银行分行人力资源三年规划

银行分行人力资源三年规划前言为预测未来的人力资源任务和要求，实现分行党委提出的“股本回报最高、资产质量最好、管理能力最强、发展速度最快、经营规模最大、员工满意度最高”的三年战略“六最”目标，我部根据分行经营方针和业务发展规划，通过收集和利用现有人力资源相关信息作出分析，以确定未来三年分行人力资源工作目标，为领导提供决策依据。深圳市分行人力资源现状分析一、总体评价截止到2005年12月底，我行现有员工总量3474人。比04年末净减少36人（不含总审计室）。按用工性质现有人员中，中长期劳动合同制员工2508人，短期劳动合同制员工57人，鹏劳派遣工909人。（现编外劳务包干鹏劳员工54人，其中信用卡直销人员9人；另保安员192人）。按分布结构现有人员中，分行部室人数为875人（不含行长室），其中管理型部门岗位员工677人，非管理型部门岗位员工198（包括个人贷款中心、工程造价咨询中心、业务运行中心、95533客户服务中心、信用卡直销团队、行政事务部三楼食堂）；支行网点人员数为2422；内退人员148人；长期病假及其他人员共23人。从员工总量上看，人员总量已与我行业务总量、技术发展水平不相适应；从工作看，我行拥有一支具有较强市场竞争能力、有一定创新开拓能力的员工队伍。但从结构上进行分析，又存在着很多明显的不合理，具体表现为一方面有人没有合适的岗位，另一方面又有相当多的支行网点人手不足现象；人员的整体素质与建设现代股份制商业银行的需要仍有较大差距。二、内部现状分析（一）近五年情况对比1人员总量2000年2005年6月底人员总数呈轻微下降趋势。正式员工逐年轻微下降，临时员工呈下降趋势，鹏劳派遣员工呈上升趋势。近五年，分行在用工结构方面进行了调整，重点控制正式员工，并将临时工逐步转为鹏劳派遣工。具体见下图人员总数趋势图01000200030004000正式员工临时员工鹏劳派遣员工人员总数正式员工277828002799271726022508临时员工9098366576251557鹏劳派遣员工0054342922909人员总数3687363635103684353934742000年2001年2002年2003年2004年2005年员工招聘比例变化图表000100200300400500招聘率当前到位率招聘率050441318037099100当前到位率0423662420330990902000年2001年2002年2003年2004年2005年6月正式员工退出比率变化图00204060总退出率4436323448300辞职率3733282624200辞退率0401010719100退休或其他02020401051002000年2001年2002年2003年2004年2005年2人员流入。2000年2005年正式员工招聘情况无太多规律。99年至今共招聘大学生211人，流失57人,流失率为27。具体比率分析见下图3近五年人员退出对比。20002005年正式员工辞职率（员工提出）逐年下降。因2003年开始人事与激励约束机制改革，建行提出与员工协商解除劳动合同的人数较多，因此，员工辞退率（建行提出）在2003年和2004年急剧上升，员工退休或其他情况较平稳。从2000年初至今由员工主动提出离行的人员人数占正式工总数的33。其中本科以上学历占离行人员总数的714；3040岁人员占离行人员总数的69；行龄5年以上的占比87。可见主动提出离行的员工虽为我行核心员工的主要出处，但以上退出率按照流动比例为正常流动，且人员流出比例需进一步提高。分析近五年分行在用工结构方面进行了大幅度的调整，但人员的流入未根据业务发展的需要进行招聘，无依据。另外，人员流出的比例偏低，出口不畅。（二）基本素质结构分析下面主要从学历、年龄要素入手，对全行员工基本素质结构进行分析。图表1全行员工学历分布情况研究生本科大专中专及以下人数17410911244991占比5313628图2全行员工年龄分布情况050010001500200030岁以下3040岁4050岁50岁以上30岁以下10503362334813040岁17251527841144050岁68565262750岁以上11911504全行合计正式员工临时员工鹏劳派遣员工分析大学本科及以上学历（含各种途径）员工占比仅36,其中硕士以上学历员工仅有174人,说明我行专业素质较高的人才比较少,员工整体素质需要进一步提高。我行员工队伍总体比较年轻，其中30岁以下的年轻人占比达29，3040岁年龄段员工占比最大，达482，这是积累了一定工作经验、并且具有较高工作热情的一群人，同时也具有强烈的个人发展需求，是我行业务持续发展的重要后备力量，也是需要重点关注和培养的对象。（三）岗位结构分析1、管理岗位及业务经理级经办岗位人员情况分析（1）比例分析级别总经理级副总经理级总经理助理级经理级副经理级合计管理岗位支行1634447372239部室16292469合计3263687372308经办岗位支行4667113部室6579144合计111146257分行部室业务副经理级以上人员共计213人，支行业务副经理级以上人员共计352人。全行业务副经理级以上职务人员占比为16，分行业务副经理级以上人员占比为29，支行业务副经理级以上人员占比为15，从比例上来看，分行业务副经理级以上人员占比明显偏高。分析造成业务副经理级以上人员占比偏高的原因，一是与目前机构设置过细有关；二是反映出目前“官本位”的思想仍占据主导地位，体现个人收入、待遇的、自我价值的途径有限；三是专业技术岗位职务发展过于缓慢，员工发展渠道与空间尚未真正敞开。（2）学历和年龄特点分析分支行班子成员学历分布比例情况010203040506070中专及以下大专大学硕士及以上分行支行分支行班子成员年龄分布比例情况分析我行班子成员整体学历水平较高，其中分行班子成员，整体学历素质较支行强，897为大学本科及以上学历；支行班子成员中大学本科及以上学历占比为784。关外支行管理人员在学历层次上较关内支行强，关外支行管理人员以大学学历居多，大学以上占比464，关内支行管理人员以大专学历居多，大学以上占比298。管理队伍整体年轻，有活力，关外支行管理人员队伍较关内支行年轻。40岁以下的管理人员分行占比达727，支行占比达865；46岁以上管理人员整体占比都比较小，其中分行为161，支行为47，且大部分均在分行任职。关外支行35岁以下的管理人员占比达681，高于关内支行608的比例。目前管理岗位中，42入行不到5年，入行10年以上的仅占比557，可以看出，我行管理人员队伍很年轻，具有活力，素质较高，但同时也可能存在管理经验上的不足。从各学历层次人员中管理人员占比情况硕士以上学历188，本科61，大专153，可以看出，学历是我行提拔干部的一个较重要的考虑因素，尤其是近两年的干部选拔。个人素质高、年轻的管理干部极大推动了我行业务的发展，但部分干部可能存在工作经验上和管理方法上的欠缺，因此，在选拔年轻干部前，个人工作能力、管理能力的考察，提拔后，工作业绩的考核、工作能力的跟踪，建立干部能上能下制度，将有助于我行管理干部队伍的整体提高。2分行部室人员结构分析分行部室是作为一线支行的支持保障和管理部门，分行部室岗位人员的定位应是相关的高素质的专业人才，充分作为支行的业务支持保障，一切围绕客户，以客户为中心，以自身的专业知识全力支持一线业务人员，充分保障客户的需求。00010000020000030000040000050000060000070000030以下3039岁4049岁50及以上分行支行（1）分、支行人员结构比例为9172393（277723）（2）分行部室前、中、后台人员结构比例为275173435311196493（3）分行部室中长期合同劳动合同员工素质结构分析在分行后台部门的人员占比达到50，而属于业务流程环节中的客户部门、产品部门等的占比仅有31，可以看出，分行部室中后勤支持保障维护人员比例较高，业务岗位系列人员反而占比较小。因此分行总体人数偏多，但是一些业务部门人手却很紧张，而业务部们的设置又很细，造成环节多，效率低，从提高效率和效益，更好的服务市场和客户、发展业务的角度出发，需要对分行人员结构进行适当调整。从学历结构看，前台部门本科以上学历占比为7283，高于中、后台部门，符合我行业务发展战略和部门职责定位的需要。3、专业技术岗位序列结构分析（1）总体情况分析总量情况分析我分行设置客户经理、产品经理（含造价咨询师）、风险经理（含专职贷款审批人）、信息技术工程师、法律顾问、执行会计师、财务师、审计师等八个岗位职务系列，现有三级至八级专业技术岗位职务172人。分行部室109人，占比634，其中中后台业务部室82人，占比477，支行网点63人，占比366。分析对照总行对我分行20032005年我行专业技术岗位职务总职数核定情况（总量370），我分行专业技术岗位职务聘任数量较低，与总行意见要按学历分按年龄分部门博士研究生本科本科以下合计30岁以下（不含30）3040岁40岁以上（不含40）合计人数140144692542215577254前台部门比例03915755669271710086661023031100人数21984671721210258172中台部门比例1161105488438951006985933372100人数23713814432126188107321后台部门比例06211534299448610081058573333100人数59636628074760445242747总人数合计比例067128549374810080359573240100求2006年专业技术人员总数达到在岗人数20相比，差距较大。并且中后台部室专业技术岗位职务人员占比接近50，比例过高，不利于一线专业技术人才的培养。岗位系列分布情况分析各系列人数分布如下表对公客户经理对私客户经理产品经理造价咨询师风险经理专职审批人信息工程师执行会计师财务师法律顾问总计汇总6719106161233342172三级112四级15713助理级2327五级8122231120六级23682101523262七级24441547八级12921分析从系列分布看，客户经理系列占比最高，达到50，尤其是对公客户经理，但离总行对客户经理队伍的规模发展要求仍有差距。从职务等级分布看，高级专业技术岗位职务（总经理助理级以上）合计20人，占比116，中级专业技术岗位职务（五、六级）82人，占比477，初级专业技术岗位职务（七、八级）68人，占比395。高级中级初级为12484，高级专业岗位职务占比过少，未能形成合理的金字塔分布趋势。学历结构分析我分行专业技术职务人员中博士学历2人，研究生学历31人，大学本科学历104人，大专学历26人，中专和高中学历9人，大学本科及以上学历人员占比800。分析从学历结构看，专业技术职务人员整体学历素质较高。年龄结构与分析我分行专业技术职务人员中35岁以下的70人，占比407，36至40岁（含）的39人，占比227，40岁以上人员43人，占比25，43人中有50分布在风险经理、专职审批人、造价咨询师和信息技术工程师系列。分析从年龄结构看，40岁以下人员占75，说明我分行专业技术职务人员队伍基本是一支年轻的队伍。综合情况分析我分行专业技术岗位职务人员队伍具备综合素质较高、年轻化的特点，但是，我分行专业技术岗位职务聘任过程中仍存在聘任数量偏低，不利于专业技术人才队伍的规模发展；职务结构不合理，高级专业技术职务占比过少；职数分布不合理，资源未能有效向一线倾斜，以推动业务发展等。（2）对公客户经理全行对公客户经理共348人，其中正式员工337人。本科以上占比35，3045岁人员占比79。全行对公客户经理占支行岗位员工总数的15，其中可以撰写客评报告的为250人，约占对公客户经理总数的68。可见，我行实际对公客户经理数只占支行员工总数的10。对公客户数与对公客户经理人数的匹配情况如下500万以上贷款客户数500万以上存款客户数现对公客户经理数人均维护客户数408109234843在全行对公客户经理中，评定为专业技术岗位职务五、六级的31人，占比89；评定为专业技术岗位职务七、八级的36人，占比103。分析从总体来看，我行对公客户经理的学历水平、业务综合素质远低于全行水平。我行对公客户经理本科以上学历占比只有35，远低于全建行系统占比45的水平。从业务经历来看，相当部分客户经理由其他后勤岗位转岗而来，根据客户部门的统计，客户经理来自全行各个岗位信贷、房信、保全、国际业务、银行卡、筹资、建经咨询、法律顾问、计财、计算机、办公室、代收代付、监察、出纳、会计、保卫，这一现象在扁平化后体现的更为明显。我行从近年开始推行客户经理制，准入门槛低，多数客户没有经过系统全面的银行业务知识实践，客户经理银行产品知识、个人综合素质都存在参差不齐的情况，造成客户经理综合水平低于全行平均水平的情况。客户经理整体较为年轻，35岁以下占比21，40岁以上占比仅为86。客户经理队伍虽然较为年轻，但银行工作时间相对较长，902的入行5年以上，626的入行10年以上，工作经验较为丰富。我行客户经理最缺乏的是国际业务知识和跨国企业知识，较欠缺的能力是产品组合、创新、谈判、外语和市场调查能力，需要在人力资源开发、引进上重点考虑。（2）对私客户经理全行对私客户经理数为214人,其中中长期劳动合同员工174人，占比803；派遣制劳务人员40人，占比187。其中本科及以上学历占比22，30岁以下人员占比24。我行VIP客户数与私客经理人员的匹配情况如下潜在VIP分行级VIP总行级VIP合计每个私客经理管100个VIP客户，私客经理总数现需私客经理数量管理潜在VIP需私客经理数合计1503210751932935112201150351在全行对私客户经理中，评定为专业技术岗位职务五、六级的6人，占比28；评定为专业技术岗位职务七、八级的13人，占比61。分析我行私人客户经理数量偏少、整体素质偏低，远远无法满足业务稳定、健康发展的需要。从工作经历看，我行私人客户经理多是从柜员岗位人员或无法胜任对公客户经理岗位的人员中转岗过来，基本素质普遍偏低，而且目前主要从事个贷业务的办理，大多数都存在知识结构单一，对银行业务和产品缺乏全面了解、缺乏营销技能等问题，其综合素质远远无法满足维护中高端客户、营销金融产品甚至于理财策划的需求。（四）培训费用投入情况分析2003年2004年2005年职务序列岗位系列总费用占比人均费用总费用占比人均费用总费用占比人均费用总经理级部室主要负责人5636025762803513270066总经理助理级以上部室负责人1559802313951021227120034管辖支行行长5837023190700811863047管辖支行副行长99630131114001413974019管理岗位序列二级支行负责人10868008140510102513002合计476302015485176015641339020对公客户经理976201178290127037010私人客户经理00000079290422413013产品经理452804575280754423044风险经理603803841150264222027专业技术岗位序列其他岗位系列855401404010012010003合计28718101727710101620106012管辖支行业务副经理级以上员工62390021124090047540002部室业务副经理级以上员工22614201022180801017090008支行外勤人员1610000328102000619100004结算柜员177111001210923990073832020026经办岗位职务序列部室员工72460018692510023921001合计553349001915225560056863630024奖金、考试，教材等267168001456167001363192001合计1583100005274010000818901000054注2004年DCC系统上线，全行柜员按要求进行轮训，因此投入专项培训费用100万元分析根据规定，我行每年可以计提教育经费450万元左右。虽然近三年我行培训费用总量投入呈逐年递增之势，但仍然有较大的可使用空间。培训资源的分布与我行人力资源开发的重点极其不相适应，近三年管理岗位职务人员年培训费用的平均占比只有27，平均每人培训费用只有1500元/年，主要是因为我行对管理岗位职务人员的履岗能力培训和职务晋升培训缺乏系统化、规范化的制度规定，没有建立起长效培训机制，不利于管理岗位人员的可持续成长。近三年专业技术岗位人员年培训费用的平均占比13，平均每人培训费用1500元/年，与管理岗位人员的人均费用大体相当，主要原因是随着专业技术岗位人才队伍的建立，我行逐渐加大了对专业技术人才的培训力度，特别是客户经理岗位人员的培训，这与我行业务发展的实际需要是相适应的。但由于我行客户经理整体素质偏低，培训的任务仍然十分艰巨。三、与同业比较分析（一）人员总量（单位亿元，人）项目全口径存款余额全口径贷款余额人员总量其中正式工人均存款余额建设银行105148556443500256703工商银行1111646268639112886028农业银行97543459873187254203中国银行1258338291840303200031招商银行954757868923002000041北京分行367794271851705899527262036上海分行289607271785226784456012034（二）薪酬水平（单位万元）员工类型部门类别岗位工商银行建设银行中国银行农业银行总经理（处室正职）27629433540副总经理19821824830经理（正科级经理（副科级）11912112912分行部门员工7585109一级支行行长26429334445一级支行副行室经理（正科）139148159部室经理（副科）128129二级支行行长1421831417二级支行副行长1171511113正式在岗员工支行结算柜面操作类岗位6156466硕士及以上大学生333435新入行应届毕业生首年（见习期）年收入本科学历大学生24243注1、以上收入不含过节费、住房补贴、住房公积金。2、此表仅供大致参考，因管理模式及统计口径存在一定差异，特别是部室总经理、副总经理我行按部室正职和副职分别统计，因各行对一级支行和二级支行的划定标准不同，行长、副行长级别不同，也会对各类人员的平均收入有一定影响。分析目前深圳国有商业银行人力资源管理工作情况基本相似，且已形成信息沟通制度，对一些重大政策问题经常进行交流，共同研究对策。但招商银行在人员招聘、劳动合同管理、薪酬福利机制等方面明显领先于各国有商业银行，但与国有银行之间交流较少；光大银行、华夏银行、浦东发展银行等中小商业银行整体特点是机制灵活，但在人力资源管理方面相对缺乏规范，主要依靠灵活的报酬机制推动业务发展。与深圳市其他国有商业银行及上海、北京等兄弟行比较，我行人员总量偏少，但人均水平偏下；与四大国有商业银行相比，我行的薪酬水平也处于中等偏下的水平。人力资源管理优、劣势分析一、我行在人力资源管理工作方面的优势根据总行人事与激励约束机制改革的总体精神和要求，我分行自2002年起围绕用工制度、用人制度、薪酬制度、培训体制等四方面积极稳妥地推进各项改革措施，目前已基本建立起以“职务能上能下、收入能增能减、员工能进能出”为主要特征的、充满生机和活力的现代商业银行人事与激励约束机制。具体体现在以下几个方面1根据总行组织机构改革及设置方案，遵循“面向市场，业绩驱动，风险防范，分离制衡”的原则，结合分行实际，对扁平化组织架构进行了调整完善，突出了前、中、后台分离，增强了公司及机构业务、个人银行业务模块的内部协调与决策能力，有效整合了网点资源，强化了支行整体营销的合力。2全面实行全员劳动合同制，实现了用工规范化管理，以契约为基础对用工形式进行了规范，同时建立起员工待岗管理制度。3建立了以员工内部等级为基础，管理岗位职务序列、专业技术岗位职务序列、经办岗位职务序列并行的员工等级管理渠道，在横向上拓宽了员工职业发展的道路，纵向上拓展了职业发展的空间。4完善了管理人员和专业技术岗位人员选拔聘任制度，逐步建立和完善了岗位任职资格管理制度，严格公开、公正、公平的竞聘程序，通过完善民主推荐、民意测验、民主评议制度和任前公示制度，建立健全了科学的选拔任用机制和监督管理机制，建立起领导人员责任追究制度，干部能上能下已成气候。5深化了薪酬制度改革，突破平均主义的分配方式，将人力资本理论引入收入分配制度之中，将福利分配纳入薪酬体系之中，使各级机构的薪酬总量水平与其经营绩效挂钩，使员工的薪酬水平与其岗位责任和贡献挂钩，逐步构建起以基本工资为基础保障，以绩效工资为即期激励手段，以社会保险、住房公积、企业年金为长期激励手段，长、中、短期激励相结合的激励有力约束有效的薪酬制度，员工收入及福利待遇水平明显提高，凝聚力增强。6强化了岗位资格培训，完善了履岗能力培训，积极探索岗位职务提升培训和员工职业生涯发展培训，初步建立起以责任体系、考评体系和支持体系为重点的培训管理保障体系，员工培训的积极性和主动性提高。二、人力资源管理工作方面的劣势1人力资源部门多数人的思想观念仍停留在传统人事管理阶段，缺乏接受过系统专门人力资源开发与管理训练的人员，从业人员对现代管理知识特别是现代人力资源管理与开发的理论知识、技能掌握欠缺，对新的管理工具了解不够，因此在员工招聘、干部选拔、考核任用、收入分配、员工培训等过程中仍存在方式方法陈旧、指标不尽合理、激励约束不力、工作透明度不高等问题。2人力资源管理基础薄弱，对岗位职责、岗位用工条件缺乏科学合理地分析，对部门、支行用人需求掌握不准，人力资源配置缺乏科学的依据。3物质激励的边际效应在递减，人才不断增长的职业发展需求与可提供的职业发展资源之间的矛盾不断增长。人才的激励手段如何多样化怎样达到有效激励，提升员工士气，让员工充满激情地工作尽管我行已经做了大量得工作，但如何建立和运用好激励机制仍是当前面临的一个十分重要的问题。4人才开发如何超前于业务发展及现有潜质人才的开发培养问题。在人员退出渠道受到刚性限制的条件下，如何超前开发现有人力资源的潜力，是一个非常现实也是非常紧迫的问题。目前，分行缺乏人才发展战略，人才出现断层，人才的可持续发展面临挑战。（1）缺乏对战略业务和业务变化对员工需求尤其是核心人才需求的预测和规划。当出现关键岗位干部短缺，选拔效果不理想的情况。随着今后风险、审计等部门的垂直条线管理和业务单元制的实施，相应的专业化管理人才储备不足。（2）后续人才的培养没有从入行时就彻底重视，同时，对现任的一级业务员和大学生的关注程度不够，对他们的综合素质、业务特长、工作任职情况、管理提升情况掌握不够，从业务骨干到管理人员的履岗能力遭遇瓶颈，难以突破。因前期培养地不足导致使用时捉襟见肘。从实际情况来看，副总经理级和副经理级（尤其是二级支行内外勤负责人）管理干部断层比较明显。（3）人才的结构性矛盾较为突出。以高级管理人才和高级专业技术人才为主体的核心人才储备不足，具备股份制商业银行财务管理、风险管理计量分析、高素质国际业务人才、产品研发人才、银行卡业务人才、产品定价人才、复合型理财经理、谙熟上市银行金融企业会计制度和信息披露规则的财务会计人才等方面专业知识的高层次复合型金融人才比较缺乏，既熟悉国内金融业务又具有国际视野和国际金融从业经验的人才仍显紧缺，会计结算管理、国际业务人才甚至出现一定程度的断层，可用的客户经理资源严重不足。5缺乏行之有效的退出机制，使我行在人力资源结构调整时遇到很多困难，无法有效实现员工与岗位、岗位与能力的匹配。完整的退出机制应该是一个连续的过程，它是为了在企业中持续的实现人岗匹配、能力与绩效、绩效与薪酬的匹配，以定期的绩效考核结果为依据，对那些达不到要求的人员依据程度的不同采取降职、调岗、离职培训、离职、退休等措施。6目前，在人员选拔中对人的评价标准上，没有建立系统的可测量、可衡量、可评价的素质能力模型；在评价手段上，缺乏综合性的测评、测试组合，对候选人的个人影响力、个性特征、行为模式、管理能力、团队进取精神、工作分派与授权、承压能力、人际能力、信息利用能力、人与岗位的适应性等更能决定工作成果的内在“软条件”的评价上严重不足；另外，在人与岗位之间的适配性问题上，如何通过合理的人员调配，在满足岗位需求基础上，达到人员之间合理搭配，发挥人才的组合效益。7人才培养的前瞻性和战略性还有待提高（1）储备人才培养相对滞后，根据我行公司客户经理和私人客户经理现状分析来看，满足我行未来三年的专业人才远远不够。，在认真做好人才需求调查和估算的基础上，要紧紧围绕分行的业务发展战略，着眼于未来市场竞争，制定和实施人才培养和储备计划。（2）缺乏以岗位胜任能力模型为基础的培训课程体系，培训项目零散，缺乏系统性，培训结果仍未实现与使用的紧密结合。（3）兼职教师队伍建设滞后，远远无法满足业务不断发展对培训工作提出的新要求，亦成为制约培训质量和效果提高的关键性问题。（4）培训管理保障体系有待进一步完善。尤其是要建立健全分行、业务主管部室、支行三级培训责任体系，充分发挥业务主管部室及支行的主动性和主动性，在全行营造良好的学习氛围，使我行真正成为“学习型组织”。人力资源发展三年规划一、指导思想紧紧围绕深圳建行三年战略发展目标，运用现代人力资源管理理论，夯实人力资源管理基础，坚持以胜任力为核心，明确能力标准，抓住需求规划、素质测评、选拔培训、绩效考核等人力资源管理的关键环节，建立和完善能力建设机制、竞争选拔机制、人才培养机制、备用结合机制和绩效管理机制，调整和改善人员结构，提高人员素质，建设一支数量充足、结构合理、素质优良的干部员工队伍，为提高深圳建行的核心竞争力和可持续健康发展提供坚强的人力资源的支撑和保证。二、基本思路围绕一个中心，坚持两个基本点，实现五个目标。一个中心分行三年战略发展目标的实现。两个基本点企业全面发展；个人目标价值实现。五个目标人力资源配置合理；激励约束机制显现成效；人才吸引力明显增强；员工素质普遍提高；人力资源向人力资本转变。三、总体目标（一）人员总量目标在保持现有网点总量不变的情况下，在未来三年人员总量可能增幅至4000人左右。实行用工形式的多样化，对于表现优秀、贡献突出的劳务派遣人员，可转签短期劳动合同或中长期劳动合同，计划每年转签短期劳动合同的劳务派遣人员3050名，每年转签中长期劳动合同的人员510名左右。根据近五年分析，每年我行员工流失均在120人左右。预计今后三年仍将保持100人左右的流出。同时为调整人员结构和补充人员需求，今后三年分行计划每年从高等院校接收100名左右的应届大学毕业生。另将根据实际情况向社会公开招聘部分特殊专业人才。到2008年底，人员总量控制在4000左右，其中中长期劳动合同制员工3000人，短期劳动合同制员工200人，劳务派遣制人员800人。（二）素质目标1学历结构每年通过招收聘用本科及以上学历人员，适当置换大专及以上学历的人员，同时鼓励员工积极参加在职学历教育，使我行本科及以上学历人员占比每年以5左右的比例递增。到2008年，本科及以上学历人员占比达到51以上。2培训目标到2006年底，以岗位胜任能力模型为基础，建立系统的岗位培训课程体系，完成核心课程的开发和兼职教师队伍的选拔、培养，全面推行岗位资格认证制度；用三年时间分阶段、分批完成中高级管理人员及专业技术岗位人员的履岗能力培训，部门及支行副总经理级以上的管理人员在一个聘（任）期内参加不少于一个月的离岗培训；支行业务副经理级以上的管理人员在一个聘（任）期内参加不少于20天的离岗培训；高级专业技术岗位人员每年参加不少于2周的离岗培训；中低级专业技术岗位人员每年参加不少于10天的离岗培训。（三）岗位结构目标在目前组织架构及分、支行职能定位保持不变的情况下，不断调整、优化管理岗位、专业技术岗位和经办岗位三大序列人员之间的占比，到2008年底，管理岗位职务人员占比控制在10以内；扩大专业技术岗位职务人员的比例，由目前的5提高到30；经办岗位职务人员的比例控制在60以内。加大专业技术岗位职务人员的选拔培养力度，尤其是要将对公客户经理、私人客户经理、产品经理、风险经理等关键岗位系列队伍建设作为战略重点，力争2006年2008年，对公客户经理占比由目前的386提高到431，私人客户经理占比由目前的110提高到401。年度岗位系列当年净增年末人数占比对公客户经理157224473私人客户经理105124262产品经理1429612006风险经理93165对公客户经理126350474私人客户经理106230311产品经理938512007风险经理154662对公客户经理155505431私人客户经理240470401产品经理1048412008风险经理196555在对公客户经理队伍中，加大项目评估人才的选拔与培训，到2006年底，确保每个管辖支行有2名以上的项目评估人才，直管支行有1名以上项目评估人才。经过两年系统地学习、培训、实践，到2008年底全行建立起一支70人左右的能够办理复杂大中型基本建设项目、技术改造项目、银团贷款项目、项目评估咨询、项目融资、飞机融资租赁业务的专业队伍。在私人客户经理队伍建设中，重点是加大理财策划师的选拔培养，计划从2006年起，每年在全行范围内选拔30名40名优秀员工组织参加CFP或AFP的系统培训，争取到2008年底，全行培养出150名通过CFP或AFP资格认证的私人客户经理。在产品经理队伍建设中，着重加大国际业务专业人才的前瞻性配置和培养，在业务量大的管辖行或直管行配备12名专职外汇结算人员，制定专项培训方案，同时鼓励员工参加各种行外考试，争取到2008年底在全行建立起一支60人以上的国际业务专业人才队伍，其中获得信用证专家资格证书的8人，保理专家资格证书的8人。（四）后备人才队伍建设目标根据我行组织架构的特点，结合分行业务发展战略，按照控制总量、促进发展、利于管理、供需结合原则，确定未来三年我行管理岗位职务与专业技术岗位职务后备人才的储备数量分别为145人和453人。四、具体措施（一）采用科学的工作分析技术，制定完成岗位说明书，为提升人力资源管理的效率和效果奠定基础在对分行组织架构进行诊断分析的基础上，根据总行组织机构发展的总体思路和要求，委托行外专业机构，按照总行岗位分析项目的进度，在2006年完成分行所有岗位的分析，明确每个岗位的设置、职责及资格条件，建立健全完善的岗位体系，制定完成岗位说明书。2007年开始初步根据岗位说明书进行人才选拔、招聘、考核及人员结构调整，初步实现人岗适配。（二）科学预测，统一规划，提高岗位人员配置与全行发展战略的契合度人力资源现状分析和需求调研是确定人力资源配置需求的基础，2007年在完成工作分析的基础上，按照全面分析、科学预测、优化结构、提高素质的要求，对深圳分行的人力资源状况进行深入细致地分析，全面掌握本行人才资源的数量、质量、结构等信息，并结合分行业务发展需要，根据分行业务管理流程，采用科学的测算方法，完成分行部室及支行网点的定岗、定编。同时在制定人力资源配置方案时，要注意长短结合，按中长期、短期分别制定配置目标，根据经营环境的变化、战略目标的调整、组织结构的变革等情况对岗位设置及人员配置适时进行修改和完善，确保人力资源配置的前瞻性和效益性，符合分行业务发展的的方向。（三）推行全员岗位竞聘，建立人力资源的良性流动与淘汰机制，提高人岗适配度，为员工规划个人职业生涯的发展提供平台，提高人力资源的使用效益人员结构调整是我行当前人力资源管理工作的重点，在合理搭配各部门、支行年龄梯次、专业知识、学历结构的基础上，应将人员和资源配置向创造价值最大的岗位倾斜，我行现有对公客户经理人员素质偏低，同时，当前对私客户经理队伍从今年起才初步建立，人员数量少，结构差，2006年，在对外招聘的基础上，应对全行人员结构实行强制调整，对客户经理岗位实行准入制度，将不符合要求的客户经理轮换到其他岗位，将现有的素质较高的柜员或综合人员例如部分还在柜员岗位或综合岗的大学生向客户经理岗位转移。对新招大学生采用强制轮岗制度，三个月轮换一个岗位，轮岗期间由分行统一管理，指定责任人，对未给大学生轮岗的支行可由分行调出到其他支行轮岗。对关外的大学生，3年内，必须在关内支行或分行轮换岗位。另外，针对目前部分内勤结算负责人综合素质低、管理能力差、年龄偏大、学习能力弱、会计基础薄弱的情况，加大引进会计类和国际业务类人才，并加大跟踪培养力度，使一部分学历高、表达能力强、业务熟练的结算人员，经过重点培养，在13年内，充实到内勤主管和内勤负责人行列。根据总行专业技术岗位管理的相关政策和要求，建立以业绩为核心的专业技术岗位聘任、考核和晋升制度，首先在对公和对私客户经理管理模式上实现突破，采取矩阵式的管理模式，打破目前客户经理的管理主要依赖支行的现状，强化分行对全行客户经理的系统管理和运用能力，分行业务主管部门负责客户经理的业务管理（包括业务培训和业绩考核）、支行负责客户经理的日常行政管理；其次在对公和对私客户经理的职数配置上，打破以单位为核心的职数分配机制，尝试以素质项、业绩项为主要内容的评价评分体系，作为职务评定的主要依据。（四）开展行为分析，建立中高级管理人员及专业技术岗位人员的素质模型，运用现代测评工具，构建起评价中心，科学评价人才的综合素质，提高人才评价的准确性，最终达到人与事的有效结合12006年依托总行或行外专业咨询顾问公司，选择部门总经理、支行行长等管理岗位以及对公客户经理等关键专业技术岗位，结合分行岗位分析和岗位评价，采用访谈、问卷调查、座谈等方法，对上述岗位人员的工作行为进行分析，归纳出上述岗位人员产生高绩效的素质特征，在此基础上，分别设计各层次、各岗位的素质测评指标体系。并在取得经验的基础上，2007年将完成所有中高级管理岗位人员和专业技术岗位人员素质模型及评价标准的建立，全面建立起分层次、分岗位、分类别的素质测评指标体系，为选拔培养高素质的管理人员、专业技术人员及后备人才奠定科学的基础。2运用测评工具，科学评价人才的综合素质。在中高级管理岗位及专业技术岗位人员及后备人才的培养选拔中综合运用考试、测评、典型工作评价等多种方法开展素质测评、发展潜力测评。通过与专业测评机构合作，加大量化测评的力度，研究制定与各类管理人员、专业技术岗位人员特点相适应的测评操作规范和实施细则，严格按程序进行测评，提高测评的一致性和准确性。2006年建立评价中心法测试基地，2007年建立测试题库，并在人力资源部培养10名左右测试专家队伍，2008年在我行人才选拔培养中全面综合运用评价中心、考试、民主测评、典型工作评价等多种方法开展素质测评工作，提高人才评价的准确性和科学性。（五）建立绩效联动分配机制，按照“以岗定责，以责定薪”的原则，全面推行岗位绩效考核体系，真正实现岗位贡献与个人绩效的紧密挂钩，充分发挥薪酬制度的激励作用1、建立明确的切实可行的KPI体系，完善我行绩效考评体系。在此基础上，引进平衡记分卡的管理思想理论来与KPI对接，指导各项KPI指标的有效行动，在2006年将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路，使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。07年进一步完善；另外，在岗位分析的基础上确定岗位薪点，使绩效考评与薪酬分配直接挂钩，使资源向关键岗位和核心人才、贡献大的员工倾斜。同时，2006年加强对专业技术岗位考核的规范，与各专业技术岗位职务人员签订聘期责任目标书，为年度考核和聘期考核做好铺垫。对责任目标的设定，应与领导人员KPI体系相结合，遵循精简、关键、量化的原则，边使用边完善，初步建立我分行对专业技术岗位职务人员的考核评价体系，加大对专业技术岗位职务人员的考核力度。在职数分配上重点向支行网点倾斜，重点向客户经理系列，尤其是对私客户经理系列倾斜。2、2006年，对高级管理人员和高级专业技术人才等核心人才设立风险保障金。风险保障金按照本人实际工资总额的一定比例确定，委托商业保险公司以职业年金的方式进行管理，实行有条件延期支付，立足长期激励，防止短期行为，以达到鼓励持续稳健经营和长期服务的目标。3、完善不同类别人员的绩效工资分配办法，重点做好（1）2006年，完善委派会计主管绩效工资考核分配办法，使之更为科学、合理。（2）在对公、对私客户经理考核定级和全面实行对公、对私客户经理考核办法的基础上，完全按客户经理营销业绩进行考核和绩效分配，重点突出绩效工资与个人贡献、工作业绩紧密挂钩。4、在分行部门实行岗位绩效工资加浮动绩效工资的绩效工资分配体制。（1）岗位绩效工资是绩效工资中相对固定的部份。在部门岗位分析和岗位评价的基础上，对部门员工按岗位设置岗位绩效系数，实行岗位绩效工资。（2）浮动绩效工资是绩效工资中相对变化的部份。浮动绩效工资先由分行根据各部门考核情况分配到部门（一次分配），再由部门在总额内根据员工考核情况分配到员工个人（二次分配）。5、在全行岗位分析和岗位评价的基础上，探索确定不同类别人员固定性薪酬与浮动性薪酬的合理比例，不同类别岗位实行不同水平的基本工资，保证浮动性的绩效工资对不同类别人员的激励作用。（1）探索不同工作性质、岗位特点的人员固定性薪酬与浮动性薪酬的合理比例，建立多种不同基本工资和绩效工资水平的搭配体系，合理确定不同类别人员不同的薪酬结构比例。高弹性工作业绩的岗位实行相对低的基本工资水平和相对高弹性的绩效工资水平，加大绩效工资对高弹性工作业绩岗位员工的激励。（2）逐步拉平同岗位不同用工形式员工的工资水平，力争使作为员工劳动报酬的工资真正体现“按劳分配”，使个人劳动报酬合理归位。（六）逐步建立健全后备人才队伍的选拔和培养机制，为业务可持续健康发展提供后备人才保障1完善人才评价标准和人才测评体系。在岗位分析基础上，建立管理岗位、高级专业技术岗位等核心岗位人才的素质模型和素质测评体系，建立基于能力和素质的核心人才评价、选拔、配置、培养的人才管理体系。使用现代测评工具、运用考试和典型工作评价等多种方法开展素质能力测评，重点加强对人才的心理素质、潜力、岗位适应性等多维度的测试，提高人岗适配性。在2007年前，建立管理岗位和高级客户经理的素质模型和评价体系。2强化关键岗位后备队伍建设，提高核心人才队伍建设的前瞻性、预见性、计划性和可持续性，保持足够的管理岗位人才储备量和合理的人才梯次结构，建立后备动态管理和淘汰机制。根据我行业务发展和管理需要，在未来三年内，选拔培养245名不同级别的管理岗位后备人才，分三年按照50、75、100的进度完成，设置对公对私营销拓展、会计结算、综合管理等种类，重点选拔公司业务、风险管理、国际业务、计划财务管理、基层会计主管、市场营销拓展、个人理财、产品开发和法律专业人才，力争不少于同级后备总数的1/3。同时，完善后备人才的任职经历，推动落实分支行间岗位轮换，加强具有基层岗位经历优秀人才的选拔力度，争取3年内，使所有管理岗位人员均具有基层一线工作经验。同时，建立综合考评体系和积分评价系统，加强日常考核，对考核不合格或者认为不适宜的，实行淘汰制度，增强活力，争取年淘汰率达到510。（七）建立核心人才职业生涯规划体系全面打通岗位序列之间的职业发展通道，多样化职业发展选择，保证核心人才和关键岗位人才的职业发展空间；建立核心人才职业生涯规划体系，打破职业发展就等于晋升的误区，鼓励员工提高专业素质和专业能力，走专业发展道路；以测评为基础，结合员工内部等级管理制度、三大岗位职务序列制度，三年内，按照管理岗位、高级专业技术岗位、后备人才和核心员工的步骤，在征求员工个人职业发展规划以及工作兴趣的基础上，针对其个人素质、业务特长、测评结果，制定未来58年的职业发展方向和成长道路进行全面规划，并将员工职业生涯规划的内容融入到各项制度中，使员工发展和我行发展方向上保持一致。同时，分别根据职业生涯发展目标，于2006年制定管理岗位、高级专业技术岗位、后备人才、核心员工的轮岗和培训计划，强化岗位本身的激励作用，并分类建立职业生涯管理档案，并于2007年全面付逐实施。根据各岗位人员的任职资格和能力素质的要求，实行差别化培训，提高对各类岗位人员培训的针对性和实效性。（八）以岗位能力要求为核心，建立岗位培训课程体系，强化岗位资格培训、履岗能力培训、岗位职务提升培训和职业生涯发展培训，健全培训管理责任体系、考评体系和支持体系，不断提高人力资源开发效益1以岗位能力评价结果为基础，分序列、分岗位、分层次建立完善的培训课程体系，提高培训的系统性和前瞻性目前总行人力资源部已委托行外专业机构从事岗位培训课程体系的开发项目，我部将密切关注总行项目的进展情况，并积极争取总行的支持和配合，结合分行岗位设置特点和胜任能力要求，有重点、有计划地完成培训课程体系的设计，彻底解决制约培训质量的瓶颈问题。2006年完成对公客户经理、私人客户经理、大堂经理及柜员岗位课程体系的建立；2007年完成管理岗位及产品经理、风险经理等专业技术岗位课程体系的建立；2008年在分行全面建立起一整套系统、科学并符合岗位能力培训要求的分序列、分岗位、分层次的培训课程体系，并制定课程体系优化管理流程、办法，使课程体系的优化建立在科学的制度化前提下，形成我行鲜明的培训文化，真正做到培训需求调查、培训课程实施和培训评价和培训课程体系优化的有机结合。2全面推行岗位资格制度，完善岗位资格培训岗位资格培训要以建立岗位资格制度为基础，按照不同岗位序列分级分类提供岗位资格培训和考试，把获得岗位资格作为员工上岗的必备条件。强化岗位资格培训，在完善现有岗位培训工作的基础上，全面开展经办岗位人员岗位资格培训与考试，逐步推行专业技术岗位人员岗位资格培训与考试，积极探索管理岗位人员岗位资格培训与考试。经办人员的岗位资格培训的推进步骤是在完善现有岗位资格培训考试的基础上，有选择、有重点地推开其他经办岗位人员岗位资格培训考试，力争2006年底前将岗位资格培训考试覆盖所有经办岗位。专业技术岗位资格培训根据已开辟专业技术岗位的职责要求和任资资格条件，加快开发系统、规范的专业技术岗位培训项目和培训课程，形成不同系列的差别化培训课程体系，推进步骤是2006年试点开发对公客户经理、私人客户经理专业技术岗位人员岗位资格培训课程及其岗位资格考试；2007年加快开发专业技术岗位资格培训课程，扩大专业技术岗位人员岗位资格考试范围；力争2008年全面开展专业技术岗位人员岗位资格培训和考试。根据我行管理岗位素质测评体系的结果，积极探索建立管理岗位人员岗位资格认证制度，力争在2008年推行管理岗位资格培训与考试。3建立健全我行核心人才的培训制度，完善履岗能力培训（1）管理岗位人员履岗能力培训2006年2008年，与培训课程体系开发相结合，管理人员将继续采用“自助餐式”的培训，为提高培