产车间安全管理工作1）生产现场不安全因素不安全现状、不安全行为2）安全工作的特点无处不有、无时不在，涉及到每一个人、每一个岗位、每一项生产活动,3）抓好车间安全工作A）建立车间安全工作责任制，将安全工作落实到每一个人身上；B）定期和不定期地组织安全检查，使事故苗头和隐患得到及时发现、纠正和及时排除。（将安全隐患控制在萌芽状态）C）完善安全组织制度，班组设立安全员，班长主管全班的安全工作，达到组织健全、任务明确、职责清楚、领导有力；D）抓好经常性的安全教育，增强一线员工的安全意识；E）要利用安全事故违纪等反面事例对员工进行教育；F）定时举行消防演习和逃生演习活动。,5.安全突发事件的处理6.抓安全工作还需做好“六到”1）心要想到2）口要讲到3）耳要听到4）眼要看到5）脚要走到6）身要做到,破窗理论在6S管理中的应用!,第四部分6S推进的实务手法,工欲善其事，必先利其器！,一、日本企业“五现”中心主义1.“五现”中心主义2.本田和丰田的现场案例3.官僚主义普通管理者现场管理者,二、定置管理1.定义主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关系，通过科学地规划物品的摆放，从而处理好人与物、物与场所、人与场所的关系，以实现生产现场的有序化、科学化和效率化。2.人与物的三种状态（三定基本原则）A状态B状态C状态管理的要领：消除C状态，将B状态改进为A状态。,3.物与场所关系固定定置自由定置4.人与场所关系利用IE当中的动作分析、人体工程和时间分析法确定最佳的状态。,5.定置管理方式1）物品固定、位置固定、标识固定2）固定定置和自由定置6.定置管理推进步骤调查分析设计实施考核改进,清扫工具干干净净，定置放置,三、目视管理1.定义是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可称为“看得见的管理”和“一目了然的管理”。2.作用1）导向作用2）异常化及时显示3）特别提醒和警示4）优秀成果、事迹的及时展示5）各种重要的信息及时公开以指引,3.目视管理的分类颜色管理形迹管理看板管理标示管理,1)颜色管理定义利用不同颜色对人的视觉和心理的差异，对管理对象加以识别和区分，以达到有效管理之目的。颜色管理的应用、利用不同的颜色区分不同的区域和时段、利用不同的颜色区分不同的状态、运用特殊颜色提醒和警示,2)形迹管理定义将生产现场的工治具、仪器、夹具等物品，在其放置的场所采用形状绘图或嵌入凹模等方式进行管理，达到易于取用和归位之目的。形迹管理的作用、减少寻找工具的时间、易于取用和归位、工具丢失，马上知道,3)看板管理定义将生产运营过程中的重要数据和关键信息采取看板的形式及时公布和快速披露，以减少因信息不对称所造成行动迟缓或决策失误。看板管理的作用、利于相关人员快速响应、利于信息交流，减少沟通障碍、鞭策激励作用、提升企业形象,4)标示管理定义标示管理是工厂管理中的重要和基础环节，是细节管理的重要组成部分，标示管理做得好可减少误用并提升效率。标示管理的分类、区域及位置标示、产品标示、状态标示、职务标示,四、红牌作战及流动红旗红牌作战1.什么是红牌作战指用红色的纸做成的6S管理问题揭示单，其中红色代表警告、危险、不合格或不良。2.红牌作战的目的寻找目标引起重视消除问题,3.红牌作战的实施1）制定挂红牌的标准；2）红牌的设计；3）确定挂红牌的对象；4）确定挂红牌的时机；5）正式挂红牌；6）挂红牌后改善效果的追踪及确认；7）水平展开及标准化。,流动红旗1.流动红旗的目的表彰先进引起重视形成内部良性竞争2.流动红旗的实施1）流动红旗的设计；2）红旗流动频率的确定；3）区域5S的评比；4）评比得分最高者授予红旗；5）循环评比；,5S流动红旗应用得当,效果好,五、定点拍摄法1.什么是定点摄影定点摄影是在现场发现问题后，将现状拍摄下来备案，以用来跟进和解决问题的一种方法。2.定点拍摄的目的1）横向比较，给予后进单位压力；2）纵向比较，有利于问题的及时改善及效果的评估。,3、定点拍摄遵循的原则1）同一位置；2）同一高度；3）同一角度。,仓库主管：王五仓管员：李四2007/01/24拍,仓库主管：王五仓管员：李四2007/04/24拍,查找一份资料,需费一番工夫,轻松查阅资料,工作效率高,六、3UMEMO法1.什么是3UMEMO法利用表单将现场的问题点按照不合理（Unreasonableness)、不均匀（Unevenness）、浪费和无效（Uselessness）这三种类别详细记录备案的一种方法。2.填写3UMEMO的目的1）使改善问题的方向性更明确；2）备忘有利于追踪改善。3.3UMEMO参考表单（见下页）,七、日本工厂常用的“六不改善法”1、不让等2、不让碰3、不让动4、不让想5、不让找6、不让写,现场模拟案例：,如何开展白手套检查法？,不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情难以做到。,张瑞敏,第五部分6S推进组织及步骤,一、推进的组织结构,最高责任者：李董事长,委员长：雷部长,文员/秘书,委员刘某部长,委员张某科长,委员武某科长,委员曾某科长,委员蓝某部长,委员阳某部长,委员郑某部长,二、制度章程1.有“章”可依2.有“章”必依3.执“章”必严4.违“章”必究,三、推进小组工作职责1.开展宣传造势2.起草并制定有关6S文件3.设定6S推进目标4.制定推进计划及推进活动方法5.建立6S检查及奖惩办法6.6S教育训练7.6S活动的展开8.组织6S稽核，问题预防与跟踪9.组织6S知识竞赛活动,四、推进小组人员素质要求1.有主见并充满工作激情2.责任心强且办事原则性强3.有影响力和号召力4.以企业利益为第一心态,五、6S推进的基本步骤1.获得最高层承诺和做好准备2.成立6S推进委员会，选定活动场所3.6S推进策划4.宣传造势，教育培训5.局部推行6S6.全面推行6S7.评审8.问题改善和跟踪,六、6S推进组织的八大要决1.领导挂帅2.培养6S大气候3.全员参与其乐无穷4.彻底理解6S5.立竿见影的方法6.领导巡视现场7.上下一心，彻底推进8.以6S为改善桥梁,七、6S推进计划的策划,6S推进计划必须依照公司的实际情况出发，遵循客观公正的原则。,第六部分6S巡查与检讨,员工不是因为你的期望而工作，而是因你的检查而工作。前HP总裁卡莉,一、6S巡查标准的制定1.6S巡查标准制定的依据2.6S巡查标