上海亿隆实业如何应对金融风暴

PAGE1OF11上海亿隆实业如何应对金融风暴上海亿隆实业有限公司（以下简称上海亿隆），是一家在上海注册专门经销进口纸浆与纸产品的商贸企业，注册资金3000万元人民币。该公司自有流动资金1800万元，在浦东陆家嘴拥有自购写字楼500平方米。上海亿隆在工商局注册登记的是由两名自然人股东分别投资1800万元和1200万元合资组建的国内有限责任公司。公司的组织架构执行董事经营机构职能机构总经理/财务总监行政/人力资源部纸浆部纸张部新产品部进出口部财务部PAGE2OF11公司2008年全部在职员工为53名。2008年初上海亿隆的资金状况自有流动资金1800万元人民币，银行授信2000万元人民币（1000万元银行承兑汇票1000万元信用证）一、2008年金融危机来临，上海亿隆所遭遇的严重问题是1、浆纸存货大幅增加，产品滞销，销售急速下滑，流动PAGE3OF11资金耗尽，周转失灵；6月，华北京津唐、青岛等地因迎奥运，政府开始全面加大环保力度，对周边造纸厂以及公路运输进行了严格行政干预。负责华北区域纸张、纸浆销售的业务员与经理在先后反馈这一情况的同时，天津、青岛仓库的纸张纸浆出现滞销，这段时间应是行业传统的淡季，但市场价格却依然坚挺，业界普遍认为九月随着需求的回升以及奥运闭幕，会出现强劲反弹行情；7月，华东地区太仓玖隆出现贷款逾期传闻，工厂牛卡存货已被银行监管，牛卡纸张价格出现大幅跳水；8月，上海港口玖隆进口的纸浆也被开证银行托管对外销售；9月，纸张部经理反映造纸厂成品库存已经爆仓，并向纸张经销商提高返利幅度以增加出货量的新销售政策。上海亿隆在华东地区的纸浆与纸张存货出现滞销，纸张的下游销售无任何起色，印刷厂需求更为清淡；9月底，上海亿隆账面上流动资金只剩下不到100万元，纸浆存货加上30日内在途到货达到3000万元，纸张库存上升到1000万元，10月份到港货物的税款及应付仓储费360万元，而前期销售的200万应收款，客户已没有付款计划，近期的销售量几乎为零，公司出现了开业五年最严峻的财困。2、融资银行收紧信贷规模，将上海亿隆推向资金链断裂的边缘PAGE4OF11金融危机爆发时，银行体系为努力保持财务稳健，将加大准备金储备，紧缩企业贷款，这样导致市场资金供应趋紧，企业融资困难，金融危机扩散到了实体经济。金融危机爆发不久，就波及了国际纸浆美元价格的持续下行大幅暴跌，使亿隆的融资银行中信银行开始收紧授信，剩余200万银票额度从原先的20保证金改为全额保证金；与此同时，未到付汇期的信用证，银行要求再追加20的保证金。亿隆的财务数据显示2008年10月15日、27日有两笔信用证到期付汇分别为35万美元和70万美元，11月7日和22日，公司有两笔银票到期需要支付200万元和100万元。九月底的上海亿隆，销售、运营与银行融资方面都出现了严重问题，资金链条随时可能断裂，市场行情的迅速暴跌已近一个月，存货净值出现大幅缩水，按现价估值已经出现了600万的潜亏，这种潜亏还在继续扩大，接下来两个月内应付到期信用证付汇、银票、税款、仓储费用加上工资等行政费用累计近1500万元，亿隆的正常运营很难维系了。二、面对来势凶猛的金融海啸，如何在海啸中生存，上海亿隆采取了如下管理策略PAGE5OF111、采取裁员、降薪与缩减费用的管理策略根据劳动合同到期状况、结合各岗位实际工作表现，亿隆首先对业务助理进行了大幅减员。执行董事与总经理合署为一名行政秘书、新产品部取消业务助理，其职能由业务经理分担、进出口部减少为一名业务助理、行政及人力资源部取消行政助理，其职能由部门经理与行政前台分担，共计裁员4名；其次是业务部门业务员或业务经理表现不佳者，以公司亏损、绩效失效、限制费用开支等手段，结合劳动合同签订情况，采取员工主动辞职、辞退补偿、到期不续约退工形式，裁员6名；至08年12底，辞退司机1名，共裁员11名员工，裁员比例达20。降薪方面，从高层领导到业务助理按岗级标准，从20到5的幅度，进行工资的递减。缩减费用开支方面，取消了参加年末的行业会议；取消了每年一次的集体外出旅游；发布了差旅报销的暂行补充规定，要求各部门减少一切不必要的出差与招待，降低途中交通与住宿标准并缩短差旅时间。由于库存积压增大导致每月净增的70万元物流仓储费用，向物流服务公司协商延期支付，以库存相应货值做抵押，待错过支付高峰后，再陆续分批支付应付费用。2、针对严峻的财务困境，高层紧急开会商讨解决财困的策PAGE6OF11略与方案（1）从现有两个股东的钱包着手，充实公司的注册资本金。上海亿隆注册资本金3000万元，两位自然人股东实际注入的资本金为1500万元，经商讨，两个股东同意以增资的形式对上海亿隆进行注资，总额为1200万元。由于巨额资金一次性注入有困难。根据资金使用计划，先以借款方式需要多少注入多少、陆续分批注入。9月25日11月20日，两位股东陆续为支付进口税款注入300万元，偿付到期信用证付汇700万元，工资及行政费用开支200万元；（2）银行融资已无法，积极寻找商业融资模式。尽管上海亿隆的财务总监说服中信银行不再对已开国际信用证追加20保证金，但银行为防范未来风险，将上海亿隆的银票剩余额度与信用证释放额度都以追加到100保证金的放贷条件。鉴于这样的形势，再企图通过银行或者其他银行融资，显然非常困难，但在听闻银行对于国企授信条件基本没有收紧后，这个消息启发了上海亿隆的高层。在与两位业务副总紧急沟通后，制定了迅速寻找国企的商业合作伙伴，希望对方给予代理开证、联营出资开银PAGE7OF11票的商业融资策略。十月中旬，上海亿隆与开元股份签订了联营合作协议，将上海亿隆第四季度的对外开证、纸张采购订单全部交由开元股份代理或者联营出资操作，同时以现有库存提单质押方式获得总额2000万元的银票融资额度。这个联营合作协议的生效条件是上海亿隆将未来的一部分利益要出让给开元股份，但基本维持了业务正常后续经营的稳定与发展，解决了暂时不能从银行获得后续融资的困境。三、在金融危机下，就上海亿隆的管理策略作如下分析上海亿隆在经历了2008年金融危机波及实体经济并延伸到公司所处的行业时，应对危机所做出的相应策略为企业增资、商业融资都是经济学理论提到的筹集新资金的策略之实际应用公司增资的金额、步骤全部紧扣资金链节点；商业融资的迅速成效，克服了银行系统从不雪中送炭的死结，顺利延续了公司的业务模式在危机后的平稳恢复。但不利的一面是，两个自然人股东的增资，不符合现代企业的法人治理与股权结构，因考虑管理团队的合理持股、期权与员工持股，更利于公司未来更长期稳健地发展；商业融资策略，引进国企大鳄，长远看对自身行业发展不仅牺牲了部分利益，而且可能培育一个行业竞争对手。PAGE8OF11在优化公司资金管理方面，上海亿隆之裁员举措，非常艺术地借危机裁掉了富余与不合格员工，成功保留了核心人力资源，优化了团队的战斗力。缩减成本方面也是细致入微实际可行，都非常有效，及时地调整基本达到了预期效果。不利的一面，裁员对于上海亿隆，并非是必要策略，尽管保留了核心骨干，2009年下半年，相继还是有部分骨干离职，据信对决策层这次危机动辄裁员克扣绩效提成与费用的负面影响，对企业无长期忠诚度；实践证明，上述策略在短期看拯救了公司，利大于弊。上海亿隆2009年商业运行恢复非常强劲，成为行业中竞争力名列前茅的贸易商。根据所学的经济学理论与实务，针对上述案例，我受启发认为上海亿隆在应对危机时，还有一些积极的策略未考虑进去，具体如下讲义中提出的优化资金管理策略中的协同供应链与供应商紧密合作，分享利益。上海亿隆可以联合纸张的供应商（造纸厂）、也是纸浆的客户，与其紧密合作。造纸厂在危机中，大量产品积压。加大向经销商倾斜出货，这个时段获得造纸厂的商业授信及PAGE9OF11其扩大规模，是最佳时段。与此同时，也是经销商议价及谈判结算条件最有利的阶段。上海亿隆可以在帮助造纸厂转移消化纸张库存时，增大造纸厂对其的商业授信规模，并在议价满意的条件下，用自己库存纸浆的同期满意价格易货结算，这样以来可以对冲危机下跌造成的亏损最小化。（纸张下跌幅度小，纸浆下跌幅度大）另外，用库存易货减少了对企业现金采购的压力，也等于变相消化了滞销的库存。讲义中提出的重整资产策略变卖固定资产，以继续经营。上海亿隆在陆家嘴有自己办公场所500平米的房产，可以参照纽约时报案例的做法，与两个大股东签订售后租回协议，来进行重整资产，获得继续经营所必要的现金流补充，而非选择公司的增资。未来的公司增资应把经营管理中高层持股、期权及员工入股一揽子计划考虑在内，更为周全。上海亿隆两个股东还是按比例陆续掏出1200万元救助公司资金链，待与中信银行解除授信抵押房产契约后，释放的办公房产转为由两个股东质押（不用过户节省房产交易成本）或者按照1200万元过户，然后与公司签订售后租回协议。PAGE10OF11讲义中提出的重整资产策略出售一些非核心甚至核心项目，以继续经营。上海亿隆的新产品部，主要是纸制品的外销订单与内贸促销订单，这个业务是延伸纸浆纸张产业链上的一个产品，具有占压资金、利润率高但投入品保与收款精力巨大的特点。2009年末，公司停止了该项业务，也取消了部门设置。部门的两个业务人员加入江苏开元，继续开展该项业务。建议在危机蔓延初期，公司与江苏开元签订联营合作协议时，应考虑将该部门的业务全部出售给对方，将该部门当时占用的公司资金、应收款以及预期利润打包溢价由对方接盘，根据当时的状况占压200万流动资金、100万应收款，全年利润在200万左右，公司估计可以从中获得500万现金。总之，借助上海亿隆应对2008年金融危机的实战策略，结合经济学