沈阳xx房地产公司【精选-ppt】

沈阳XX房地产公司,人力资源管理咨询,中国培训师大联盟,客户从1998年到2002年仅不到5年的发展时间，在同市属于房地产业的排头兵，现有员工90余人。2002年下半年，公司接受了的管理咨询服务，项目内容包括公司发展战略制定、组织结构和人力资源体系建设。通过1个月左右的内部诊断，该公司的主要问题总结出来了,内部诊断主要发现,人少机构多，家族色彩比较重施工、采购和人事管理作为局部管理的重点公司需要加强计划（包括项目开发流程整体、月度工作计划、年度经营计划、资金计划、施工计划、材料供应计划、项目计划和质量计划等）管理，建立严格的计划管理控制系统公司站在战略十字路口，存在盲目扩张的危险倾向跨部门协作和信息共享困难，主要工作流程没有形成规范的双管回路，难以形成良性循环缺乏规范的知识管理，以积累开发全程的运作经验和资料，提升开发管理和运作能力人力资源管理流程整体需要加强，并与战略计划、公司文化密切结合培训考核流于形式，培训效果不理想缺乏竞争淘汰机制，容易形成冗员沉淀业绩、态度和培训考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守纪律情况好坏来决定基层员工固定收入偏低，住房按揭的激励作用不明显，职位、工资和年度奖金级别少、差距大，影响内部公平物业公司亏损严重，有挖掘成本的潜力,这家公司是比较典型的家族企业，父亲李永荣是总经理，母亲黄家凤负责公司财务，儿子李小永是副总经理，分管销售和人事部，儿媳妇是采购部门的负责人，公司成立了几个与房地产相关的下属企业则由他们亲属经营。公司由于建立了本市较好的一个大规模溪口住宅小区，形成了良好的口碑，快速发展起来后，感觉房地产行业机会很好，准备向其他城市扩张，并考虑发展相关多元化。实际情况公司仍然没有快速扩张的实力，资金、人员都还达不到要求。“公司现在迅速做大，人才断档，需要加速培养中层管理人员。中层干部是中流砥柱，非常重要。副总经理的负担很重，经常要参加一线的工作。”“首先是信息传递，高层管理会议之后，副总和部长们很少向基层员工传达会议精神，而只是生硬地分配工作。员工不理解工作的目的和价值，影响工作落实。其次质量认证工作中，各部门职责划分不明确，主要是认识培训工作没有跟上。”接受访谈时总经理如是说。内部员工也反映了相关看法（如图），如随着公司发展壮大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部门之间协调困难，管理随意性比较大等，而且对人力资源管理方面的意见尤其明显。,战略实力不够，过快扩张很危险；应该考虑行业多元化，分散经营风险；专注于中型城市，应该适当考虑小城市和大城市组织原来部门少，协调沟通容易，现在部门划分太细，相互推委比较严重；暂时不宜成立太多下属公司；人力资源管理随着公司规模扩大，凝聚力下降，工作效率下降；应该力争任人唯贤；员工有时感到不受尊重；应该尽量做到制度面前人人平等；公司文化和经营理念要落到实处，避免形式主义；考核只是形式，薪酬不合理其他管理管理上随意性大；中层管理人员基本上是在最高层的推动下向前走；相当一部分中层的潜能只发挥了30%左右；员工习惯于按指令行动，还不适应按制度主动开展工作；部门之间的计划不协调。,公司员工对总体的主要关注点,企业人力资源管理的现状,企业人员结构不合理岗位职责不明确人员缺少规划人员招聘中合适的招聘不到，招聘过程随意人员培训缺乏，员工发展后劲不足人员考核不规范人员激励措施缺乏科学性,从激励方面看薪酬与考核情况,该公司的考核分为年度考核与月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系。,公司考评与薪酬体系不够统一,但是实际情况并不是这样，公司是考核对工资、奖金影响很小。就像一位副总所说，公司分配有大锅饭倾向，只要级别相同，工资收入基本一样。另外由于公司的计划管理不完整，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的合理性认识，工作存在偏离公司整体 目标的行为。不利于公司目标的实现。,考核中，由于考核人没有意识到公正考核的重要性，往往碍于情面，在工作任务方面的考核基本上都是满分，所以只要不犯错误，做的好坏考核结果一样。有的工程人员，一大早要到工地去，有的回公司时晚了点，被记为迟到，存在做事情越多，犯错误可能性越大的现象，结果多劳者却不仅没有多得，反而得的少。这引起了员工较大不满。,调查数据显示，半数以上的员工认为工作努力或松懈点对奖金都没有多少影响。于是有的员工注重形式上的东西，目的是保证考核不被扣分。,考评不能有效区分绩效优劣，一半以上的员工认为工作努力一点或松懈一点对奖金影响不大 你认为工作努力一点/松懈一点对奖金的影响,由于考核指标权重中，业绩只占50%，而且所有人员一样，即使公司考核按照制度去执行，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，但不一定能够推动公司目标的圆满实现。,态度和纪律权重偏高，同时由于业绩、态度、培训达标考评流于形式，使得考评结果基本上由遵守纪律情况好坏决定,指标,业绩,权重,50%,态度,20%,纪律,培训达标,20%,10%,2001年8月考核举例；被考核人数：69人业绩：3人次，计扣7分态度：3人次，计扣7分纪律：9人次，计扣14分培训达标：无扣分物业公司某主管因游泳池管理不善致人死亡，业绩被扣5分；公司某员工迟到、早退，纪律被扣4分,考核结果：员工倾向于遵守纪律,进一步分析，在考核指标中，业绩是通过月度工作计划的完成情况来体现的，但是月度工作计划指定本身存在缺陷，,没有计划完成标准，无法考核，而且计划变更的随意性比较大，如果计划没有完成，月末时向总经理解释一下就过去了，一般的业绩得分都是满分。比如2001年8月份，69人参加考核只要3人的业绩得分被扣分，最多的被扣5分，区别很小。,这种考核体系会使有工作积极性的员工逐渐丧失工作积极性，最终公司员工都是应付工作，必然影响到公司的发展。由于公司的奖金发放方式是通过年底一次性发放，平时月度工资中缺少能够代表绩效工资的部分，每月的收入固定。根据不同激励的效果，如果要想表扬员工的业绩和行为，最好是及时激励，否则激励效果会减弱。（更何况年底奖金也没有体现工作业绩）,考评周期不合理，也是考评效果不佳的一个原因,分析：月度考评流于形式，工资没有反 映真实业绩 年终激励一次，员工积极性年度奖金于年终考评，周期长 受到影响,此外考核并不能够帮助员工提高工作绩效，因为绩效考核得分都比较高，员工不能够了解到工作中存在什么问题，考核人与被考核人之间的工作技能方面的正式的定期沟通不足，所以组织效率、业绩提高比较缓慢。,考核后沟通与评估不足，缺乏“优胜劣汰”机制,优秀公司做法：上级必须就考核结果与被考核人进行一对一、面对面的正式沟通指出被考核人的优点及需改进的地方对比各业务单位及个人的考核结果，强制排名：优秀20%、良好60%、一般15%、较差5%考核为优秀的员工，公司通过评选“每月之星”、内部刊物宣传、公开会议表彰等形式向员工传达公司鼓励什么行为对于业绩优秀、潜力大的员工，重点培养，为今后的晋升及中高层人员的更替进行人才储备考核结果为一般及较差的员工，将对其进行特别的帮助，必要时调整岗位，促使其改善业绩，否则予以淘汰,本公司做法：考核后未与被考核人进行充分沟通，存在同工猜测扣分原因的情况公布最后考核分数，但不强制排名（如今8月份考核69人，其中100分55人，99分9人，9598分5人） 年底评选“先进员工”比例高达9 0%考核结果只与工资挂钩，与人员晋升没有联系缺乏淘汰机制，凡无品质问题或重大过错者都予以留用,公司的工资水平在当地属于偏高，但是公司内部不同岗位之间的工资差距不合理，半数以上的员工对差距不满意。因为员工级别是影响工资的惟一因素（因为考核的作用弱），员工级别是按照职称和学历定的，这样往往是不同岗位、或者同样工作而成绩不一样的员工拿的工资是相同的。,薪酬结构中间，普通职员的年底奖金（不考虑奖金的实际情况）达到70%，这跟一般工资设置的思想恰好倒置，合理情形应该是级别越高奖金所占比例越高。目的是鼓励高层人员更多的考虑公司目标的实现，注重业绩水平。,薪酬结构不合理，级别越低，固定收入比重越高 注：不包括特殊岗位津贴和住房按揭，按揭使高中层人员薪酬结构固定部分比重更大。,销售部门人员工资低，销售员的压力过大，结果没有促进销售，反而影响销售，员工因为压力而无法用愉快的心情迎接顾客。,与其他部门对比，46%的员工认为销售部的工资偏低，销售员未得到足够重视你认为哪个部门的收入偏低 资料来源：调查与访谈,访问反馈“工作特别累，没有积极性”“感觉疲劳”“跟其他部门比，不太公平”“工资、奖金和学历有关，但销售跟学历的关系不是很明显”“据说有万分之六的销售提成，没有看到书面的东西”“感觉销售员是最底层”“需要理解和重视”,公司的工资结构是由基本工资和要素工资以及特殊岗位津贴构成的。图中说明了工资结构存在的问题。,工资级别需要细化,注：要素工资中，1）职员的学历津贴和职称津贴不兼得，取高档 2）正副部长职务津贴和中级职称津贴可兼得 3）高级职称与其他津贴不兼得,工资,基本工资,要素工资岗位津贴+巡礼津贴+职称津贴+职务津贴,特殊岗位补贴,从工资结构的构成可以看