绩效管理---人力资源战略及考核概述---培训课件

TRAININGFORTHEFUTURE绩效管理绩效管理人力资源战略及考核概述课程概述第一部分人力资源战略及考核概述第二部分绩效考核系统一、绩效管理流程二、平衡积分卡三、企业三种战略四、目标来源五、目标的质量六、几种考评工具七、绩效反馈八、绩效评估九、绩效发展计划十、绩效结果使用第三部分讨论绩效管理目的战略贯彻业绩发展行政管理职业生涯绩效管理系统员工薪酬管理系统人才培训人才招聘/晋升/调动行政管理美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的达到以下八个方面的目的1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息绩效管理是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。绩效管理的含义绩效管理的含义绩效考核VS绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关；考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和工期目标的可能性。绩效管理目前的挑战W与其他重要的商业发展计划毫无关系W它令所有的经理和员工感到敬畏W没有任何有意义的回馈W没有对工作绩效和工资报酬进行体现差异W每年只有一两天或数小时是关注的焦点非常成功的公司具有以下特点N五年的销售增长175（每年）N五年的利润增长108（每年）NANNUALEQUITYGROWTH167（每年）N五年的股息增长134（每年）员工明确的目标参与的形式关注发展鼓励创新业绩奖励非常成功公司不成功的公司8070676286264271030改善绩效考核将改进企业效益从员工个体看从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。从企业看从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。绩效管理的意义绩效管理的意义保证实现企业目标明确企业战略和使命实现企业利益公正分享的基础长远发展的人力资源保证建立企业文化公正衡量员工个人绩效明确个人对企业贡献满足员工成就感通过个人发展计划与绩效辅导，帮助员工职业发展，影响员工行为员工企业1计划岗位职责更新目标、标准2绩效辅导观察与记录指导与反馈4绩效改进确定发展方向个人发展计划业绩改进计划3评估年度业绩评估业绩评估面谈加薪考绩表归档由人事部门发出通知与部属安排考绩日期主管准备与部属讨论工作绩效主管计划考绩面谈阅读有关小册子部属带考绩作业纸赴考绩面谈考绩面谈开始主管整理考绩文件部属受邀在考绩文件上签字送至薪资部门核算薪资主管收到一份新的薪资表A部属先填考绩作业纸第一部A考绩表栏上主管与部属间之差异获得B考绩表描述栏上主管与部属之差异未解决一月一月十二月十二月激励手段激励手段评估时段评估时段/考核周期考核周期期末评估期末评估六月六月中期反馈中期反馈业绩管理周期期初计划期初计划绩效管理系统中HR与LM的角色分工W人力资源经理N开发绩效管理系统N为评估者及被评估者提供培训指导N监督和评价该系统的实施N参与规划员工发展W直线经理N设定绩效目标N绩效反馈N面谈与评估N绩效改善、规划员工发展N针对绩效考核系统向HR提供反馈人力资源部职责W设计、测试、改进和完善绩效管理系统及评估系统W组织宣传绩效管理系统的内容、目的和要求，并为各级评估评估者提供绩效管理培训W组织、督促、检查和协助各部门按计划实施绩效评估W及时收集各种考评信息，并进行整理和分析W根据评估结果和公司的人事政策，向决策者提供人事决策的依据和建议W负责所有绩效档案的管理各直线管理层的职责W设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性W负责实施所属员工的绩效评估工作W审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结果负责W协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题，并负责解释评估方案W向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的看法和意见W为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效改进W根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围内的人事决策各岗位齐头并进各自的语言，各自的标准净利润毛利成本纯利早期的岗位责任制W关注职位描述使工作落实到人W进行职位评估为薪酬设定提供依据W只考虑战术不考虑战略W员工找不住工作的重点，以及员工的工作重点与企业目标之间的关联不同的财务报表理解不同业务看重的指标不同目标管理（MBO）N组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”N是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进度情况，而奖励也是根据目标的完成情况来确定。NMBO不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级。在年底前完成A项目的第一阶段。在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息。在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少5的方法。举例MBO的超人之处W有利于工作行为与组织整体目标一致W实用且费用低W为控制提供明确的标准W有利于沟通W有利于更好的开发人力资源W减少工作中的冲突和紊乱W容易找工作不足W促进人才的发展和提高W使工作任务和人员安排一致MBO的讨厌之处W运气W不可控制因素W短期行为W绩效标准因雇员不同而不同W只侧重可量化目标KEYPERFORMANCEINDEX关键业关键业绩指标绩指标是用来衡量经营管理岗是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。业绩合同的重要组成部分。关键业绩指标（KPI）的定义和特定KPI基于对公司战略目标的分解是对业绩结果中可影响部分的衡量是对关键重点经营活动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由上层领导决定并考核者认同的，在组织横向和纵向上保持一致性关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。W关键业绩指标的关键业绩指标的特点特点W关键业绩指标的关键业绩指标的价值价值V有力推动公司战略的执行V为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础V使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况V使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动V使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动V基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正V是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数V是对业绩结果中可影响部分的衡量V是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映V是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性KPI举例W每周/月服务客户多少W受到的投诉数W质量差错率，重复测试百分比W时间错过最后期限百分比W完成任务所需天数W空耗时间W成本KPI举例世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴1）客户服务（CUSTOMERSERVICES）准时送派（DELIVERYTIME）客户满意（CUSTOMERSATISFACTIONLEVEL），可以分为公司内部客户和外部客户2）操作时间（PROCESSTIME）周期时间（CYCLETIME）低存货量但是要弹性应付客户需求，即由订货至送货的周期时间3）生产力（PRODUCTIVITY）衡量部门小组或个别员工的生产能力/提供多少产品或服务为标准世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴4）弹性（FLEXIBILITY）企业应付短促订货期的能力（ABILITYTODELIVERINSHORTNOTICE）产品设计的变化能力（DESIGNSFLEXIBILITY）由产品设计到销售时间（TIMETOMARKET）跨部门的合作性和培训5）质量（QUALITY）合资格供应商（QUALIFIEDSUPPLIERS）减少误差生产时和销售后不合格产品数量客户对质量的满意程度6）创新（INNOVATION）新产品推出的频密程度新产品/服务/流程再造的建议数目W内部环境N人员流失率N交货期N单位销售费用N存货周转率W外部环境N市场占有率N客户满意率N客户保有率N经营领域指标举例W绩效驱动因素N新产品投放数量N生产周期N客户满意度N交叉销售率W结果N销售收入N单位销售费用N净利润W财务指标N税后利润N单位销售费用N每股收益W非财务指标N员工流动率N客户满意度N新客户增长率N及时交货率W短期指标N人均销售收入N库存周转率N净收益增长率N人员利用率W长期指标N员工满意度N次品率N生产率提高程度N新产品投放数量关键业绩指标分为以下三大类效益类关键业绩指标效益类关键业绩指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标，这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力。营运类关键业绩指标营运类关键业绩指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。组织类关键业绩指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。描述投资资本回报率息税前利润分营业务部门收益行政管理费用大客户投诉次数员工人数控制员工满意度员工平均年龄实例平衡记分卡W平衡记分卡不仅是一种绩效管理工具，更是一种新型的战略管理方法，它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法。把公司战略一步步、各侧面地分解到个人。财政方面我们怎样满足股东，利润或者净资产回报顾客方面顾客如何看我们顾客想什么我们以何种形象展现给客户内部流程方面我们是否有效、高产我们必须擅长什么“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优”创新学习方面员工的发展和组织学习怎么样提高公司价值学习性组织“我们能保持创新，变化和不断提高”BALANCEDSCORECARD学习与发展指标员工满意度技术创新能力可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇员人均收益常用用户/市场指标市场占有率客户保有率客户创利能力客户满意度价格指数、顾客排名调查内部流程管理指标质量提高能力流程改善能力对市场需求的反应时间生产率与顾客讨论新工作的小时数、投标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数财务指标投资回报率资产回报率创利能力增收节支资本报酬率、现金流、项目盈利性學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結果導向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客戶滿意度品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標過程導向正面影響平衡记分卡的因果关联财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果如利润的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标如质量、生产时间、生产率和新产品等的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面财务面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标KPI体系的缺点财务性指标非财务性指标销售收入利润总额资金回笼现金流量成本支出传统财务评价指标的弊端W财务指标反应的是过去的成长，能成为未来成长的预测，但不能反应出企业潜力的增长。财务评价指标反映的是企业过去的经营成果，不能反映企业现在和未来的业绩水平，具有滞后性；财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查W以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向如果经营环境出现重大变化，历史性的财务指标会误导我们的分析方向及对企业未来的判断。W单纯的财务评价指标不能全面衡量公司的经营状况和管理者的业绩水平，有些经营活动是难以用财务数据来衡量的，具行片面性；无法评估特殊无形资产的价值。片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善W当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现W过分重视短期财务指标，可能导致经营人员减少有关企业未来增长的投资，包括新产品开发、人力资源培训、信息系统开发等，从而侵蚀公司创造未来业绩的能力，还可能使经营者通过提价、降低服务水平等方式来提高短期获利能力，而使企业丧失客户。由于不重视非财务性指标如服务或品质的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化2002年的一份关于企业绩效管理的调查报告显示W56的企业正在对目前其正在使用的绩效管理体系进行调整。W其中58的企业将对其绩效管理系统进行重大变革。W63的企业在绩效管理中采用了非财务指标。W87的企业相信非财务指标将在企业绩效管理中得到更为广泛的使用。资料来源1999SURVEYONPERFORMANCEMEASUREMENTINSTITUTEOFMANAGEMENTACCOUNTANTS平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面客户面结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标平衡记分卡的四个层面内部营运建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的1改良/创新过程、2经营过程和3售后服务过程结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标1、企业对外提供的产品和服务的质量，完全取决于企业内部价值链的各个环节是否真正创造价值2、企业内部的业务程序控制必须与价值链分析密切结合3、企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效性，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方向发展，才能创造全面和长期的竞争优势售后服务过程营运过程革新过程平衡记分卡的四个层面学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及1员工的能力、2信息系统的能力、3激励、授权与相互配合结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的绩效指标新增的绩效指标以成长与学习为核心进行绩效评价的主要思想1、由于“物化的产品和服务不过是顾客的购买力与企业知识交换的媒介物”（德鲁克），所以知识对于企业也是至关重要的2、知识不能独立存在，只能存在与员工的思想中，因此3、员工是否具有知识、如何把员工的知识转化为企业的知识，从而形成创造市场价值的动力成为企业最终取胜的关键员工满意度员工生产力员工保持率衡量指标文化技术员工决定因素平衡记分卡产生背景W平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰（ROBERTSKAPIAN）和大卫诺顿（DAVIDPNORTON）两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法主要是财务评价方法的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部业绩评价，对结果和过程的衡量，管理业绩和经营业绩评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使业绩评价趋于综合和完善。W平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业业绩，不仅通过财务视角保持了对短期业绩的关注、而且也揭示了如何保持长期的业绩水平。W但是当KAPLAN和NORTON将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个业绩评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。它提供了一套在公司各个层面作出快速、精确和协作的决策方法新方案占项目收入、项目按计划验收率大客户市场份额增长率X、新增客户/市场数量客户满意度22客户角度目标合同额、利润增长营销、研发费用目标完成定单的周期（X天）新产品按时推出（数量）改进产品组合的利润产品相对于IFO的百分比10改进生产损耗物料损失公司战略回顾20002004年业务机构X战略与战略性成功因素（SSF）学习与创新（LEARNINGINNOVATION）改善领导/教导技巧经理上课的百分比优秀生产课程的现况已教授了第一阶段培训创新已开发的新产品（NPD）数量已登记的质量改进小组（QIT）的数量公司战略回顾20002004顾客调研优先供应商合同新产品销售ICSL95机构达到单位数PPM零坏点（小时）取悦顾客创新产品相对表现OEM质量顾客20042003200220012000RONA流动资金/营运收入（IFO）增值/人工账目库存运转OEM销售市场占有率平均产品价钱劣质量的代价表现量度股东价值增加利润生产力减少NOC在一个地区内的市场定位市场定位（低档次）OEM质量战略性成功因素财务记分卡方面业务机构X每一位员工的培训天数质量改进小组项目的数量新产品开发项目的数量改进的完整性改进的参与性创新产品学习/创新20042003200220012000准点付运由X供应索偿/直接OEM供应产品达到PPM零坏点物料损失天/里程碑表现量度商务反应市场定位（低档次）OEM质量生产损耗实施ERP战略性成功因素流程记分卡方面业务机构XSBALANCEDSCOREEARD公司战略回顾20002004BGXHKSARBALANCEDSCORECARDTABLEVIEW询问目标产品对IFO10新产品准点推出X天物料损失天/里程碑商业反应产品组合产品创造流程命中率完成定单周期生产损耗实施ERP和BSC流程主要表现推动力依照计划表现IENPD第一阶段培训的进度成熟评核经理上课品质改善小组的注册数目优秀生产采购技巧领导/教导技巧品质改进小组学习创新投诉/付运市场占有率价值/销售要求完满付运调研在服务上的排位新产品销售对质量投诉的数目品牌指数相对表现ICSL顾客满意新产品销售顾客推动力ABCDE目标2000TO2004RONAIFOOEM占有率HKS百万计库存周转表现管理（KPIS）股东满意利润表现市场定位流动资金战略性成功因素（SSF）财务记分卡财务ROI利润收入增长新产品和服务带来的收入核心产品市场份额增加劳动生产率资产运用应收帐款帐期和存货周转率卓有成效的成本控制客户价值产品和服务属性基本属性核心技术有竞争力的价格方便、周到的服务、值得信赖独到之处更专业、更周到、更个性化的服务更好的产品品质内部流程创造长期价值开发新业务领域新产品开发其他新开拓的领域合作伙伴/战略联盟增加客户价值更完整的产品打包方案更良好的客户关系管理流程最佳营运方式良好的内部管理流程高效的营运，以降低成本、提高效率外部关系有利的竞争地位同政府部门建立良好的关系，学习高素质的员工队伍，并积极肯干领导才能管理才能技术优势核心能力体现公司价值和理想文化模式的行为战略能力客户和客户需求方面为一线员工提供必要信息，以满足客户需求信息由客户反馈到产品部门的流程技能和知识在公司内部部门之间的分享知识交流协同员工价值观和行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才员工满意程度文化团结一致的氛围四个方面的战略目标和内在联系W建立长期忠诚客户群是战略实施的核心，W完善核心流程是战略实施的关键，W充分发挥员工能力是战略实施的保证，W而业绩持续成长是检验战略实施成败的标准市场销售与贷款收入市场份额服务过的家庭数量财务收入与ROE产品收益率收入增长EVA客户满意度客户保有率竞争对手调查抱怨灵活性/竞争性产品上市时间培训活动与技能水平质量质量结果进度检查服务差错率生产率/单位成本增值FTE新业务费用管理费用时间业务处理时间交货期回电的平均速度放弃率效率/浪费返工原因与结果提高股东收益提高利润率销售收入增长销售创新性产品财务指标举例战略目标绩效目标每股收益EPS保持在同行业的前25销售收入保持稳定的增长速度新产品通过不断推出创新性的新产品在产业中保持保持领先盈利能力成为行业中利润最为丰厚的公司之一每股收益率达到17元销售收入增长达到15未来24个月中推出的新产品的销售收入达到总销售收入的35以上利润率达到13战略目标绩效目标建立良好的品牌形象展示公司在产品质量创新方面的形象按时供货在向客户按时供货方面提高公司的声誉提供客户化服务为客户提供高度个性的服务在关键产品的市场竞争中增加5的投入有关产品质量和创新性的客户满意度调查结果至少达到44分和46分在目标市场的客户保有率达到98及时完工率和发货率达到99对于客户服务的满意度调查结果达到42分建立良好的品牌形象提供客户化服务按时供货客户指标举例低成本结构开发创新性产品缩短开发周期供应商合作降低单位成本至345元5的预算差异发放新产品低成本结构持续降低单位成本并提高预算控制水平推出新产品以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品单位成本降低到345元包括仓储费用、材料成本、人工成本、质量成本和办公费用等等部门预算执行差异在5以内进入中试阶段的新产品数量达到5个将新产品开发周期缩减到18个月参与新产品开发合作的供应商数量达3家战略目标绩效目标内部流程指标举例培养复合型人才推广信息技术建立以客户为中心的文化战略目标绩效目标能够使用LAN的员工比例达到95通过网络和信息技术为客户服务人员提供995的客户信息和产品信息所有员工都能够通过为期三天的培训以推行“以客户为中心”的理念战略技能员工掌握率达到20信息技术持续不断地通过信息技术的应用获得竞争优势建立以客户为中心的企业文化在员工中建立一种超越客户期望的工作热情在员工中发展战略技能和核心竞争能力学习指标举例案例平衡记分卡示例使命由于我们的顾客喜欢这样的供应者，我们应该是行业的领导者，这就是我们的使命。L公司的战略目标Q超过需要的服务Q顾客满意度Q持续的改进Q雇员质量Q股东支持战略/成功因素资本报酬现金流量项目盈利性绩效可信度财务货币价值竞争价格自由关系高绩效职员创新顾客规范顾客需要有效性质量服务安全/损失控制优越项目管理内部持续改进产品与服务创新强大劳动力增长案例XX公司关键成功因素与平衡记分卡指标任务我们通过提供世界一流服务使客户成为最棒的“我们特用我们的专业技术使我们在市场中获胜”财务目标实现EVA正值实现同其他部门协作提高业绩的可预测性实现今后3年68的增长率把成本减低到世界一流水准业务过程（创新周期）提高对市场的理解掌握适用未来的专业技术提出增值方案（新市场）改善顾客形象（最大限度地留住老客户）客户目标同7080客户建立增值关系改善质量和服务缩所有顾客感到满意建立多级别关系业务过程（经营周期）改善定单和结帐程序授权会计团体实现无差错实施和经营提供杠杆服务以重塑形象学习与成长目标对劳动进行技能再培训创造一种行动气氛把奖惩制度同业绩挂钩开发信息资产1、发展周期改善业务发展周期，以实现到1998年75的收入来自增值伙伴关系和年度收入增长率为15的目标。2、会计管理/销售大幅的改善销售和促销过程，以实现到1998年销售增长率超过市场增长率2和利润率增长5个百分点的目标。3、定单和结帐管理发展一个可靠的定单跟踪和结帐过程。它将把利润损失降至1，把误差率降至1，把每张定点内的成本降至50，并大幅度提高客户满意度。4、员工技能培养员工的技能，使1998年的战略要求全部实现。5、信息资产开发子支持战略需要的客户和业绩资料库案例XX公司平衡积分卡实例战略计划大幅度改善销售和促销过程，以实现到销售增长率在国内市场增长率2和利润增长5个百分点的目标目标评估手段指标行动计划可获利润增长率超过市场增长率多级关系最多保留老客户/开发地区市场找到有利可图的新市场培养促销技能建立客户资料库利润增长率销售额增长率客户调查同目标赞助商接触盈利/亏损比例/销售管道的潜在收入先来的潜在客户惊讶可用的战略性技能百分比了解重要情况的客户百分比比市场增长率高23年内利润增长5个百分点达到75目标领域超过60提高30两年内实现翻一番两年内减少50两年内提高100两年内提高80重点小组计划会计渗透计划重要机会的销售支持才靠销售计划促销和形象计划目标促销计划销售技能计划客户资料库销售学习制度可获利率利润增长率销售增长率价格适当关系销售管道收入盈利/亏损比例惊讶先来者客户资料促销技能财务客户内部学习案例某金融公司岗位KPI指标及权重矩阵图KPI指标岗位ABCDEFGHIJ财务指标收入目标达成率152020204010利润目标达成率2020202020投资收益率1010费用预算目标达成率5101040融资额目标达成率30融资成本目标达成率15项目完成额目标达成率50客户、市场指标市场占有率5客户满意度10102010客户保有率105营销计划目标达成率10101555投资组合质量10托管市值及保证金余额目标达成率5交易量目标达成率10税收报告质量10内部营运指标书面的流程和制度所占百分比151020101010文书档案归档率105报告、建议提案质量51055515555投资指令准确及时性10交易执行准确性25交易记录提交及时准确性15流程操作规范性105510101525151010学习成长指标个人培训参加率5555510101055公司、部门培训计划达成率55555员工流失率5员工满意度555555KPI指标岗位ABCDEFGHIJ财务指标收入目标达成率152020204010利润目标达成率2020202020投资收益率1010费用预算目标达成率5101040融资额目标达成率30融资成本目标达成率15项目完成额目标达成率50客户、市场指标市场占有率5客户满意度10102010客户保有率105营销计划目标达成率10101555投资组合质量10托管市值及保证金余额目标达成率5交易量目标达成率10税收报告质量10内部营运指标书面的流程和制度所占百分比151020101010文书档案归档率105报告、建议提案质量51055515555投资指令准确及时性10交易执行准确性25交易记录提交及时准确性15流程操作规范性105510101525151010学习成长指标个人培训参加率5555510101055公司、部门培训计划达成率55555员工流失率5员工满意度555555A副总裁B专业顾问部总经理C管理顾问D投资总监E证券投资总经理F投资经理G交易员H理财营销经理I营业部总经理J财务总经理财务角度1提高销售收入目标合同额、利润额增长2控制营销、研发费用营销、研发费用行业平4均水平劳动生产率达到100万/人年人均销售收入员工具备战略技能员工培训课程设置士气高涨员工满意度调查对工作境、工作内容、授权程度、收入福利等战略/目标（成功因素）指标如何把公司指标分解到部门归纳法演绎法销售收入销售毛利费用应收周转库存周转应付周转利润率周转次数投资回报率公司指标分销业务部门的成功因素市场营销代理维护与开拓销售签单合同控制与计算订货海外运输国内库存分配合同执行应收控制应付控制关键成功要素与投资回报树的结合销售收入销售毛利费用应收周转库存周转应付周转利润率周转次数投资回报率市场营销代理维护与开拓销售签单合同控制与计算订货海外运输国内库存分配合同执行对关键要素的进一步量分分解代理维护与开拓代理资信分析代理销售能力分析代理行业覆盖分析区域目标分解目标差距分析市场促销计划市场开拓计划代理数量代理平均销量销售成本与销售收比例销量在代理内的分布状态销售特殊产品的代理数量促销费用预算市场活动费用预算普通销售费用预算销售收入销售毛利费用应收周转库存周转应付周转利润率周转次数投资回报率市场营销代理维护与开拓销售签单合同控制与计算订货海外运输国内库存分配合同执行根据组织结构落实到部门与人员代理数量代理平均销量销售成本与销售收入比例销量在代理内的分布状态销售特殊产品的代理数量销售部产品部KPI的选择标准W指标的重要性W即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。W需要注意在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。N指标的可操作性W即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。W指标能有效进行量化与比较N指标的敏感性W即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。N指标的职位可控性W即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。市场营销策略和市场调研行业研究报告及时性和质量部门特殊业务的交易量人均培训课时客户忠诚度将工行作为首选金融机构的客户客户回头率/老客户推荐的新客户数部门特殊业务的业务收入/利润个人绩效考核完成率项目计划完成率/验收结果盈利客户增长率中间业务收入关键人才流失率交叉销售客户数客户满意度贷款/存款日均增加额部门员工满意度内部协作满意度新的目标客户增长数原有目标客户保有率部门人均利润研发项目的计划完成率/验收结果新产品的数量新产品的客户数新产品的利润学习与创新市场份额指数客户与市场风险控制类指标各类贷款不良率违规违法件数业务利润内部营运财务角度财务方面关键成功因素关键绩效指标主要负责部门核心指标一般指标总资产周转率提高资产利用率加速应收帐款周转率应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率销售部门销售部门销售部门销售部门加速存货周转率存货周转率材料周转率产成品周转率储运/生产部门储运/生产部门生产/销售部门提高固定资产周转率在建工程按期完工指标固定资产利用率企业发展部门公司客户方面提高最终客户满意度最终客户满意度提高市场所需要的产品最终客户对产品评分的平均值技术开发部门向客户提供高质量的售后服务售后服务客户满意度销售部门及时反馈客户提出的意见对客户意见进行反馈的达成率销售部门提高客户满意度调研水平最终客户满意度调研次数客户满意度问卷的质量评定级别销售部门销售部门制定并维护合理的市场价格产品价格发生变化的平均周期产品价格发生变化的平均幅度销售部门销售部门提高大客户的满意度大客户的满意度销售部门向客户提供高质量的产品产品退货率技术开发部门核心指标一般指标对冲货进行制止的反应速度销售部门销售部门市场上由于经销商造成的冲货次数加强经销商管理，维护市场稳定关键成功因素关键绩效指标主要负责部门内部营运方面提高技术创新水平技术创新综合指数新品计划销售收入的达成率提高技术开发的有效性技术开发部门提高技术创新性新品开发上市的数量国家专利的数量技术开发部门技术开发部门新产品开发周期缩短技术开发的周期技术开发部门核心指标一般指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门学习和成长持续提高员工技能水平员工技能提升率培训计划制订的及时性和质量开发合理有效的培训计划人力资源部门确保员工参加适当的培训每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率人力资源部门人力/各部门组织有效的培训培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间人力资源部门信息技术部门企业发展部门合理控制培训费用培训费用占销售额的比例人力资源部门核心指标一般指标关键成功因素关键绩效指标主要负责部门指标指标解释标准数据来源权重财务挽回的债务损失衡量在运用法律手段挽回公司在债务方面的经济损失的工作成绩，具体用实际挽回经济损失占计划挽回的经济损失的比率衡量万元财务30客户（30）报告提案的质量衡量在提供法律报告以及日常工作方面的努力，上级主管评价分以上上级5因合同问题产生的纠纷数量衡量在合同起草、审核方面的成绩，具体用实际产生的合同纠纷数与计划合同产生纠纷数最低限额的差衡量不超过件办公室10法律咨询质量或服务满意度衡量在法律咨询方面的工作质量，具体通过其他部门的满意度衡量各部门15内部（20）诉讼减少率衡量在减少法律诉讼方面的工作努力，具体用实际诉讼数与允许发生的诉讼数的差额衡量比上年度少（或件）办公室10胜诉率衡量在努力维护公司权益方面的努力，具体用胜诉数占总诉讼数的比例衡量办公室10学习发展（20）培训时间衡量个人在完成个人培训计划方面的努力，用实际接受培训时间与计划完成培训时间的比例衡量课时人力资源部10创新目标达成率衡量在业务、制度、管理方面的创新努力，用上级主观评价的方式进行衡量上级主管评价以上办公室10行为、能力改善目标达成率衡量个人在核心行为、能力方面的改善努力，用上级主观评价的方式进行衡量上级主管评价以上上级律师部门平衡记分卡平衡什么财务流程学习成长内部财务流程学习成长外部利润市场占有率应收账款员工提案的次数成果新产品开发投资员工训练信息员工士气顾客满意度动因利润员工流动率顾客抱怨次数定量顾客满意度员工满意度定性利润营业收入短期目标顾客满意度员工训练的成本与次数长期目标财务指标雷达图财务指标雷达图W财务指标分类一（导向性）N成长导向W销售收入及增长率W附加价值及增长率W利润增长率N收益导向W投资收益率W销售利润率N效率导向W劳动生产率W存货周转率N财务安全导向W资产负债率W应收帐款平均回收期W收益性W偿债性（1）总资产利润率净利润总资产净利润销售收入销售收入总资产销售利润率总资产周转率（2）净资产利润率净利润净资产（3）销售利润率净利润总资产（4）资产负债比总负债总资产（5）流动比率流动资产流动负债（6）速动比率流动资产存货流动负债（7）存货周转率产品销售成本平均存货（8）应收账款回收期应收账款平均余额销售收入360（天）（9）总资产周转率销售收入总资产（11）人均附加值纳税付息前利润工资总额折旧平均职工人数（10）人均销售收入销售收入平均职工人数（12）销售收入增长率本期销售收入上期销售收入上期销售收入（13）利润增长率本期净利润上期净利润上期净利润效率性成长性主要比例（RATIOS）和用途一、（资金）流动力评估，例如生意上可动用的资金（A）流动比例流动资产（THECURRENTRATION）流动负债（B）液酸测试比例液体资产（现金可兑现票据应收账）THEACIDTESTRATIO流动负债（C）库存周围每年销售平均库存（STOCKTURN）平均库存每年销售（D）应收账应收账销售（E）应付账应付账销售或者X12X12X12主要比例（RATIOS）和用途二、营利能力净利润（NETPROFIT）投资回报（ROI）总投资（CAPITALEMPLOYED）或者除税后净利润（NETPROFITAFTERTAX）总净资产（TOTALNETASSETS）毛利毛利销售纯利纯利销售对股当的分派利润每股营利（EPS）总股数每股价格价格/营利（P/E）EPS净利润NETPROFIT客户满意度CUSTOMERSATISFACTION有形资产回报RETURNONASSETSROA总销售TOTALSALES净现金流NETCASHFLOW利润增长PROFITGROWTH市场占有率MARKETSHARE质QUALITYIMPROVEMENT市场PRICE/EARNINGSRATIO资产规模ASSETSIZE资产增长ASSETGROWTH股东权益回报RETURNONEQUITYROE销售回报RETURNONSALES市场占有率增加MARKETSHAREGROWTH股东回报率SHAREHOLDERRATEOFRETURN每股回报EARNINGSPERSHAREEPS股票价格增长INCREASEINSHAREPRICE单位价格，UNITPRICE数量增加，UNITSALES销售增长率，SALESGROWTHRATE销售预测准确程度，RELIABILITYOFSALESFORECAST毛利率，GROSSMARGIN项目收益,PROJECTPROFITABILITY息税前利润，INCOMEFROMOPERATIONIFO资产回报率，RETURNONCAPITALROC投资回报率，RETURNONINVESTMENTROI股东（所有者）回报，RETURNONEQUITY（ROE）现金流量，CASHFLOW市场股票价格与盈利比率，PRICE/EARNINGP/ERATIO每股盈利，EARNINGSPERSHAREEPS表1收入增长N月度销售额增长率N新产品/服务/客户收入百分比；新开发产品投资回报率N目标用户收入所占份额N源于新技术应用的收入百分比N用户及产品线收益率，利润N未取得收益的用户百分比降低成本N单位劳动力收入N成本与同业竞争者间的比较N成本降低率、费用控制率N单位交易成本/项目成本财务指标的分类二（衡量对象）W资产使用N研究/开发费用占销售收入的百分比N资金运转率N应收帐款回收天数销售N应付帐款支付天数采购N资产收益率，投资回报率N项目收入回收时间W资金流动比率生存）N流动比率N速动比率N现金流量比率N负债与所有者权益比率降低成本/提高生产率资产利用率/投资战略不同产品的销售增长率来自新产品、新服务和新客户的收入增长人均营业收入额经济附加值投资额占销售额的研发占销售额的交叉销售产品新用途开发后的收入增长客户和产品线的赢利能力客户和产品线的赢利能力不能带来利润的客户比例与竞争者成本比较成本下降率间接费用占销售额的营运资本周转率现金的循环投入资本回报率资产利用率单位成本产品的单位成本、每项交易的单位成本回收期W流动比率流动资产/流动负债W速动比率流动资产存货/流动负债W生成现金流量经营活动产生的现金流量/营业收入W总资产周转率营业收入/总资产W应收帐款周转率贷销营业收入/应收帐款W应收帐款周转天数365天/应收帐款周转率W存货周转率销售成本/存货W存货周转天数365天/存货周转率W应付帐款周转率销售成本/应付帐款W应付帐款周转天数365天/应付帐款周转率W资产负债率总负债/总资产W负债权益率总负债/总所有者权益W权益乘数总资产/总所有者权益W利润率净利润/收入W营业利润率税息前收入/销售额W净营业利润率税后利润/收入W收益能力比率税息前收入/全部资产W资产回报率税后利润/全部资产W每股收益率税后利润/普通股股数W每股股息收益率普通股收益率/普通股股数W盈余报酬率每股收益/每股市场价格W利息报酬率每股股息/每股市场价格W营业现金流量税息前利润1税率折旧W利息倍数税息前利润/总利息费用W目标合同额公司各个行业产生的销售收入总额，包括W年度已签订合同金额，或W年度已执行合同金额N利润或利润增长率利润本年度税后利润总额利润增长率本年度税后利润总额前一年度税后利润总额/前一年度税后利润总额合同回款率W已签订合同的回款额/率N当年签订合同的回款额/率N往年签订合同的回款额/率W已执行合同的回款额/率应收帐款A/R周转天数A/R周转天数360/销售收入净值/A/R平均余额权益净利率ROEROE税后利润/全部权益目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率现有产品在新市场的销售额及其比率各种渠道销售额分别占全部销售额的比率财务指标与战略的结合思想1、企业只有满足投资者和股东的期望,才能取得立足与发展所需要的资本2、从财务的角度看，公司包括“成长”、“维持”、“收获”三大主题；与此相应，形成三个财务性主题“收入成长及组合”、“成本降低生产力改进”、“资产利用投资战略”3、企业应根据不同的战略方向、战略主题采用不同的绩效评价指标投资收益率资产利用投资收获每个员工创造的收益生产力的提高维持新产品（服务）及新顾客的收益比例收益与组合成长可选用的评价指标财务主题战略主题W市场份额N用户数量、市场份额百分比N单位客户费用支出N新产品销售所占百分比W市场持久力N市场持久力、重要帐户的购买份额W客户获得N新增客户数量、单位时间内新客户增长率N新客户占现有客户的百分比W客户满意度客户对公司产品质量、服务等方面的满意程度。可由公司自行定期调查，或请外部专业调查公司完成。N客户满意程度客户满意程度调查结果N履约时间售后服务质量和时间客户服务故障系数N客户投诉率、按时交货客户指标举例获利率N由某一客户/某一客户群体而产出的净利润，如大型工业企业、政府机关、主要客户、电力企业、小型国内客户等。N降低使用成本、产品环保、符合社会利益WN新方案占项目收入新方案占销项目收入新方案项目收入/项目收入总额N项目按计划验收率项目按计划验收率按计划验收项目额数/年度执行合同总额数大客户市场份额增长率X大客户市场份额增长率大客户产生的销售收入增长/销售收入总额新增客户/市场数量年度内增加的新客户数量；增加的新市场数量主要销售市场所占份额成为财富杂志前500/1000家企业中的多少家企业的“基本”供货商大客户保有率收入中来自于新产品的比例现有客户中丢失的业务额占全部丢失业务的每个系统的客户来电平均数解决一个求助电话所需的平均天数各销售渠道的交易量开发下一代产品所需要的时间收支平衡所需时间利润投资产品生命周期N产品设计到投放市场所需时间N产品/服务改进次数，工程效率N质量改进比率N内部客户满意度调查结果N员工生产率，辅助员工所占百分比，制造成本与时间N新产品相对于计划的实际引入进度N实际流程工作时间占总耗时间的比例N交叉销售N提出服务需求至服务开始所需时间N提出服务需求至服务完成所需时间一般经常用的客户指标外部客户满意程度，EXTERNALCUSTOMERSATISFACTIONLEVELECSL内部客户满意程度，INTERNALCUSTOMERSATISFACTIONLEVELICSL）有竞争力价格，COMPETITIVEPRICE创新产品/服务，INNOVATIVEPRODUCTS/SERVICES优质服务，QUALITYSERVICES高效员工，HIGHPERFORMANCEPROFESSIONALS市场占有率，MARKETSHARE新产品销售，PERCENTAGEOFSALESFROMNEW