公司绩效管理培训教材课件

绩效管理提纲,本部分的主要内容,介绍一些著名跨国公司的考核方法了解绩效管理系统要素了解绩效管理的误区分析制约绩效管理的因素掌握绩效管理的环节和流程掌握考核的操作方法掌握导入绩效管理的要求分析绩效考核案例,GE考核案例,考核内容分“红”和“专”两部门，“红”是软性，主要考核价值观，“专”是工作业绩。考核的四张表格：一是个人学历记录，二是个人工作记录，三是个人自评表，四是直属经理评价表。经理填写的鉴定必须与员工沟通，取得一致意见；如果有不同意见，必须有足够的理由说服对方，均必须用事实说话。如果员工能麻痹大意说服经理，经理可以修改其以前的意见。如果不能取得一致意见，将由上一级经理处理。,GE考核案例,全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全过程，对员工的表现给予及时的反馈，在员工表现好时及时给予表扬肯定，表现不好时及时与其沟通。考核结果的运用：考核的目的是为了发现员工的优点与不足，激励与提高员工有效地提高组织效率；考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等相联系。,GE考核案例,考核工作是一个系统工程：包括目标与计划的制订，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密结合，强调通用公司的价值观，领导的支持，管理层与一般员工的积极参与、有一个制度来保证等。良好的沟通：包括各部门的上下级之间、人力资源部与其他部门之间保证无阻碍的沟通，使员工与经理之间获得全面的信息。通用（中国）公司的环境是开放的，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流。良好的沟通也是通用（中国）公司的价值观所要求的，乐于听取各方的意见，致力于群策群力。员工有什么想法和要求，希望得到公司的哪些帮助都可以的考核时写清楚。,GE考核案例,用事实来考核软性因素。凡加入通用（中国）公司的员工，首先被告知的是通用（中国）公司价值观的内容，然后会有与价值观有关的各种培训，员工对价值观的感悟会不断得到强化，培训不是叫员工背诵价值观，而是用发生在公司的事实行为不说明。360度考核。360度考核不普遍地使用，一般是考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用，做考核评价的是上级、下级、同事、客户，由被考核者自己在这些人中各选择几个人来做评价，考核结果由外面的专门机构来分析。,摩托罗拉的绩效管理,摩托罗拉的观点：企业产品服务，企业管理人力资源管理，人力资源管理绩效管理。摩托罗拉给绩效管理的定义：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：员工应该完成的工作；员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；用具体的内容描述怎样才算把工作做好；员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；如何衡量绩效；确定影响绩效的障碍并将其克服。,摩托罗拉的绩效管理,摩托罗拉认为绩效是：一个公司总体人力资源战略的一部分；评价个人绩效的一种方式；重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。摩托罗拉的绩效管理由五部分组成：绩效计划、持续不断的沟通、事实的收集、观察和记录、绩效评估会议、绩效诊断和提高,摩托罗拉的绩效管理,绩效计划。主管与员工就下列问题达成一致：员工应该做什么？工作应该做多好？为什么要做该项工作？什么时候要做该项工作？其他相关问题：环境、能力、职业前途、培训等。最终形成签字的记录，即是员工的绩效目标，为考核的依据。这一过程大约用一个季度的时间。绩效目标由两部分组成，一是业务目标，二是行为标准。持续不断的绩效沟通，“沟通无极限”。主要包括：沟通是一个双向的过程，目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息；防止问题的出现或及时解决问题；定期或非定期，正式或非正式，就某一问题专门对话。,摩托罗拉的绩效管理,事实的收集、观察和记录。为年终的考核做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观察和记录必要的信息，包括：收集与绩效有关的信息；记录好的和不好的行为。绩效评估会议。所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估，包括：做好准备工作（员工自我评估）；对员工的绩效达成共识，根据事实而不是印象；评出绩效的级别；不仅是评估员工，而且是解决问题的机会；最终形成讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。,摩托罗拉的绩效管理,绩效诊断和提高。主要包括：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；应该不断进行。摩托罗拉的绩效考核表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布，这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了在几分之差的无休止的争论。个人评估每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务进行总结。人力资源部会花很多精力在工作表现前25名和后25名的身上。,友邦的营销制度,血缘模式与晋升（增员者与被增员者之间稳固的血缘关系和利益）一致的利益关系,资深总监,总 监,营业处经理,襄 理,区经理,见习主任,主 任,营销员,友邦保险各级主管隶属关系,友邦的营销制度,奖励与考核制度对一般营销人员的考核要素：（1）时间；（2）新单件数；（3）新单保费总额。对各级主管考核要素：（1）时间；（2）直接管理业务人员的数量；（3）个人新保单保费总额；（4）各级主管所辖团队新保单保费总额；（5）主管直属下层团队中次级主管的数量；（6）所辖团队的人员总数动态考核机制,绩效考核与绩效管理,绩效考核只是对一定周期内的工作进行评价，而绩效管理则立足于未来。绩效考核只局限于考核一个环节，而绩效管理则是一个系统、一个管理过程，包括绩效计划、绩效措施、绩效辅导、绩效评价和绩效激励五个环节。绩效管理强调上下级之间是绩效伙伴关系，全员上下都是为了落实组织的愿景规划。绩效管理是保证组织愿景规划落实的强有力手段。,绩效管理对企业和管理人员的意义,绩效管理是保证企业战略和目标落实的强有力手段保证企业可持续发展的长效机制避免奖金发放的困扰形成相对公平和合理的评价体系，为其他人力资源管理环节奠定基础建立企业与员工之间的利益共同体和心灵契约帮助各部门主管完成本部门的工作绩效目标通过绩效计划避免管理人员陷入繁琐的具体事务之中,绩效管理对员工的意义,“心中有太阳，前进有方向”了解自己在组织发展中的贡献对工作后的回报有一个合理的预期通过考核获得素质缺陷方面的信息实现企业利益与个人利益的统一，与企业一起成长,绩效管理陷阱,忽视系统建设陷阱不量身定做、照搬照抄陷阱无目标陷阱有目标无措施陷阱主观指标陷阱以考代管陷阱单一指标陷阱主管和浠泥陷阱,绩效管理陷阱,轮流坐庄陷阱省略沟通陷阱无奖惩或力度不够陷阱只考个人不考团队、只考员工不考主管陷阱认为考核只是人力资源部门的事只问结果不问过程把考核当作只是控制员工的手段把考核看作只是一月或一年填表而已,绩效管理体系,组织愿景规划,职位描述,薪酬与激励,绩效考核,培训与开发,组织发展,员工职业发展,绩效辅导,人员甄选,绩效管理循环系统,绩效计划,绩效辅导,绩效考核,绩效激励,绩效措施,绩效管理控制体系,前馈控制,过程控制,反馈控制,绩效管理控制体系,前馈控制：计划控制、职责与权限控制、制度控制（工作工艺流程、工作规范、作业指导书、流程控制标准等）、人员控制（任职资格、能力、行为态度）。过程控制：进度控制、费用控制、质量控制、流程控制、行为控制等。反馈控制：目标与计划的修正、对职责和权限分配的修改、对流程的修正、员工培训与能力开发、人员变更与调整。,绩效管理与企业文化,奖惩分明，创造一种公平考核的环境，创造一种主动沟通的氛围。鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质。创造一种良性竞争的工作氛围。使工作丰富化的文化为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境。通过满足客户需求来保障股东利益的文化。,制约实施绩效管理的不利因素,观念问题人力资源经理的尴尬地位人力资源经理的内功修炼不够高层领导支持乏力各级各部门管理者对绩效管理有抵触情绪员工有抵触情绪,绩效考核中的分工,1人力资源部负责考核系统的设计培训参与评估的人员监督和保证考核系统的实施员工的发展计划,2直线经理 在人力资源部的指导下设计部门绩效目标 向员工提供绩效反馈 评估与面谈（每人是上级，也是下级） 参与规划员工生涯发展 对系统提出意见,实施绩效管理的步骤,第一步：绩效计划的制定,绩效计划的内容,（1）员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什 么？（量化和非量化） （2）如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责？ （3）如何判断员工是否取得成功？这些结果可以从哪 些方面去衡量，评判的标准是什么？ （4）工作目标和结果的重要性如何？ （5）从何处获得关于员工工作结果的信息？ （6）员工的各项工作目标的权重如何？ （7）员工为完成任务可拥有哪些权力和资源？ （8）会遇到哪些困难和障碍？ （9）经理能提供哪些帮助？ （10）员工需要学习哪些技能？接受哪些培训和辅导？,绩效计划的制定,准备阶段：组织战略目标和发展规划、年度经营计划、团队计划、个人的职责描述、员工上一个绩效周期考核结果、绩效计划沟通阶段：营造良好的沟通环境、沟通原则（平等、伙伴关系）、沟通过程（回顾、设计员工的工作目标和关键业绩指标）、沟通形式（每月或每周情况通报会、定期召开小组会、简短的书面报告）,确定考核指标的要求制定切合岗位实际的考核指标考核指标要与企业目标一致选择关键业绩指标（KPI）,组织目标,岗位职责,关键业绩指标,从远景到目标的转换：KPI指标,KPI项目的确定,访谈目标了解各岗位工作职责的明确界定及与其他部门的 工作配合关系确定岗位本年度的工作重点收集各岗位KPI和工作目标设定的建议,筛选,KPI项目的确定,关键业绩指标的原则是评审该职位主要任务的重要指标易于衡量受该职位的控制,所有可能的 业绩指标,4-6个适合该岗位的关键业绩指标,考核目标分解 人力资源部考核目标 生产部门考核目标 研发部门考核目标 营销部门考核目标,人力资源部考核目标 员工招聘：1000人 学历结构调整：本科学历者由30%上升为35% 绩效考核和各层次的测评 （1）企业决策层测评：年底 （2）部门经理的绩效考核（季度）和测评（年底） （3）员工绩效考核：月份 工资福利制度的完善和执行 调整部门结构，精简两个部门 各部门职能描述和岗位职责描述,生产部门考核目标 增加产值：8亿 增加员工：900人 材料耗损：降5% 改善管理素质 调整学历结构 部门职能和岗位职责描述,营销部门考核目标 增加销售指标：8亿 增加分公司：5个 增加营销人员：50名 营销培训：50小时/年 部门职能和岗位职责描述,研发部门考核目标 新产品投产：5个 引进新设备：2套 帮助产生部门压耗增产 部门职能和岗位职责描述,科龙集团分公司经理2000年年薪绩效考核评价办法,2000年年薪制说明： 1月薪标准：各类年薪标准/12； 2各类指标完成率最高为150%，超过150%的以150为标准计算月薪； 3分公司综合考评得分A40B30C10D10E10雷区激励得分； 4分公司经理月薪（A1B1C1D1E1）销售当量系数雷区激励得分/100月薪标准； 52000年年薪制中实际货款回笼、实际开单均以月底财务入帐数为准； 辅 6 辅指标网点达标及网络开发考核，公司将根据不同市场情况，不同的时期做出相应的调整，市场网络较健全的分公司以考核网点达标为主，提高网点达标的分值比例；市场网络开发差的市场以网络开发为主，按本表设置比例考核。 7嘉奖：每月进行综合考评，设立金牌制度：每月前十名且回笼完成率90%的分公司经理获金牌一枚，第一至五名依次获奖金5000元、4000元,、3000元、2000元、1000元，第六至十名分别获奖金500元；倒数后五名获黄牌一枚，倒数第一至五名依次负激励1000元、800元、600元、400元、300元，并在当月工资中体现。助 8淘汰：连续三个月得黄牌者直接淘汰，累计得五枚黄牌者直接淘汰（得金牌一枚可冲抵黄牌一枚）。 9兑现时间：当月工资于次月兑现。 10公司其他人员工资总额与分公司经理综合考评挂钩。 销售当量系数（月度某型号产品销售量该型号产品销售当量）/月度某型号产品销售。 如：广东分公司2月份月销售量为5000台，其中103L1000台，243/HC2000台，185A/HC2000台，查表知：103L销售当量为075，243/HC销售当量为158，185A/HC销售当量为094，则广东分公司2月份的销售当量系数（100007520001582000094）/1000200020001158。,分公司业务代表2000年年薪绩效考核评价办法,2000年年薪制说明：1月薪标准：各类年薪标准/12分公司综合考评得分/100；2各类指标完成率最高为150%，超过150%的以150为标准计算月薪；3业务代表综合考评得分A50B20C20D10雷区激励得分；4分公司业务代表月薪（A1B1C1D1）销售当量系数雷区激励得分/100月薪标准；5嘉奖：月度分公司综合考评前十名分公司推荐两名优秀业务代表参加公司业务员综合评比，第一至五名分别奖励5000元、4000元、3000元、2000元、1000元；第六至一十五名分别奖励800元。6淘汰：月度分公司业务代表综合考评（分公司内部）连续两个月或累计四个月倒数第一，直接淘汰（编内人员退回行政科）。7兑现时间：当月工资于次月兑现。8本办法适用于有明确回笼计划的主要负责批发业务的客户代表。,平衡记分（Balanced Scorecard，BSC）与目标管理,平衡记分卡,财务方面：常见的指标包括：资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。客户方面：包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。内部经营过程方面：新产品开发、风险控制、市场份额、售后服务系统、信息系统等学习和成长方面：内部满意率、绩效考核系统、员工技能发展、合理化建议等,平衡记分卡中的因果关系,提高投资回报率,提高顾客满意度,按时交付程度,提高过程质量,缩短过程周期,提高员工技能,财 务,客 户,内部经营过程,学习与成长,制定目标的原则：SMART法则（聪明目标原则）S specific 具体，明确的M measurable 量化，可用数字衡量的A agreement 意见一致，员工可以接受的R realistic 现实可行的T timed 有时间期限的,如何用SMART原则判断目标设定的有效性,1. 以“要提高企业的经济效益”为目标 该目标不是一个好的目标，因为不明确、没有量化的指标如要提高多少百分比等。 2. 以“加大培训力度”为目标 该目标没有提出比如，增加培训的次数、增加参训的人数、增加培训的课时、提高培训的满意度（有具体的量化指标）、增加培训的经费等。 3. 以“激发员工的士气”为目标 存在员工的士气如何衡量问题、激发了士气做什么用的问题。 4. 以“降低成本100万”为目标 虽然有目标的绝对值，但没有时间限制，因而也不是一个好的目标。,制定目标的依据,以往的业绩完成情况个人能力配套的资源（人、财、物的配置权力和决策权力）同行业的水平市场竞争公司的实力、品牌激励力度,目标管理表,第二步：制定绩效措施,原则：紧紧围绕计划和目标新产品推出提高技术附加值营销策略（广告、渠道、价格、服务）工艺改进流程改进、再造组织结构再造（扁平化、专业化、团队化？）制度革新成本节约（责任制、利益分享）人员招聘或精简员工培训、传帮带激励措施、人性关怀,第三步：绩效辅导（绩效沟通）,沟通的内容,（1）以前工作开展的情况怎样？ （2）哪些地方做得好？哪些地方需要改进？如 果偏离目标的话，管理者采取什么纠正措施？ （3）管理者能为员工提供何种帮助？ （4）是否外界发生的变化影响了工作目标？ （5）如果目标需要改变，如何进行调整？,沟通方式,书面报告,沟通方式,定期面谈,沟通方式,管理者参与的小组会议或团队会议,沟通方式,非正式沟通,绩效信息收集,收集信息的内容：目标和标准达到（或未达到）的情况、员工因工作或其他行为受表扬和批评情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据、你同员工就绩效问题进行谈话的记录、问题严重时还应让员工签字。收集信息的方法：观察法、工作记录法、他人反馈法。,沟通的方法,对事不对人用事实说活以激励为主承担责任分析问题解决问题提供支持修正计划和目标,如何纠正员工行为： 第一步：描述员工的工作行为。 第二步：描述行为的影响 第三步：征求员工的意见，听取其对行为 的解释 第四步：将来如何改进。 如何表扬、巩固员工行为： 第一步：指出大幅度上升 第二步：通过什么方式使销售额上升（让员工有表 达成 绩、感受成就的机会） 第三步：征求意见，为什么能成功（看是否可以复 制） 第四步：将来怎么办。,纠正和强化行为,第四步：绩效考核,考核不良效果循环图,不明目的而担心,害怕批评与惩罚,害怕弱点暴露,被评估者的焦虑,抵触 评估,评估结果不理想,不良循环,评估者的焦虑,认为无意义,费时费力无效益,不喜欢面对面会谈,担心与员工发生冲突,不善于提供绩效反馈信息,管理者缺乏对实际工作的信息,评价员工工作的标准不明确,管理者未对评估做好充分准备,管理者在评估过程中不诚实,管理者缺乏评估技能,员工没有得到反馈,没有及时奖励工作优秀者,管理者在评估过程中使用含糊的语言,不良考核的消极影响,不良考核,理论误解,实践偏差,员工改善绩效的动力来源于利益的驱使和对惩罚的惧怕,过分依赖制度削弱了各级管理者对改善绩效的责任,单纯依赖既定的、既成绩效的评估而忽视了对各种过程的控制和督导,管理者的角色是警察，考核就是挑毛病，造成管理者与被管理之间的冲突,只问结果不问过程，不利培养缺乏经验和能力资浅的员工,当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃，放弃努力，或归因于外界或其他人,在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任,产生对业绩优秀者的抵触情绪，使绩效优秀者成为被攻击的对象,过分把员工绩效的改善和能力提高依赖于奖惩制度,通过沟通消除消极影响,当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；有关绩效的讨论不应仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免，反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突；绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同一边的；发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。,确定评估者（360度考核）,员工自己 （小组）,上司,客户,下属,同事,上级考核表举例,下级考核表举例,同级考核表举例,顾客考核表举例,考核评价方法选择 相对评价法： A、交替排列法 B、因素排序法 C、配对比较法 D、强制分布法,A、交替排序法（比较）,B、因素排序法（分因素比较）,C、配对比较法,D、强制分布法,绝对评价法： A、关键事件法 B、叙述法 C、作业标准法 D、量表法 E、行为对照表法 F、行为锚定评价法 G、目标管理法,A、关键事件法,负责评价的主管人员把员工在完成任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告，每隔一段时间，主管人员和其下属人员面谈一次，根据记录的事件和事实来讨论后者的工作绩效。优点：它为主管人员向下属人员解释考核结果提供了一些确切的事实材料；由于有记录，使考核更全面和更准确；可使主管了解下属是通过何种途径克服不良绩效的具体事例。缺点：由于只是对员工的不同侧面进行的描述，无法在员工之间、团队之间和部门之间进行比较；评价者用自己的标准衡量员工，员工没有参与机会。,B、叙述法,在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事实， 包括： 用事实说明，以往工作取得了 那些明显的成果； 工作上存在的不足和缺陷是什 么。,C、作业标准法,预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的客观基础；建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这些标准与衡量方法；根据员工的工作情况和结果对照标准进行评价。,D、量表法,选择绩效评价要素；限定不同绩效等级的的评价标准和分数；直接上级根据图表对员工进行评价。,例：营业柜台人员考核表,营业柜台人员考核表（续）,营业柜台人员考核表（续）,E、行为对照表法,工作中显现出厌倦懈怠神态与行为；工作可靠，总能按时完成所布置的任务；与同事合作协调，相处融洽；掌握工作中一定方面的技能有困难；要求多少就干多少，但从不做额外奉献；脾气很好，从不与人争吵；有时控制不了自己，较易发火；工作中只需极少上级的监督指导；对上级的批评指导，能虚心接受。,F、行为锚定评价法,行为锚定评价法是把量表法与关键事件法结合起来的方法。优点：对工作绩效的考核更加精确；绩效标准更加明确；具有良好的反馈功能；各种工作绩效表现要素之间有着较强的相对独立性，可避免考核者因对被考核者某一方面的评价较高而将其他方面的评价等级也定得较高的情况；信度较高。,行为锚定评价法举例,一女顾客持在本公司另一分店所购的一件女式衬衫，要求退换成另一款式。能圆满地予以退换，使该顾客大受感动，当场又另购3件衬衫、一条裙子和一件上衣。,9,8.7,一顾客怒气冲冲地持一羊毛衫,声称上周购自本店,今日发现有一小洞。能技巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今后多加监督，结果该顾客满意而去。,8.3,一顾客取来购自本店的男式大衣一件,说才购得一年多，衬里已磨损，要求更换。能友好接待，并同意为他更换衬里。,7.4,顾客说本周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换。,6.7,用理性方式处理了几位持春节前购物高潮中在本店购得的商品,现在节后又来要求退货的顾客。,5.7,在顾客要求将一件背心退款。未见瑕疵，起先拒退。后在顾客坚持下，终于接受其退货，退还原所付货款。,4.6,在顾客要求将已购商品更换另一颜色或式样的货品时,予以拒绝，态度粗鲁，令顾客悻悻而去。,3.6,当一顾客要求退换在本店购得的一件商品时，虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退的有效期内，却声称已过期限，无法再退。,2.7,1,一老年妇女要求更换刚购得的周巾，说原以为是天然羊毛的，回家后女儿指出这是混有大量人造毛的，保温不良。对此，始则不理，继而粗暴拒绝，指责顾客自己粗心，最后发生争吵，破口大骂顾客。,1.6,G、目标考核法,根据下属能力情况设定工作业绩目标；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目标的完成程度。,目标绩效管理的效益,哈佛商业研究杂志“研究表明，凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。,目标管理法举例,销售人员绩效考评表,绩效考核方法选择策略：考核方法的选择应该是简单、实用，避免复杂化。,培训评估者,认真讲解考核内容和考核标准列举常见的考核误差提高评估者的观察力和判断力加强对评估者有关考核重要性的认识,常见的考评误差,1、定势误差（先定性，后打分）2、晕轮错误（以偏盖全、将一个优点或缺点扩大到全部）3、相似性错误（主管喜欢哪些与自己身上特性相似的部下，给予高的评价）4、低区分度（领导没有能力进行区分部下的绩效）5、慈悲倾向（担心考核后果对部下的不利影响而放宽标准）6、推理错误（从高学历推断出高能力，从高能力推断出高绩效）7、标准误差（同一员工，考核者对考核结果的把握不同，打分的结果不同）8、趋中倾向（主管老好人的心理和态度，对部下的业绩故意不做区分）9、接近误差（一年的考核中，前10个月没有记录，用11、12两个月的考核代替全年）,第五步：绩效面谈,面谈准备,对照目标，寻找差距哪些事情令你满意，哪些不满意员工技能水平回顾工作（最好是具体事例）初步给员工工作评价做过哪些辅导和沟通员工可能在哪些方面与你有分歧区分不同类型员工,对不同类型员工的面谈策略,贡献型（好的业绩好的工作态度）：是良好团队业绩的主力军，是最需要维护和保留的。在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出 更高的目标和要求。冲锋型（好的工作业绩差的工作态度）：其不足在于工作忽冷忽热，态度时好时坏。其原因一是性格使然，喜欢冷眼看事物，人虽聪明，但老是带头情绪工作，二是沟通不畅。对此，切忌两倾向：一是放纵（态度不好不要紧，只要干出业绩就行），二是管死（业绩好有什么用，老给自己添麻烦）。面谈的策略是：通过沟通建立信任，了解原因，改善其态度。,对不同类型员工的面谈策略,安分型（差的业绩好的工作态度）：以制定明确的、严格的绩效改进计划为面谈的重点；严格按照考核办法考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖业绩。堕落型（差的工作业绩差的工作态度）：这类员工会想尽一切办法来自己辩解，或找外部因素，或自觉承认工作没做好。面谈的策略是：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。,面谈注意事项,在评估员工之前先让员工本人的绩效进行自我评价；鼓励员工积极参与绩效反馈过程；多问少讲；沟通的重心放在“我们”；通过赞扬肯定员工的有效业绩；把重点放在解决问题上；将绩效反馈集中在行为或结果而不是人的身上；反馈应具体；尽量少批评；制定具体的绩效改善计划和目标；应侧重思想、经验分享，而不是指手划脚地训导；以积极的方式结束面谈，激发其工作热情。,制定绩效改进计划分析制约绩效提高的原因：个人还是组织？ 确定绩效改进目标，包括： 工作绩效改进目标 个人能力提升目标 注意： 目标要具体，难度要适当； 容易改的先改，容易见效的先改。,拟订具体的行动方案，包括： A、阅读指定的书籍、报刊和杂志等； B、参加脱产的培训和经验交流活动； C、在职培训活动； D、实际观摩与指导活动； E、制度建设。,明确资源方面的保障： 确定需要哪些外部资源和内部资源，并 予以保障，这些资源包括： A、组织与上级 B、员工的客户 C、培训制度、培训师资 D、流程、激励等制度的完善,明确评估改进计划完成的方法 例一： 员 工：客户代表 绩效改进项目：增强“客户导向意识” 具体行动措施一：在未来6个月中，与职责范围 内的每位客户通电话，并对客 户反映的情况做出记录。 资源保障：客户 完成时间：六个月 评估方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见。,具体行动措施二：通过参加培训和在工作中 “客户导向”意识强的同事 学习，提高年度考核中“客 户意识”一项的得分。 资源保障：上级，同事，人力资源部。 完成时间：12月5日前 评估方法：年终关于“客户意识”的评价得分 是否有所提高。,例二：,术语解释：有效访问率 = 有效访问次数 / 访问总次数访问客户停留时间 = 总停留时间 / 访问客户数销售活动率 = 商谈时间 / 总活动时间承定单价 = 承订金额 / 承订件数承订率 = 承订件数 / 总访问户数潜在客户开发率 = 潜在客户访问数 / 潜在客户 件数竞销率 = 同业（他人）承定户数 / 我承定户数开发率 = 新往来户数 / 新客户访问数,评估绩效改进成效 *指导目标是否达成 *是否需要进一步的指导 *对下属的辅导是否有效 *下属在指导过程中有什么反映 *下属下一阶段的发展需求是什么 *有哪些需要改进的地方 *还需要进行哪些指导 *制度还需哪些改进等,第六步：绩效激励的实施,绩效奖金工资升降团队优胜奖荣誉奖优秀员工评选职务升降职务调整培训计划的制定激励的时机,导入绩效管理应注意的其他问题,高层领导的重视、支持和投入；成立一个改革领导小组；通过宣传和动员树立绩效为本的管理文化和氛围；培训从问题出发、解决实战能力（避免“学院式”）、反重点放在改变上、关注细节。人力资源部和各业务部门充分沟通和合作制定绩效管理方案；业务经理抓落实；人力资源部的跟踪和反馈，向各部门传递压力；考核的保密工作；外部顾问与企业内部人力资源部门的关系；方案的修改与完善。,绩效管理方案的主要内容,考核目的和原则适用范围考核结果的运用考核周期职责划分（考核管理委员会、人力资源部、各部门）考核主体考核维度和指标（内容）考核程序评分标准考核流程申诉及其处理附则,金地集团的考核 考核特色 考评原则 月度考核 年度综合考核考评机构 月度考评方法,考 核 特 色 1720度考评 2甲A甲B升降级制 3全员参与，无一例外 4面对面，心对心，亦考亦评,考 评 原 则1公开（形式、方法、过程）2公正（标准、内容、人员）3公平（结果、分配、任用）,月度计划考核指标,固定计划,临时计划,部门月度工作计划,个人月度工作计划,公司年度经营计划,部门上报确认计划,个人临时工作计划,领导审批执行计划,年度综合考核：德、智、能、勤、绩,注 重 素 质,计划、任务,德、能、智,岗位职责,崇 尚 业 绩,考 评 机 构 人员构成： 总经理、分管副总、员工代表、行政督办 权限设置： 让最明白的人打最有份量的分有范围， 不明白就没资格考评对象： 既是主体，又是客体，从普通员工到总经理 全员参加,部门考评方法 主要领导：38% 考评组长：38% 其他成员：24%部门月度考绩分=主管领导评分38%+考评小组组长评分38%+考评小组其他成员平均分24%,员工年度考核评议表,年度考核计算方法：年平均分50%，上级评分30%，同级和下级20%干部年度考评综合分：全年考核平均值50%+上级评议分30%+同级及下级民主评议分20%高层干部民主信任投票：投票未过半数者将被降级,月度考评方法,姓名： 部门： 评分时间： 年 月,考 评 程 序,年度综合得分,自我评分,部门经理评分,个人月考绩分,部门月考绩分,考评小组打分,部门工作汇报,民主信任投票,360度考评,个人述职报告,年度综合考核,部门月度考核,年终考核评分,月度计划考核,考评结果（分配）,季度考核,年度考核,年度奖金定期调薪持股幅度房改补贴,季 度 奖 金,月浮动工资,月度考核,考评结果（任用）,职业经理人：普通员工：,甲A甲B升降制,结果反馈 1结果与本人直接见面，不搞黑箱操作 2个人若对考评结果不服，可以逐级申诉 3若申诉理由成立，可以重新考评,绩效指标参考举例,部门绩效指标参考范例,部门绩效指标参考范例,部门绩效指标参考范例,部门绩效指标参考范例,部门绩效指标参考范例,部门绩效指标参考范例,部门绩效指标参考范例,部门绩效指标参考范例,部门绩效指标参考范例,部门绩效指标参考范例,部门绩效指标参考范例,案例1 应如何搞好