xx公司人力资源战略规划（草案）

XX物流有限公司人力资源战略规划（草案）行政人事部XX2010723主题介绍第一章XX物流公司人力资源现状及目标公司人力资源管理职能薄弱公司员工对行政人事部职能不了解公司人才结构的三大特点年轻化、低学历化、本土化公司快速发展对于专业人才的需求强烈。第二章XX物流公司人力资源规划战略人力资源基本政策与方略机制建设与职务职能体系规划人才引进策略与储备规划员工培训与开发规划以价值观为导向的绩效管理规划以激励性为导向的薪酬管理规划健康良好的企业文化规划第三章人力资源部自身建设将行政人事部升级为人力资源行政部人力资源部两位经理协作分工人力资源部体系发展的阶段性与人员配置人力资源部应做好基础职能并建立规范的人力资源管理流程。人力资源部从细微处着手做好一个为员工服务的好伙伴人力资源部身兼文控中心职能规管公司文件管理人力资源工作面临的几大平衡第四章结束语第一章XX物流公司人力资源现状及目标XX物流公司自2002年成立以来，从澄海一家小型货代公司起步发展至今九个年头，业务品种与经营策略的多元化，整体趋势是朝着一个集团化发展目标迈进。今年公司新成立了广州总部，并将目标定位于战略总部控管整个运营，作为总部的行政人事部门，建立一套系统性的、有实效的人力资源管理体系与制度是本部门的核心任务，并且对整个总部建设与发展起着至关重要的作用。来公司这段时间的初步调研，我发现公司人力资源的一些特点一、公司人力资源管理职能薄弱。一直以来，因行政部只有静芝一个人在负责，精力有限，行政部主体工作偏重于行政后勤的服务以及传统的人事管理工作，所以对于各项人力资源政策，组织架构的设计，职务职能体系的建立，绩效管理与薪酬体系较为简单、原始。并且没有规划一个整体人力资源管理体系，不能系统的发挥作用，人力资源六大模块原本是相互关联，相互作用的关系，基础模块（比如人力资源规划、工作分析）没做好就做不好核心模块（绩效考核、薪酬体系）。自何经理来后，启动了公司的培训模块，这是非常好的开端。现在行政人事部人员又增加了我，所以必须将其它职能模块并行开展，建立一整套科学完善的人力资源管理体系。记得入职的第一天听蔡总初步勾画XX公司的未来发展目标，以及蔡总对于行政人事部布置的工作任务，我认为刚好是人力资源部几大职能的欠缺。二、公司同事对人事行政部职能不了解。来了这段时间，通过与各个部门经理/主管以及各分公司经理/主管的交流中，能够感受到对于行政人事部规范化的管理有着较强的期待。这一点非常好，有期待说明内心都想进步，这样在一开始不会太多的抵触。不过另一方面，公司除经理/主管理以外的员工特别是分公司员工对于行政人事部的职能了解还是非常有限，基本上对于行政人事部的职能了解停留在招人、发通知、管理员工档案、后勤服务等上面，从这点上又间接证明我们公司之前的人力资源管理较薄弱，到现在，还有些分公司同事不知道公司总部设立行政人事部以及配置这么多人有什么作用、在干什么（在澄分公司与纯姐、振玲等聊天时都有这样的说法）所以在调研当中，我也尽可能简单明了的向同事讲解了关于人力资源职能与服务。让大家对于行政人事部职能有一个初步的认知。三、公司人员结构三大特点1人才的年轻化。公司员工普遍很年轻，无论是管理队伍还是业务员、操作员都是非常年轻，这是公司一笔非常宝贵的资产，年轻人具有可塑性强、学习性强、思维不僵化等特点。所以年轻的队伍组成年轻的公司，那我们XX团队的活力与激情是无可限量的。2人才的本土化。公司员工地域特质很明显，特别是潮汕三大分公司人员几乎是百分之百潮汕人（除揭阳有一福建员工）。人才本土化有利有弊，利的是整个团队因风俗文化的相同，显得更团结更紧密，非常有家庭氛围，特别是揭阳公司，我一到那里感受到的氛围真是令人感动，就像进入家里一样，大家自觉脱鞋进门，整个公司环境干净舒适，大家轮流煮饭，上班轻松的氛围，亲切而自然，每位员工都非常热情，这是我之前从未遇到的人文氛围。我想要是评最人性化分公司非揭阳莫属了，澄海与潮州也都非常不错。人才本土化的好处是能够迅速切入到本地市场，在潮汕特色的地域文化里有较强的排外思向，用本地的员工更容易拉近本地客户关系。但这样的本土化如果用在广州与深圳则不太好，广州深圳是一个多元文化的城市，我们过于将择才的范围本地化，一方面缩小了企业胸怀，不能溶入更多思维与血液，另一方面也是自我受限，失去本土以外的市场。3人才的低学历化。除总部外，我们分公司员工普遍学历偏低，许多员工都是中专或以下学历，并且较少的接受过培训与进修，随着公司业务拓展，必将要提供给客户更好的服务质量，通过培训提高员工素质与技能是非常必要的。四、公司快速发展对于专业人才的需求强烈。经过了解与调研后，我认为公司整体发展进入了一个关键时期，公司有着朝集团化的发展的潜力与势头，但欠缺的就是人才的储备，关键职能部门的经理以及专业业务员、操作员都是公司目前所紧缺的。所以宏观战略目标的规划与达成目标的人才实力不对等。加之公司以前主要是偏重业务的发展，对于人力资源的建设与组织发展上的关注较少，造成公司快速发展的同时缺乏人才资源的支撑。我们公司总部组织架构已成型，但组成这个框架的人才配置以及如何科学利用职务职能体系与架构来建立并良好运转总部职能是目前较为欠缺的核心。总结综上所述，建立战略性的人力资源管理体系是支撑XX公司实现发展目标的根本动力，应当以科学管理的力量驱动企业成长，借助专业化、理性化、系统化的人力资源管理理念和技术，建立集团人力资源管理平台，以助力于集团的可持续性发展。我们的目标是包括组织战略及设计、人力资源规划、职务职能体系、招聘及人员素质测评、绩效管理、薪资管理、激励机制、沟通机制、培训开发机制、职业发展规划等来实现既定目标。作为总部行政人事部，必须要协助整个总部一年内实现以下三大基本目标1全面整合公司所有人力资源，从战略发展的高度宏观布局，做到统一储备、调配、激励人才资源。2监控与指导下属各分公司的人力资源政策制定、落实、执行、效果反馈等人力资源管理活动。规管并制定下级各公司人事权限，达到集中资源，分配资源，集中权利、分配权利，既整合并统一人力资源管理体系又在适当的范围与权限内由各分公司灵活运用人力资源。3全面参与公司最高决策，通过合理的人力资源规划与政策为整个公司的发展战略的制定、执行提供依据和支持；对于总部的战略发展，行政人事部通过健全的人力资源体系去选、育、用、留来满足整个公司人力资源需求。第二章XX物流公司人力资源规划战略以上三大基本目标是行政人事部一年内要实现的效果，也是长期追求并维持的价值所在，但具体如何去做才能实现此目标，必须将宏观的目标分解到具体实施目标上来。（附图如下）我计划按以下步骤顺信公司战略发展规划人力资源战略规划人力资源基本政策与主体方略员工培训与开发规划机制建立与职务职能体系规划人才引进与储备规划以价值为导向的绩效管理规划以激励为导向的薪酬体系规划健康良好的企业文化规划员工手册人力资源战略方针与目标公司组织架构图公司各岗位说明书招聘与人才测评体系岗位储备与代理人制度培训大纲年度培训计划培训方案绩效考核体系公司绩效指标各部各岗指标薪酬体系薪资等级表薪资评定量标企业文化大纲文化活动方案传播与沟通顺信公司人力资源战略规划示意图1全面深入的了解、分析评估公司当前人力资源现状，并结合公司战略发展目标后，建立并明确公司整体人力资源基本政策与实施方略。2根据公司发展目标，评估现行机制与架构，进行优化与整合，完善公司机制建设与职能职务体系。3根据公司战略发展目标建立前瞻性的人才引进策略与机制，提供高效的人才补给服务，完善岗位代理人制度，建立一个向下延伸性的储备制度。4根据公司发展对于人才的需求，建立一整套培训机制，针对到不同人员、不同岗位进行相适应的培训，全面提升公司人才素质、技能。5在以上人力资源管理基础上，建立一整套合理的目标导向性绩效管理体系，以科学量化的绩效指标来实现公司整体员工绩效的提升。6在以上人力资源管理基础上，建立一整套合理的激励导向性薪酬管理体系，以素质模型概念来测评与定级薪酬，做到对外有兑争力，对内有激励性。7引导并持续维护XX公司良好的企业文化氛围，打造企业核心竞争力。做到以柔性的企业文化为刚性的制度相结合成为企业发展的软件支撑。8建立总部与各分公司良好的沟通与反馈机制，制定常态的沟通方式和呈报程序。一、人力资源基本政策与方略规划全面深入的了解、分析评估公司当前人力资源现状，并结合公司战略发展目标后，建立并明确公司整体人力资源基本政策与实施方略。在此过程中，以文件方式固定并统一大家对于未来发展的方针。所以要有一份纲领性的文件来支撑与指导今后人力资源政策的制定与规划。之前我在前一任公司QUOISTOY公司结合了战略发展目标后，用员工手册的形式勾画并确定了人力资源基本政策，并且通过会议与沟通机制不断的传达贯彻到每一位经理、主管理念当中去，到如今取得了成功。所以我想按过往经验来实施。实施方法根据公司现有人力资源系列文件，并结合蔡总对于公司发展的目标。通过了解的各项基础信息，编制员工手册。本员工手册内容包含以下几点1XX物流公司发展历程与变革。2XX物流公司的文化氛围与追求目标。3XX物流公司的宗旨与最高决策者（蔡总）精典语录。4XX物流公司的核心价值观。5XX物流公司人力资源基本政策51人才引进基本政策与原则52人员培训基本政策与原则53绩效考核基本政策与原则54薪酬体系基本政策与原则55员工发展基本政策与原则56员工福利待遇基本政策与原则57员工沟通机与反馈机制基本政策与原则。58员工奖罚基本政策与原则。6XX物流公司组织机制的基本方略。7公司人事行政基本制度71员工入职指引与管理制度。72员工个人资料与档案管理制度。73考勤纪律管理制度。74员工出差管理制度。75宿舍与行政后勤管理制度8XX物流公司民主评议机制9附录实施人以行政人事部整个团队以及公司各部门各分公司全力配合与支持指导顾问行政人事部经理何振宇主导执行/主编行政人事部副经理蔡林协助行政人事部主管谢静芝、行政专员李斌实施时间2010年9月开始初稿编制，争取10月底前完成初稿并交各部门经理/主管、各分公司经理/主管评阅并提出修正意见。因本员工手册是一份人力资源纲领性文件，所以其效果在于通过合理的基本政策为整个公司长远发展带来良好的指导与规划，但在短期内不能显现出明显作用。我的规划时间是，本员工手册进行半年时间试行，一年内完成各项修订与完善，两年运行成熟，三至五年为公司人力资源管理体系带来质的提升，并成为公司战略规划的参考依据与支持力量。二、机制建立与职务职能规划根据公司发展目标，评估现行机制与架构，进行优化与整合，完善公司机制建设与职能职务体系。公司目前初具总部架构，但各部职能与职务体系并没有完全成型与建立起来。一方面原因是人员配置未齐全（关于人员配置将在下一节人才引进与招聘中有规划到），另一方面的原因也是在于没有人力资源部门主导参与的职能职务体系建立很不专业与明确，未进行科学合理的职能划分与切割。但为保证公司高效率的运转，又不影响公司整个大团队的团结与协作，所以我提出一个概念就是“协作分工”，所谓协作分工，就是全局一盘棋，充分发挥整体的协作能力，比如在广交会期间，会展业务是公司核心业务，各部门、各分公司全力参与并配合，这时主要讲协作，淡化分工。而日常为发挥各职能的专业能力，又须将各职能部门的职责与权限进行划分，所以日常职能运转时，最重要的是分工明确。如何清晰并科学的将各职能部门工作内容量化并依据各部的专业能力划分到最适合的部门与岗位当中，就是职务职能体系考虑的重点。比如目前因营销部、市场部较弱，所以许多职能被分散到分公司中去，行政人事部的部份职能（薪资体系、绩效考评的主导与统计等职能）划分到财务部等，这都是不能发挥专业部门的专业优势。所以要建立科学合理的职务职能体系，根据我以前在QUOISTOY的实际推行经验以及人力资源管理专业所学的技能来看，必须先进行工作分析。评析出工作要素，工作重点，相关技能，岗位属性偏向、公司实际运作的方便性等来分析评估。实施方法先对公司整个组织架构进行确定，明确各职能部门定位、设置目的后，再依据该部门属性进行职能分配，再经过各部经理/主管、各分公司经理/主管讨论确认。行政人事部编制公司组织架构图。再根据组织架构图的框架对应到各部职能分配情况后，进行工作分析，考虑工作要素、工作重点、技能要求、岗位属性偏向、实际运作的方便性等划分明确职能。最后确定各部职能后，再充分考虑部门经理/主管的意见后分配到各个岗位的职责，明确各个职责后。由行政人事部编制统一的XX物流公司岗位说明书全集。下发到各部门各分公司进行培训实施。步骤如下1勾画公司组织架构图，确立公司总部职能部门与分公司主要负责人的岗位。2对职能部门与分公司职能职务进行工作分析，合理分配职能与权限。3与各部经理、各分公司经理讨论确定。4编制XX物流公司组织架构图（除总部各职能与分公司并且包含各部与分公司以下的组织架构图，形成统一并完善的组织架构图集）5确定各部以下岗位与各分公司以下岗位职务职能体系。6编制XX物流公司岗位说明书全集7讨论确定后试行，再下发各部与分公司培训实施。实施人以行政人事部整个团队以及公司各部门各分公司全力配合与支持。指导顾问行政人事经理何振宇主导执行者及主编行政人事副经理蔡林协助行政人事部主管谢静芝实施时间2010年9月底前完成初稿并交各部门经理/主管、各分公司经理/主管评阅并提出修正意见。因公司在10月时主要业务会展业务最忙的时候，实际的时间上不一定能赶上，届时行政部要参与会展业务的后勤服务工作。所以，尽可能较快的做完。本机制建立后，三个月试行期，半年改进并成熟，一年内运行良好，两年大发展，为公司的规范管理起来非常有效的改变局面。三、人才引进与储备规划根据公司战略发展目标建立前瞻性的人才引进策略与机制，提供高效的人才补给服务，完善岗位代理人制度，建立一个向下延伸性的储备制度。我们公司现在的代理人制度是向上一级缩放，这样的趋势是越来越紧缩，这与公司发展目标具有的扩张性完全背道而弛。建立代理人向下一级延伸制度是公司发展的人才接替考虑必然选择，又能避开上一级管理者的策划战略的工作干扰。另外，如何建立一个好的人才引进机制，不仅仅是如何招聘（招聘渠道、招聘方法）更重要的是如何通过展示公司的文化氛围与福利待遇条件吸引人才来公司。这个方面要从细微处规划，对外部同行要有竞争力。当然，目前是紧要的是快速补充人员配置，（公司总部这边主要是市场部紧缺的就是内贸操作员1名、营销部缺少一名正经理或主管以及业务员、会展部缺的是会展助理、特装业务员等）长期要配置的还有操作部经理、操作员，以及稽核部相关成员等。从我们现有的招聘资源与渠道来看，比较单一，建议是拓宽招聘渠道，网络招聘、现场招聘、定点获取（高级人才或特殊人才）、必要是请予中介或猎头公司协助、还有对于普通人才（培训后即可上手）的联系学校提供。具体执行步骤如下1通过拓宽招聘渠道与方法来尽快实现配置齐全各总部职能。据目前了解公司招聘渠道主要是两种一种是网络招聘，另一种是现场招聘。网络招聘分两家，一家是潮汕本地的成功招聘网、另一家是智联招聘。据我所了解，在潮汕这边成功招聘网不论是知名度、流量、简历库存量与质都比不上汕头招聘网。所以我将与何经理及静芝商量是否选择汕头招聘网，智联招聘我以前较少用，不知道效果怎么样。但之前用过卓博人才网与中华英才网。在现场招聘上，我们XX公司目前主要是广州这边的南方人才市场以及汕头那边的南粤人力资源市场，我想接下来，应该结合东莞智通人才市场以及深圳人才大市场的现场招聘，我们可以将人才的选择圈子尽可能铺满整个广东特别是东莞与深圳等发达的城市，甚至将择才的范围面向全国。尽可能对应专场招聘会而不是综合性招聘会。还有就是利用各大市场或中介的介绍。我们所缺的人才不同于普通物流企业的所需要的人才，在广州本地可能真正适合我们公司的人才（比如内贸操作员）本来就比较少。而我们的招聘渠道有限，所以如何从同行中挖取人才，在能够短期培养即可上手的岗位采取自己培养等方法弥补。2改进并完善公司人才储备机制，建立向下一级延伸的人才代理制度。我们XX公司在之前没有充分重视人才储备，一个萝卜一个坑，现公司在快速发展阶段，如果继续延续以前的做法，会出现人才断层的严重局面。所以科学合理的制定人才阶梯储备是人力资源核心工作之一。我规划，一方面随时规划储备重要岗位接替制度，与总经理商量公司若干核心骨干岗位，列明为公司人才机密，然后对核心骨干岗位设置接替人，有针对性的培养接班。接替人一定要是下一级的储备人选，不再将代理人向一级紧缩。3大力招聘储备干部。加强对于各项人才的储备干部制度，大力向蔡总建议，公司将招若干名储备干部（以相关专业毕业生为主）从基层做起，慢慢培养，这类人应签订兑业禁止条款的劳动合同，花一些成本进行委外及内部培训。4给予内部员工良好晋升空间，将来的招聘，不论以何种职位，都应将内部人员列为候选人之一，不能将内部员工排除在外，公开、透明的与外部人员进行竞争，如果条件与资历相等的情况下优先给予内部人员，当然要考虑内部人员本身的岗位紧缺度，这时可给予安排或招聘其它人员来接替内部人员。实施人行政人事部整个团队。主要负责人行政人事部副经理蔡林负责整个招聘计划的实施与监督，大型现场招聘会主导参加、面试的人才测评，行政人事部主管谢静芝负责招聘计划的落实，日常网络招聘的管理与维护，现场招聘会的主导参加，行政专员李斌负责协助静芝招聘工作的开展。实施时间2010年9月底完成紧缺人才的招聘工作。10月中旬前完成人才引进机制的建立，10月底完成人才储备机制的建立。11月开始进行储备干部的招聘与测评。到年底完成公司至少百分之十核心岗位人才接替式的阶梯人才储备。两年内全部完成公司人才储备，做到随时补充，岗位匹配度百分之九十以上。四、员工培训与开发规划根据公司发展对于人才素质的需求，建立一整套培训机制，针对到不同人员、不同岗位进行相适应的培训，全面提升公司人才素质、技能。目前除总公司外，各分公司员工素质与学历普遍偏低，造成一线的业务人员与分公司骨干人才知识与素质技能等方面有所欠缺。关于培训方面行政人事经理何振宇先生是专家，以何经理为主导。我建议是从整个公司需求来定位与规划，我们整个公司人员除商务礼仪外，还有业务知识的培训、各岗位技能的培训、员工入职培训、商务谈判培训，我们以前在QUOISTOY公司，主要是委外培训，针对不同岗位进行委外培训，比如请国慧、聚成、英盛、恒川等各培训机构来联系著名培训讲师讲课，成本上较高，现在公司有专业的培训师（何经理）那么从一定意义上讲节省不少培训成本。从规划上，我将与何经理商议共同确定一个年度培训大纲，将本年度重点作那些方面的提升作为考虑重点后，针对需掌握的知识与技能开发一套培训课程（必要时也可外购培训课程或外请培训师），并且初估成本出来作为人力资源管理成本列入进去。具体实施步骤1评估培训需求，结合公司实际人员素质与水平进行一个培训需求评估。2开发培训课程，选定培训方法。3作出年度培训安排，充分考虑工作时间，区分旺季与淡季后，再考虑培训密度来作一个较科学合理的培训时间表。4按计划进行培训。5适时跟进培训效果与反馈。6跟踪培训记录并将培训项目列入绩效考核指标。实施人行政人事部经理何振宇主导培训课程开发、培训实施，副经理蔡林协助进行培训跟踪、效果评估与反馈。行政人事主管谢静芝负责培训后勤保障，专员李斌协助。实施时间2010年8月中旬，完成下半年培训规划，初步确立培训时间表。至年底完全完成培训。2010年12月底完成2011年年度培训大纲，并估算成本。到2011年年底，整个公司人员素质与技能有着明显提升。五、建立以价值观为导向的绩效管理规划在以上人力资源管理基础上，建立一整套价值导向性绩效管理体系，以科学量化的绩效指标来实现公司整体员工绩效的提升。公司目前的绩效考核是以绩效考核与薪酬体系一起合并来做的，并且整个绩效考核体系，是没有一个系统的程序与评价流程，考核方法过于主观，我将结合以前在QUOISTOY实际推行经验，将公司各不同岗位人员根据各岗位工作属性、可量化性、工作要素、与其它岗位关联度分成几个不同类型的人员。业绩与效果很容易量化，并且量化后能够直接反映出该员工的绩效表现，此类员工全部采用KPI关键业绩指标来进行考核。业绩与效果可以量化，但量化后的数据并不能完全反映该员工绩效表现，则用平衡计分卡方法来考评该员工，结合量化的数据以及平常工作态度与学习能力进行综合评估，同时要平衡短期绩效表现与长期绩效表现、平衡创造力与实践性、平衡能力与素质等进行多方面考察。对于普通文职员工，我规划将主要以360度的考评方式，结合上下级、同事等通过观察行为以及记录平常工作态度与事件，并突出关键事项，降低人为性不客观因素来进行考核。具体步骤1评估公司人力资源管理水平，检讨现有的绩效考核方式，执行效果。2分拆绩效与薪酬体系，将绩效考核体系列入单独规划。3测评各岗位工作属性、可量化性、工作要素、与其它岗位关联度等绩效因素。4分析完各绩效因素后，对于各岗位进行针对性绩效诊断。5作出一份合理针对各岗位不同的绩效考核方式。6与各部门和各分公司经理/主管确定绩效指标。7培训各分公司文员对于各岗位绩效成果进行记录、统计。8到各部门以及分公司进行导入绩效管理前的会议，沟通与交流，让员工明白绩效考核意义与目的。9绩效考核试行一个月，然后评估效果与缺点，进行改革。10完善绩效考核机制与程序，正式实行绩效管理。11正式绩效考评后，要及时进行绩效访谈。评估绩效考核的方法是否公正、合理、客观。因绩效考核是公司一个较高级的管理系统，导入绩效考核体系不是一步到位的，也不是在短期内就会成功的，需要在人力资源基础工作都能做到一定水准的基础上才能开始引入，（比如连岗位说明书都没有弄清楚，也就是岗位职责与权限不明，就会影响员工本人绩效表现，还有如果工作流程不明确，上一环节影响下一环节的绩效表现），所以将绩效考核管理的导入放到基础人力资源工作完善后来做是一个恰当的时间，这个东西急不来，许多企业搞绩效考核失败就是因为在人力资源基础工作未做好就盲目推行导致的。而且将来的绩效考核只能跟职位晋升、提成、奖金、级别上升、是否淘汰等挂钩，而工资部份将在后面的薪酬体系里有较祥细的规划。原则上讲，绩效考核与薪酬管理是各自成体系的管理，除等级评定影响到工资以外，其它不影响工资。另外，之所以建立以价值导向性的绩效考核机制，是让大家明白，什么是价值，公司在引进一个人才，是希望这个人才能够为公司创造价值。价值的高低直接与在公司地位（等级）相关、与职务相关、与奖金提成相关、与是否淘汰相关。实施人以行政人事部副经理蔡林主导实施，行政人事主管谢静芝、专员李斌协助。并且公司在导入绩效考核管理体系前，建立一个以蔡林为组长的绩效考核小组来推行，此小组的成员必须有每个部门和分公司经理参与。特别强调一点，绩效考核与薪酬管理是人力资源管理中最为复杂，也是专业性最强的两个模块，一旦成功意味着整个人力资源管理体系是成功的，能够迅速为公司的管理规范化、激励化产生非常深远的影响。但失败也是常有的事，不仅仅是行政人事部的失误，也有可能是整个公司在绩效考核体系的操作中过于追求形式或各部门各分公司人员的不配合造成的，所以建立绩效考核体系前，要开一个以总经理为守的会议，统一大家认识，多提建议，试行期长点，多完善内容要素。任何一个公司的成功案例都不能复制到下一个公司，所以我们要在摸索中前进。实施时间2010年11月底前完成人力资源基础信息评估，12月底完成考核方式，2011年1月至2月试行。2011年3月至6月第二次试行，6月至12月正式执行，争取在2011年年底看到第一阶段的绩效结果，并且绩效结果是客观公正，能够为公司整体绩效带来提升。六、建立以激励性为导向的薪酬体系规划在以上人力资源管理基础上，建立一整套合理的以激励导向性薪酬管理体系，以素质模型概念来测评与定级薪酬，做到对外有竞争力，对内有激励性。公司现行的薪酬体系是一个由多种组成部份的薪资结构，对比之前的薪资结构更科学合理。只是离激励性薪酬体系还是有所差距。如何建立一套有激励性的薪酬制度是人力资源管理体系中非常重要的一个模块。我们薪酬体系的设置要面临一个支点两个平衡，支点就是公司支付能力，两个平衡就是对外具有竞争力，对内具有公平性。现行的薪资结构主要是以等级岗位来定，但有许多骨干性业务员或关键人才的等级并不高，这时，如何科学合理的测评其薪资标准是难以实现公平。其次分公司普遍学历较低，而实际上低学历并不影响他们的业绩表现，当然我知道有一个工龄工资作为平衡。但面临到岗位等级后，这一切的弊端就会出来。我规划今后要进行岗位评价，进据岗位属性以及要求来定级工资。综合分析各岗位的工作属性，该岗位要具备的能力与素质、该岗位视力要求、学历要求、技能要求、素质要求、以及其它要求，评析出各项要求后，再根据本岗位在市场的平均价值，再根据每个员工本身达到要求的符合程度，也就是胜任度来评价其薪资水平。具体步骤1在现有人力资源基础工作上，评估并完善现行的薪酬体系。2建立一整套薪酬体系标准、评定流程、程序等文件交各部各分公司经理讨论确定。3在岗位说明书的基础上对于各岗位要素进行评价。4制定出各岗位薪资标准表。5分析各岗位任职要素，对于岗位要素与任职要素进行平衡分析。6平衡分析后，制定统一的岗位胜任素质模型库。7制定各岗位胜任素质模型要点给予各部门以及分公司经理评估确认。8由各部或分公司经理对每个员工对应的岗位胜任力进行评估。9评估出来的岗位胜任力对应相关岗位工资标准。10试行一个月，找员工访谈，评估其合理性、公平性、客观性、激励性。11定期不定期修订与完善素质模型库。12试行成熟后，正式执行。实施人行政人事部副经理蔡林主导薪酬体系的建立与推行，行政人事部主管谢静芝协助。各部门各分公司经理全力支持与配合。实施时间鉴于我们现在的薪资考评制度刚实施没多久，考虑到制度的权威性与稳定性，另考虑到人力资源管理基础工作未做得到位，所以薪酬管理制度建议从2010年12月底开始规划，明年1月试行。争取到明年2月份能够建立一套客观公正的薪资体系。七、引导建立健康良好的企业文化规划引导并持续维护XX公司良好的企业文化氛围，打造企业核心竞争力。做到以柔性的企业文化为刚性的制度相结合成为企业发展的软件支撑。XX公司的企业文化氛围还是比较强烈，从进入公司特别是澄海分公司，立马感受到的是一个大家庭的氛围，这跟我们澄海分公司用人观念有一定关系，全部都是本地人。但这也有一些弊端，造成一个圈子较狭隘的特点，大家很团结但却是身边都是自己人，缺少外面的人有新鲜想法，新鲜思维的冲击。当然在深圳分公司与广州总部加入了许多外地人，不存在这个，但澄海分公司的影响力还是相当存在，所以整体的企业氛围是良好的，不过还是有点欠缺海纳百川的容积，所以下一步应该进一步向这方面努力，营造一种更包容更具宽广的企业文化。步骤与方法如下1推广普通话，工作交流以及公司范围内大力提倡普通话，努力避免讲方言。2制定企业文化大纲，预定一个大目标、大方向。3通过一些文娱活动影响并活跃起文化氛围。4编辑XX物流内部刊物，利用XX物流公司的自身网站，在内部论坛发贴子、写博客等交流，建立大家思想交融平台。同时从本质上更加深同事间的理解。5在适当的时候经常组织大家拨河、游戏等以团队形式出现的活动。6定期与不定期，让大家搜集自己最爱的名言贴大留言板上，一方面观察大家的价值观与人生观，另一方面让大家相互理解人与人之间的差异性。7一年在淡季的时候组织一次国内旅游，到各处走走，丰富视野与精神。8寻找共同点，让企业成员都为彼此有共同点而产生共鸣。实施人行政人事部全体成员以及公司各部门各分公司全体成员。实施时间持续进行，平常都累积进行。具体事项具体安排，最终是要大家能够少点沟通障碍，多点关怀与包容。第三章XX物流公司人力资源部自身建设公司行政人事部，从成立至今已三年多，但一直以来是行政后勤为主，现上升为公司总部的关键职能部门，应从部门自身建设为切入点来加强管理。没有加强人力资源部本身的建设与强大，又怎么能实现以上的战略规划呢所以，在以后的时间，除一方面努力实现以上规划中的职能，更要一方面强炼内功，加强人力资源部自身建设。只有自身强大了，我们才能为公司战略发展起到助力作用。所以行政人事部接下来来作以下工作进行自身强大一、将公司行政人事部升级为人力资源行政部其实刚进公司听大家都在讲行政部的时候，就能感受到人力资源职能在我们公司没有多深刻的概念。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，而人力资源部的职能就是要将公司的人才当作最宝贵的资源来经营，如何选取人才资源、如何用好人才资源、如何培养人才资源、如何激励人才资源、如何保留人才资源都是人力资源管理的核心工作，这些职能不是传统人事管理方式所能做到的。从人力资源发展趋势来讲，成立包含以上几大职能人力资源部比普通行政人事部更有意义，这表现在不仅仅是名称而已，更重要的是名称里的具体含义。所以我建议公司应正式成立人力资源与行政管理部，本部门的职能包含并统筹之前行政人事部的全部职能和以上规划中的职能，成为公司的一个重要的战略策划与实施部门。二、人力资源部两位经理协作与分工，发挥各自优势落实人力资源规划。人力资源规划应纳入到整个公司战略发展中来分析，现阶段，现在的任务与各模块工作同时开展，工作量大、任务重、时间紧，所以如何去将这些工作能够更好的保质保量完成是本部门的必须要考虑的，我建议应分轻、重、缓、急来处理，制定一个完成进度时间表。统一筹划，分头进行。但现实的情况是考虑到人力资源部有两位经理，并且在现阶段没有非常明显的分工。所以，我建议本人力资源规划经过讨论与确定后，两位经理要在一起商讨如何在协作的基础上发挥各自优势来分工进行，通过两人的忠诚合作，发挥各自所长，聚中优势与专业能力展开工作。切实可行的将人力资源规划落实下去，让人力资源管理工作发挥应有的效用。三、人力资源管理体系的阶段性与本部人员配置。人力资源管理工作是一项周密、复杂的运作管理科学。是一个系统性、专业性强的科学。在企业管理中，人力资源管理占据核心，而真正高效的发挥人力资源管理作用是建立在一整套非常实效的人力资源管理体系上。只是，系统的人力资源管理体系必然需要一定时间来建立与维护的。我个人认为人力资源管理体系半年搭框架，一年来完善，两年成熟运行，三到五年会有一个大发展。届时，人力资源部才能真正起到支撑起公司战略发展的作用。我们公司作为发展阶段的企业，现阶段人力资源部人员配置方面都较少，各人员职能不专业，刚开始的人力资源建设要靠每个人员都齐心协力才能得以实现。但随着公司的状大，人力资源部职能的更专业化，需要配置更多的专员（如招聘专员、绩效专员、薪酬专员、培训专员、劳资关系专员）等，所以不同的发展阶段将会进行不同的人员配置，而现在尽可能是身兼多职，将李斌、李燕君等人培养成多面手，对于人力资源各大模块都能掌握一些知识与技能。四、人力资源部应做好基础职能，建立规范的人力资源管理流程。在澄海分公司考察时就发现，目前我们的人事档案都不全，相当大一部份员工的人事档案在澄海分公司，基本上老员工都在澄海分公司。其它分公司也有各自招进来的人员档案。这样一来人事资料的管理非常零散。这是一个非常不正常的状态，下一步我要规划将所有人事资料都统一到总部人力资源部管理，各分公司文员要按照统一的表格方式向总部呈报人员资料，除电子版的人员档案以外，原件填写的入职资料也要在总部去分公司的时候统一带回总部，分公司留复印件。除了人事档案的管理，人力资源部各项职能的资料、表格、流程都要进行规范