营销构思-资本营销导向战略的三维-

1/12营销构思资本营销导向战略的三维武汉大学的邓江教授在市场深化中的企业营销大战略构思一文中通过总结分析近百年来企业营销实践的发展历程和企业营销思维模式的演进，提出一种以资本营销为导向的企业营销大战略，它包括企业运营的三个层次其核心决策层是资本运营管理，中间层是资产运营管理，基层是商品或服务的营销管理。笔者认为这一大战略是市场不断深化中的企业营销活动日益立体化、综合化和多元化的表现和要求，也是营销理论发展深化的必然结果，因而是符合历史逻辑和理论逻辑的。同时笔者也认为对这一大战略的认识还有待进一步具体、深化和发展。本文试图从市场深化出发，从三个角度对这一大战略进行分析。一、大战略之一营销观念营销观念是指导整个企业经营活动的思想观念，企业内部各职能部让都应贯彻执行。尤其是对于企业营销战略来说，如何从宏观上深刻认识和把握企业营销战略所涉及到的重大问题就显得更为关键了。一对于企业竞争优势的认识。目前，学术界对于应该奉行核心能力战略还是以市场驱动作为行动指南从而取得企业竞争优势还颇有争议。不少学者认为核心能力是企业战略的中心主题，是战略形成中层次最高、最持久的单位，企业只有培养并充分利用自已的核心能力才能取得竞2/12争优势。而有的学者认为只有“市场驱动”的企业才能取得竞争优势。核心能力理论是90年代初在美国兴起的，按其最早提出者普拉哈拉德的理解，核心能力CORECOMPETENCE是企业长期运营形成的开发独特产品、独特技术和独特营销的能力。其要点1、核心能力的载体是企业整体。LOCALHOST2、核心能力是从企业成长历程中积累的，而不是通过市场交易可获得的；3、具有整体性、协调性、是隐性的而不是显性的；4、是其他企业难以模仿的；5、从企业用户角度来看，是企业产品或服务带给消费者独特的价值和利益。而“市场驱动”则从市场需求出发，以顾客满意度为核心开展企业的各项活动。本文认为，以资本的流动规律来看，只有将核心能力战略和市场驱动观念有机结合才能获得长期稳定的竞争优势。核心能力战略主要是内向，“市场驱动”主要是外向的，只有将二者有机结合才能做到知己知彼百战不殆；只有从资本经营出发，解决企业生存和发展的根本性问题，才能在市场竞争中保持优势并向消费者提供适当的产品。二营销价值观。营销价值观就是对“企为是什么”、“企业是干什么的”的认识和态度。这集中体现在营销主体企业对自身与消费者、竞争者、内部员工和政府等利益相关者之间关系的认识上。目前，“顾客就是上帝”、CS3/12战略、4CS战略等营销观念被企业界和理论界炒得火热，这对从传统体制中走出来的我国企业来说无疑有着深刻的启示意义。然而，这些观念也受到了来自现实和逻辑的双重挑战。在市场日益深化的现实生活中，出现了以消费者为中心营销策略往往得不到消费者的认可即所谓的“营销失效”现象；在逻辑上，这些观念也存在着固有的缺陷1、资本的本性就是要追求利润的最大化，作为资本支配者的企业怎么可能真正把消费者当作上帝2、消费者往往无法正确表达自己的潜在消费欲望，尤其是高科技产品的用户甚至不知道自己的消费欲望，这需要企业来创造需求、引导消费；3、消费者的某些需求与社会文明及公益目标是相冲突的。实际上，企业既不可能奉行顾客导向，也不可能奉行企业导向。从资本经营角度看，作为资本支配者和控制者的企业既要追求利润最大化目标，又要处理好与利益相关者的关系，才能实现其长远利益，企业与其利益相关者是多重动态博弈的复杂关系，还会受市场结构、所处行业性质等客观环境的影响。例如TCL集团的经营宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”，较好地体现了企业的营销价值观。1992年，营销学泰斗菲利普科特勒提出了跨世纪的市场营销新观念整体市场营销，他认为，从长远利益出发，企业的市场营销应囊括构成内外部4/12环境的所有重要行为者，即供应商、分销商、最终顾客、职员、财务公司、政府、同盟者、竞争者、传媒和一般公众，这种营销观念实际上是对关系营销、内部营销、整合营销、社会市场营销观念进行整合的结果，有着深刻的启迪意义，可惜理论界和企业界并未足够重视这一新发展，如前面的分析，以资本营销导向战略正是把这一观念作为其营销观念的。三对自身资源结构的认识。企业营销战略的运用总是以一定企业资源结构为基础并不断优化其资源结构。企业资源可分为有形资产与无形资产有机结合，以无形资产为主的市场营销。具体说来，重视科研投入提高的科技含量并带动产品的创新；提高服务、品牌价值在产品价值中的含量；重视人力资本，不断吸收、培养、重用优秀人才；注重创造需求、引导消费，占有市场主导权等；这种市场营销观念已经在世界范围内风起云涌，逐步形成和发展了设计营销、形象营销、服务营销、名牌营销四大基本模式，以及从中演变发展了文化营销、公关营销、直复营销、基准营销四大衍生模式。四企业的市场定位。市场定位是企业营销战略的核心，不仅主导了市场营销战术组合的创新重组，而且主导了企业生产经营方式和内部管理方式的创新重组，渗透了企业运营的整个过程，以资本营销为导向的营销战略将消5/12费者导向、竞争者导向和自身资源优势相结合时行市场定位，也就是将资本运动和市场竞争相结合。二、大战略之二业务运营企业的业务运营是资本营销导向战略的实践操作层，为了实现企业资本最大限度的增值，通过资本市场化运动，将企业控制和支配的配置到回报率高的产业和地区，从而实现企业业务结构的优化和资源结构的优化，最终以适当的产品或服务的实体形式推向目标市场，这些主要包括一调整企业产品结构，使企业的产业结构和产品结构更趋合理和有竞争力。纵观世界各国企业的发展史，多元化已成为企业成长的普遍方式之一，尤其对大企业来讲更是如此。相对于发达国家而言，我国企业的多元化程度还很低。TCL集团、海尔集团等选择多元化经营取得了较大成功，这对我国企业尤其是大企业具有较强的示范意义。1、对于具体的某个企业来说是否要选择多元化需考虑的因素有1要国的市场化程度，我们发现，企业多元化程度与市场发达程度存在反比关系；2企业原行业的特性，一些如化工、电器等行业似乎等行业似乎天生就是多元化的，而电脑、汽车、飞机等技术结构收敛型的行业则不太适合搞多元化；3该行业所处生命周期的阶段，处于衰退期的行业应尽快实施多元化战略；4企业是否拥有剩余资源，经营剩余资源是指企业目前从事后生产经营活动所需6/12邮电所经营资源，除能满足其需求外还拥有一定的剩余，并且这些剩余资源可用于企业开拓新的经营领域。2那么如何选择多元化呢1明确自身的核心能力，注意与核心能力相关的市场、技术等要素之间的相关性；2了解新行业的吸引力，避免进入吸引力太小的行业；3了解新行业的竞争态势与竞争结构；4选择进入新行业的方式，一般来说，以内部化方式比外部化方式有着更高的成功率。从另外的角度看，企业也应该集中资源，培育和运用其核心能力，大力发展核心主业，把主业做强、做大、做精，即“归核化”REFOCUSING。5多元化战略与归核化战略并不矛盾，其理由是归核化的前提是多元化，而其结果仍是多元化；两者的目的都是培育、运用并发展企业的核心能力。提高企业竞争力。二调整企业业务运营的地区结构。在国内市场日益国际化、全球经济一体化的今天，企业应根据自身情况努力实现跨地区经营、跨国经营。这是由资本的本性和其运动规律决定的。世界500强企业的发展历史表明。几乎所有的企业都是从国内市场起步，然后以本国为基础，逐步走向世界是，最终成为跨国企业的。据联合国跨国公司中心的统计数字显示，全球跨国公司数已从1986年亿万家增至1997年的万家，国外分支机构从11万家增至28万家。7/12三调整企业的资源结构。调整企业业务运营的产业结构和地区机械是企业取得成功的基础，同时也对企业资源结构的优化提出了要求，而资源结构的优化所积蓄的能量需要通过业务运营的产业结构、地区结构的优化而获得释放。企业的资源结构可分为有形资产与无形资产之间的结构、有形资产的内部结构、无形资产的内部结构三种。其中无形资产及其内部结构在现代企业中的地位和作用越来越重要。无形资产只能为创造者所独享，可以重复使用、同时使用，并在使用中不断积蓄增值，是企业能获得最大竞争优势的重要因素和重要资源。同时无形资产还可带动有形资产积蓄并能在一定程度上和范围内弥补有形资产的不足，在无形资产中，人力资本无疑是最活跃、最有增值潜力的因素，现代企业竞争在一定意义上讲就是人力资本的竞争，因此人力资本的管理就成为企业运营管理的制高点。而在人力资本中，企业家无疑是关键性的资源，企业家在任何时候、任何国家和地区都是稀缺性资源，对于企业营销战略的规划和实施有着决定性的作用。用资本的眼光看，现代企业应不断优化状态，从而获得资本最大化增值潜力。实现企业业务结构和资源结构的优化主要有两种途径。一是加强内部管理，开发内部资源，主要包括产品、建立独资企业和工厂进入新行业、利用企业技术副产品和与经8/12营主业不相吻合的人才开发经营新领域。二是吸收外部资源，主要包括组建合营企业、吸收外来资本、开发技术转让、建立战略联盟、长期融资、进行兼并与收购等等。我们仍然强调，无论采取上述哪种途径，都要围绕培养、巩固和发展企业的核心能力为核心，以实现资本最大限度的增值为目标，结合市场状况和自身资源优势审慎决策。三、大战略之三营销组织变革资本营销导向战备对企业的组织变革也提出了较高的要求，美国著名经济史学家钱德勒在其战备与结构工业企业发展的历史阶段一书中提出了“结构跟随战备”、“公司的战略必将决定其结构”的著名论断。以资本营销为导向的营销战略不仅要求“全员营销”，而且也要求企业组织营销化。实际上，营销不仅仅是销售部门的事，而是整个企业的事。现代企业应对传统组织结构进行改造，构造以营销部门为龙头、适应现代化企业营销大战略需要的组织结构。企业组织包括内部组织和外部组织。一内部组织美国著名未来学家约翰奈斯比特与帕特里西亚阿布尔丹指出，企业组织结构改进的方向是告别传统过分集中的多层次金字塔式的体系，代之以灵活精干的组织体系例如专业小组、横向多学科专业小组、网络组织、合伙组织、高级成员组织、生物组织等，以减少中间环节，方便信息流通，简化决策程序，充分调动员工9/12的积极性和主人翁精神。现代企业组织创新的主要趋势有1分立化，包括横向分立和纵向分立。横向分立是指从事多元化经营的企业把不同的业务部门分离出去；纵向分立是指企业把从事上、下游产品生产的单位进行分离。组织系统扁平化。现代企业纷纷精简管理层，扩大管理范围。出现了所谓“瘦型企业”、“原子式组织”、“公司重建”等新概念。“瘦型企业”是指在开发、生产以及销售中取消一切不必要的步骤，特别是对互为独立的职能作用进行重新定义，一些公司准备把专业人员组成多重职能事业小组。“石油子式组织”是指一种以工作为中心的行动单位，成员在10人到20人，各单位自行负责管理与行政，利用便利的通讯网与上级沟通、联系。“公司重建”是指对公司和公司的经营过程中进行根本性的重新设计，其设计的依据是无边界原理。这种原理认为，企业组织就像生物的机体一样存在各种隔膜，使之具有外形或界定，而信息、资源、构想及能量应该能快捷便利地穿越企业的“隔膜”。柔性化。传统企业的组织具有刚性，一旦设定以后很难撤消或改变，而强调临时性的，以某个任务为导向的“团队”组织已逐步风靡西方企业，所谓“团队”就是让职工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层资历，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作10/12优势赢得竞争主导地位。其特点是1目标明确，不存在目标不明确的团队；2界限不明，团队成员不再受原来职能部门左右，有权现场作出决定；3角色分工，团队成员主要有三种角色，第一种是以工作为导赂的，主要任务是促成实现团队的决策目标，第二种角色是以关系为民向的，其主要任务是有效发展以团队为中心的各项活动，第三种是以自我为导向的角色，往往注重自我价值目标的实现。责任升级。除了将某些部门分立出去使之成为独立法人实体外，企业内部的组织也要提高其地位和责任，划小核算单位，这也就是从“成本中心”上升到“利润中心”和从“利润中心”上升到“投资中心”的做法。二外部组织，即企业之间的联系。企业之间除了竞争以外，其实还存在协作关系，尤其是在市场竞争日趋白热化的今天，“强强合作”的现象越来越多。例如麦当劳与迪斯尼公司决定彼此分享在93个国家的独家经销权等等。特别是网络化已经成为当今企业的一种重要成长方式。网络化是指两个以上的企业通过资本与合约关系建立起一个企业群体，其成员企业之间的相互关系介于独立企业间单纯的市场交易关系与企业内部交易关系这间，从而使原来企业边界模糊化、弹性化。这样不仅可使各成员企业获得所需的经营资源，而且在市场竞争中强化了自身优势，从11/12而使企业竞争方式由独立企业之间展开转为企业群体之间的竞争。其主要形式有1合作营销。其理论根源可追溯到1966年艾德勒ADLER在哈佛商业评认上的共生营销一文，所谓共生营销即两个或两个以上的企业联合开发一个营销机会。其具体方式有第一，共享设施等资源；第二，特许经营；第三，共同提高产品质量；第四，共同开发生产，节约研究纲用并分散风险；第五，共同销售；第六，共同服务客户；第七，合作创办新企业。战略联盟。战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业为实现共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约乃至股权参与而结成的优势互补、共担风险、要素双向或多向流动的网络组织。1988年普辛克教授把战略联盟分为五种一是因为技术变动而建立的联盟，比如交