人力资源管理经典实用课件：绩效考核与kpi

人力资源管理经典实用课件绩效考核与KPI课程大纲绩效考核的含义公司发展目标关键绩效衡量指标KPI设计要领KPI订定之注意事项KPI推行步骤我们的优点缺点角度不同，对绩效的看法会不一样第一部分绩效考核的含义什么是绩效“绩效”“完成了工作任务”“绩效”“结果”或“产出”“绩效”“行为”绩效结果过程（行为）绩效做了什么（实际收益）能做什么（预期收益）潜在绩效因素图结束工作开始工作绩效考核的理解PFSOMEP是绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。绩效管理系统组织愿景核心价值观主要绩效指标经营策略年度经营目标个人目标/行动计划绩效追踪/指导回馈绩效提升/发展计划不定期绩效评核/定期评核组织发展组织设计薪资架构职位说明书职级系统训练计划/知识/技能/态度生涯发展/升迁轮调/教育训练/谘商辅导薪资福利/薪资调整持续评估绩效管理竞争策略/企业文化成功关键因素CRITICALSUCCESSFACTORS价值观（我们鼓励哪些行为）COREVALUE部门目标部门个人个人目标个人职能COMPETENCIES股东满意顾客喜悦有效益的流程受激励及有能力的员工结果竞争策略现在位置目的地如何去竞争策略是创造别人无可取代的地位日常活动VS成果准备教材、上课、培养体能、HIGHEQ是讲师的日常活动提高学员的知识、技能才是培训的成果一切日常活动都要以成果为导向你知道你每天忙碌的成果目标是什么吗冰山原理能力他曾经做过或者观察得到潜力他没有经验过也不易观察往上推使它浮出水面主管责任该把那位科学家丢下去在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。2第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。3第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家实施绩效管理的意义对公司帮助建立高绩效公司文化指导员工朝着实现公司目标的方向努力建立市场和经营导向行为帮助员工提高技能,为公司的持续发展奠定基础对个人更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会各尽其职,各施其能,发展提高的机会更清晰的努力标准对大家沟通公司经营方向可视的一致的明确的绩效发展目标公平公开公正的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任组织职涯管理1公司面外部环境市场发展客户需求技术趋势竞争者分析内部环境经营策略企业文化新事业发展领导风格产品开发经营目标计划人力资源需求及运用生涯发展管理现阶段人力运用及管理目标管理绩效评估同侪评比职等体系升迁轮调教育训练薪资福利奖励制度需求与管理未来人力人力资源规划召募，选任组织精兵政策管理才能发展专业才能发展接班人培育计划工作管理工作说明书工作设计TQM之推行项目管理新产品开发1生涯规划理念厘清5落实教育训练6国际化人才培育7职缺机会信息公布8生涯经验谈研讨4生涯发展座谈2个人专长发展规划3主管之生涯指导9组织学习之推广组织职涯管理2个人面个人生涯发展计划面谈入职个人期望及目标绩效评估自我满足自我评鉴生涯发展参考信息自我发展检讨建议生涯主管指导生涯面谈沟通组织中工作定位团队合作自我启发工作训练主管指导OJT目标管理/问题解决YYNN组织职涯管理3公司与个人之整合阶段性训练计划本职专业是否足够有否计划选择之工作机会YN组织生涯发展提供之机会个人生涯发展想法个人生涯发展想法个人生涯发展想法绩效考核及多方面之评价提升工作绩效工作充实工作创新工作改善工作训练工作改变授权环境升迁新事业发展工作轮调项目指派工作之安排工作之调整发展性计划阶段性训练计划（部门转换）第二部分公司发展目标企业总目标A部门目标个人目标A部门目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标A部门目标公司目标5W2H设定目标的公式应于（某某时间）用（某某金额的费用）来（执行某某行动）目标举例在下季内，将加班率由目前的62减至4以内在2001年底前，将女性主管之比例目前之208增至25下一会计年度中，税后利益不低于6某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至少80打进来的电话能在铃响4声之内被接起目标在实现目标的过程中,我的部门负什么责任我负什么责任SMART我能做什么贡献能产生多大的贡献一分耕耘,一分收获KRAKPIKRAKEYRESULTAREA,关键成果领域是指岗位职责说明书中所定义的主要职责也是对公司经营最有价值的部分KPIKEYPERFORMANCEINDICATORS,关键业绩指标是从KRA中提取出来的主要工作目标也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标KRA与KPI总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职掌S明确的SPECIFIC5W2HWHY为何要做WHAT想达成的目标为何WHEN何时完成WHERE何处完成WHO谁去完成谁主办谁协办HOW如何做HOWMUCH预算多少目标设定之要领SMARTM可衡量的MEASURABLE/激励的MOTIVATING如何知道我已达成目标为使期末可以核算目标之达成度，故应量化比较性值之设定应参考标准值、预算值或实绩值进步性过去三年绩效已达标准值或预算值时，应寻求突破目标值激励性感受达成目标的喜悦，激励不断努力，坚持到目标完成目标设定之要领SMARTA可达成的ATTAINABLE设定目标后即须培养达成目标的能力与人格特质挑战性具困难度，但有改善之余地例行性的工作不列入可行性以现有的人力、设施，经过相当时间的努力即有达成的机会目标设定之要领SMART目标设定之要领SMARTR实际的REALISTIC是指有能力与意愿追求的，应显示工作成果而非过程，以免劳而无功切题的RELEVANT是否与关键工作责任范围有关5T实质的（TANGIBLE）能以感官接收，若为非实质仍应有实质方法来衡量非实质目标是指为达成实质目标所需的内在改变如行为模式、态度、信心等有迹可循的TRACKABLE我如何评量我的进展目标设定之要领目标值1预算达标率营业额、生产力、利润率2实绩成长率营业额、生产力、订单量、利润率、市场占有率、帐款回收、新客户开发3成本、服务、交货期4节省率人员、人事费、旅费、材料费、广告费5回转率资金、设备6劳动效率出勤率、加班、工时7计算机化、事务管理1、说要完成什么2、对想要的成果订下可衡量的目标3、预定完成目标的日期目标陈述通常的三个条件取得问题与目标陈述的共识，是进行KPI制定最为困难的部分目标应对预期的费用缩减、误差去除或周期缩短预设一定的数字此衡量目标是最后会变成评估小组是否成功的项目之一如减少50顾客申请表的误差请留意，在完成界定和衡量问题前小组也许无法提出具体数字对想要的成果订下可衡量的目标这个日期可能会改，但在开始之初设定日期可以推动小组动工，或许还能缩短改进小组的周期，因为不限时间通常便会一拖再拖如在2004年10月3日前减少50顾客申请表的误差预定完成目标的日期你是否得到你想要的结果是否我们有遵守规定的程序吗我们有得到想要的成果吗遵守计划获得结果计划未行结果获得遵守计划未有结果计划未行结果未得是否如何界定问题陈述方法名词动词顾客遭遇不好的服务与去年比较，销售下滑20自五月一日起班机取消了28记得KISP（KEEPITSIMPLE,PLEASE原则简单就是美目标KPI设定从SWOT分析后制订的策略来设定目标时不能讲三个词不可能、因为、可是不能用形容词要准确定义，统一原则指标数值单位区间离职率10关联性非常不满意1不满意0一般1满意2非常满意3见树又见林透过价值链VALUECHAIN解读策略预想达成的目标，再透过因果关系产生结构性的KPI领先与落后KPI需同时具备领先指标绩效动因与滞后指标成果脑力激荡法、鱼骨图法、成功关键因素法第三部分关键绩效衡量指标设计要领KEYPERFORMANCEINDICATOR，KPI4绩效的衡量A基准绩效BESTLINE过去水平的80百分位B可达成的绩效ENTITLEMENT将不可控制的排除，做到曾经做到最好的C策略最佳绩效STRATEGYBEST运用最佳典范BESTPRACTICES在竞争对手中找出标竿，以师夷所长第三部分关键绩效衡量指标设计要领KEYPERFORMANCEINDICATOR，KPI开发绩效考核指标从上至下的程序高层决策各级干部必须参与明确真正能够使经营获利的目标采用外部标竿加上内部标竿确定对盈利有贡献的客户A级客户持续的评估预定绩效与实际的差异分析以确定改善之处沟通，沟通，再沟通何谓平衡计分卡财务指标非财务指标长期指标短期指标财务指标外部内部纵向脱节诊断图财务客户流程增加销量提高净利润OEM厂家成为首选供货商提高向OEM厂家供应产品的质量提高向OEM供货的及时率提高供货商原材料的质量提高供货商原材料的供货及时率改进计划提高效率没有详细说明如何提高运作效率采购经理的习惯和购买行为达到纵向一致财务客户流程增加销量提高净利润OEM厂家成为首选供货商提高向OEM厂家供应产品的质量提高向OEM供货的及时率提高供货商原材料的质量提高供货商原材料的供货及时率改进计划提高效率建立浮动薪酬奖励系统提升其它关键能力素质学习/成长提高采购能力建立供货商发展体系战略脱节和横向失衡诊断图政府董事会改制之前投资新的生产设备增加销售收入并取得盈利企业改制总经理HR经理关注关键客户和大型分销商提高质量加快产品上市速度实施新的绩效评估系统至少达到销售目标的90夏季新产品为公司年收入增加25公司财务销售副总财务副总生产副总提高质量提高夏季新产品订单量5月5日之前交货降低利息费用缩短应收账款付款期限缩短大客户的付款期限从60天减到30天提高生产力工厂全力投入生产尽量减少停机时间合理安排新产线的生产能力把新产品投产时间推迟到年中绩效回顾后达成横向一致财务客户流程学习/成长实现公司的收入目标公司实现盈利提高目标客户季节订单量提高质量提高效率加快新产品上市的速度建立浮动薪资建立系统建立能力开发系统运用BSC软件加强绩效管理、浮动薪资和能力发展销售生产财务HR成果责任驱动责任设置各部门的权重预定的贡献率实际的贡献率绩效权重并非一成不变权重是分工与协作的最优化流程上的价值链德、能、勤、绩别为部属养猴第四部分KPI订定之注意事项是否能充分表现出该策略目标之意涵是否能有效衡量该策略目标的绩效是否符合工作内容与任务衡量项目是否为未来的重要目标是否为员工之核心工作要务是否需要花费相当大的心力与时间负责人员是否为公司之核心干部负责人员是否为高阶主管的得力助手评估KPI之依据重要的少数，而非松散的众多指标确保与企业愿景与策略连结指标跨越过去、现在与未来指标兼顾客户、股东和员工的需求指标是从上而下，一致地扩及至每个阶层指标会随着策略与环境的变迁而修正指标兼顾四个构面的平衡领先指标与落后指标的平衡KPI设计错误之影响资源错置资源分配应依KPI而定，资源错置不仅浪费，甚至无法达成目标策略失灵KPI有导引策略走向的功能，KPI错误策略自然失效，目标也难达成载舟覆舟正确完善的设计可有效落实企业的愿景与目标；设计不良的绩效制度，将成为企业成长的包袱与致命伤绩效考核KPI的选择程序一、依年度目标来架构公司的战略地图，战略地图上的指标必须落实到各部门二、各职位的职位说明书中，必须有可达成公司目标的工作职责，每个职位选出三到五个KPI，明列其衡量的标准，绩效衡量的权重第五部分KPI推行步骤第一步建立组织第二步教育训练KPI特训班第三步制定切实可行的KPI项目第四步制定合理的KPI指标第五步运行检讨第六步标准化第一步建立组织明确职能，工作分工部门经理领头制定KPI导入行事历事业处最高主管挂帅订工作进度布合适人力建推行组织定工作职掌第二步教育训练KPI特训班分级分类专训，通过SWOT分析制订事业处和部门赢的策略，“量身制订”切实可行的KPI指标确定课程及课程内容、师资、参训对象和时机开课考核及验收第三步制定切实可行的KPI项目KPI特训班事业处SWOT分析事业处年度赢的策略各部门SWOT分析最高主管审核各部门QCD展开各部门年度赢的策略NGOKKPI项目确定第四步制定合理的KPI指标各部门KPI目标制定部门主管审核事业处最高主管审核各部门交叉查核KPI干事审核合理性导入KPI系统第五步运行检讨系统运行达成状况重新考虑指标合理性NGOK原因及对策提出NG修订指标OK流程系统化KPI推动流程制订系统合理化K