导入理性程序装置进行团队管理

导入理性程序装置进行团队管理企业因“企业主”而存在，也可能因“企业主”而消亡。秦池覆灭、爱多消亡、巨人坍塌等等事件就足以说明这一切。而且，在中国还存在这样一个有趣的现象，企业易主，媒体高度关注，并做出种种断言，如几易其主的科龙总是成为“老记们”热衷炒作的对象。再如“企业领袖”故去更是让业界哗然一片，如青岛啤酒总舵手的彭志国逝去、均瑶集团掌门人的王均瑶故去，更会让民众生发“企业要变天”的感触。而这一切在国外却非常平静，再自然不过了，如韦尔奇从通用电气的宝座卸任，企业并无出现任何波动。可见企业要获得永续发展，必须引入不以人的意志（特别是企业主的意志）为转移的“理性程序装置”。这“装置”一旦生成或嵌入，企业便可以健康良性地运营了理性程序装置的定义这里的“理性程序装置”是指符合企业运行发展客观规律的各种战略规划、经营理念、管理流程、运营手段、企业文化、预警系统、风险防范体系等等，它旨在帮助企业达成发展目标、提高企业运营效能、培养企业解决各种问题的能力、规避各种风险、实现企业可持续发展。如何导入理性程序装置管理企业导入理性程序的装置，在组织内施行理性管理使用的步骤及程序1、确立企业发展愿景对于新创立的企业而言，就是确立企业短、中、长期的发展目标；而对于正在运行的企业来说，就是如何健康良性永续地运营下去，然后根据企业不同阶段的发展目标导入匹配的“理性程序装置”。如一家大型的汽车运营商，在经营单一品牌的创立初期，它可能要考虑导入“精细化”管理的理性程序装置，而等到手头经营35个品牌时，它可能要考虑导入“粗放式”管理的理性程序装置，而等到其兴建大型综合性汽车流通中心或汽车城，麾下拥有几十个品牌时，其就必须考虑“集约型与粗放式”相结合的理性管理程序了。同样随着其业务链条的不断延伸或进行跨行业的经营，与其匹配的的理性管理程序装置也要做相应地变化。2、获取“理性程序装置”企业在确立发展目标后，必须选择最佳的行动路线获得“理性程序装置”，获取它的途径通常有以下几种1）直接引进也叫“标杆获取法”，这主要是指确立参照学习对象，直接借鉴各方面与自己企业相类似（如经营业态、运营规模、企业文化等）的国内外同行的成功模式，其好处就是“拿过来就能用”，如某家新成立的车商可直接借鉴经营同一品牌的优秀车商的成功模式，包括管理方式、经营手法、推广手段等等。值得一提的是，这种方式的缺陷就在于可能会出现“东施效颦”。2）重新组合也叫“博采众长法”，这主要指广泛学习国内外各行各业的先进的管理理念、运营手段，然后根据需要用一根主线将它们贯穿起来，将它们重新组合以适用与企业自身的运营环境。如经营某一品牌车商既可以借鉴同一品牌车商的成功模式，也可以学习其他品牌的管理经验，还可以参考其他行业的先进理念，甚至可以将它们综合起来考虑。这种方式的好处在于能兼容并蓄集百家之长，但风险在于可能会丧失自身的鲜明特色3）自主摸索也叫“自主原创法”，企业根据自身的实际和每个发展时期的不同，依靠自身的力量探索总结出一整套一系列适合自身发展的管理模式。这种方式的价值就在于其原创性，具有鲜明的个性和企业特色，但其风险在于要花费高昂的时间成本，以及要经受反复实验及失败的考验。3、测试调适理性程序装置需强调的是，不论是借鉴外部的还是自主探索的，理性程序装置导入后并不能一下子给企业带来实际价值，有的甚至还会给企业带来负面影响。这就需要有个缓冲阶段测试调适理性程序装置。首先，评估企业先行环境是否适应“理性程序装置”，有些企业没有扫清更种“障碍”就冒然导入“理性程序装置”，其势必会“新旧胡搅蛮缠”，降低“理性程序装置”的效能。其次，企业应切实行动起来，可以根据“理性程序装置”对企业环境的实施要求进行流程改造（调整不合理的部分，保留合理的部分）或再造工程（全盘否定，重新设计），为理性程序装置发挥效用创造有利条件。也可以根据企业的现行环境来调整“理性程序装置”，同时也可以采用上述手段结合的方式进行测试调适在此需要强调的是，不能将“理性程序装置”导入等同于流程改造或再造。4、监控理性程序装置导入适合企业环境的“理性程序装置”后，要实时对其监控，同时发挥最大限度地发挥其效能，如通过它能预见未来各种的问题，借助它使复杂的状况变得能够管理等都可以透过“理性程序”的实施予以磨练，使其更具有活力和弹性。并根据其企业环境的变化对其进行相应的调整，确保其处于与企业环境水乳交融的最佳运营状态。5、重新设置新的理性程序装置适合企业环境的“理性程序装置”并不是一成不变的“法宝”，它会随着企业发展而变化，这就要求企业以变动发展的眼光来审视“理性程序装置”，该扬弃时扬弃，该重新创建或导入新的“理性程序装置”时就决不再犹豫，更不会抱残守缺重新设计组织的管理系统及程序，以便支持及利用“理性程序”。通过召开会议及重复性的活动，以及进行卓有成效的组织沟通等，以便能让这些新理念派上用场。团队问题解决的条件和技巧导入理性程序装置的目的，在于帮助企业出现问题时能迅速找到解决的途径和办法，同时也能检测问题解决的效果，因此在理性程序装置的指导下，团队掌握各种解决问题的“软技巧”尤为迫切有的企业因解决了各种问题而得以生存和发展，而有的企业被各种问题解决了而消亡。企业的生存与发展其实就是解决各种问题的过程。因此，必须培养团队的每位成员解决问题的能力与技巧，并为团队每个成员顺利解决各种问题创造条件。通常说来只要具备以下五种条件，团队任何成员会主动加入到解决问题的行列里，并积极寻求解决问题的各种途径1、他们必须具有解决其职务上问题所需要的权力不论是决策层、管理层还是作业层（执行层），企业必须充分授权给他们，倘若不能确保他们在各自的岗位上有独立而完整的权力的话，那么企业存在的或者他们所带领的团队存在的问题永远无法得到解决。有些车商自作聪明，反“用人不疑、疑人不用”之道，采取了“疑人也用、用人也疑”的方式“耍猴”，在引进人才时充分授权，让其大施拳脚。而当“管理者”做出一番成绩并且在企业初具威望时，企业主就往往采用“杯酒释兵权”或“明升暗降”或“另立新贵”彼此牵制的方式收回权力或削弱权力，如前些年流传甚广的某知名民营企业一位年薪30万的“CEO”连区区200元的审批权都没有，这不闹笑话吗既然企业主玩“疑人也用，用人也疑”猫捉老鼠的伎俩，那么企业的管理者也必然会采用相应“技巧”回应，即“头痛医头”“治标不治本”，避重就轻，解决表面问题，保留深层次的问题。2、他们在成功的解决问题之后，必须感受到成功并受到奖赏企业每个发展阶段都会出现不同的问题，甚至某个发展时期就可能问题层出不穷，当管理者在成功地解决每一个问题时，应该及时地给予他们精神上的表扬或物质上的奖励，这好比“条件反射”，当每个当事人深知成功解决问题后的“好处”（不论是精神上还是物质上）时，他们会更愿意主动地去解决问题，并从中获得心理上的满足。相反，如果他们在尝试解决一项问题之后，不能体验到成功如果他们感到他们的努力并没有受到赏识；如果他们察觉到一事不做或推卸责任而比较安全的话，他们便会逃避问题，不求有功、但求无过这就需要企业建立各项合理的激励机制鼓励员工勇于接受挑战、克服困难、解决问题。如建立非正式的表现认可与奖励系统，以鼓励那些对这些出色运用这些“理念”并成功解决问题的当事人。以及确立正式的奖励机制，如设立“突出贡献奖”。此外，还建立后续配套激励手段，以帮助整个团队磨练及延伸解决问题技能。3、鼓励他们大胆尝试、不怕失败特别是鼓励团队成员进行一些有实际价值和现实意义的尝试，对企业创新尤为重要，即使是失败了，对整个团队创新意识的培养还是大有裨益的。有些企业主过于强调“只许成功、不许失败”或灌输一种“不成功便成仁”的强盗意识，这无形中给整个团队很大的压力，他们往往会花费大量的时间在论证解决问题方法及手段的可行性，同时还无法不考虑万一失败的后果。在他们没有百分之百把握的前提下（哪怕有百分之九十的可能），他们通常会选择放弃。而与此截然相反的是，有些企业主过分渲染“重在过程、不论成败”的基调，让团队成员做各种无谓的尝试，这也是要命的。要规避这些，必须明确何事值得做，哪些该彻底解决，哪些问题可以不必理会要知道企业需要的解决主要矛盾问题，而有许多问题无关痛痒4、把理性程序装置纳入日常管理把“理性程序”“装置”于组织内，做为组织内部普遍采用的一种方式。这一“策划”工作不能交给部属去做（但可向部属征集意见），它必须由最高管理当局来做，因为一项计划成败的责任必须由其发起者来承担。并让“理性程序”在组织内制度化，它一旦变成企业运作的标准方式，那么与其相关的一系列理念就会被内化而成为团队每个成员的“第二天性”。5、让团队的每一个成员都了解所完成的事这一点非常重要“事不关己、高高挂起”，倘若团队的每个参与者无法及时获得完整的解决问题的进度的相关信息，那么他们就会开小差，而且会采用“局外人”、“旁观者”的心态参与其中。因此，集中他们的注意力并引导他们把精力投向正在处理的每一件事情上非常重要使用理性程序成功的七个基本条件1、企业使用“理性程序”理念所欲获得的成果，以及所想达成的目标，必须定义清楚，并能为最高管理阶层和所有参与者所了解和接受。所有的人员都必须全力支持这些理念在组织内的广泛使用，包括在各阶层以及各种管理状况中。2、“理性程序”理念的推广普及要让团队每个成员意识到1）它们实用，而且对使用它的人大有好处；2）它们与自己的工作密切有关；3）它们很容易用于日常工作中。在此要注意的是团队成员从不会抗拒那些可以给他们带来好处的实际而有用的理念，他们抗拒的是那些模糊晦涩、脱离实际的理念。3、“理性程序”理念的应用，不是任其自然发展而是透过某些“技术”来引导，这些“技术”源自事物的本性及企业运行的发展规律，并最终能帮助企业解决现实的各种问题，从而确保其真正成为推动企业成功的实用工具。要记住，不管一项理念或技术是如何伟大，如果没有经过实践检验，它顶多只是伟大的理论而已。4、定期对组织内过时的系统和失效的程序进行修正与重新设计，以便让“理性程序”理念适应企业新的发展需要。并让调整后的“理性程序”得到最大化的利用，使其成为企业管理的标准方式，并让其制度化。需要强调的是，团队成员所学到的理念，若与组织内部行事的方式无关，他们便会努力寻找机会变换工作环境，以便能运用他们的新知识。5、对于那些运用“理性程序”理念来决策并处理企业各项事务的人，以及那些监控、督导这些理念运用的当事者，要给予他们各种适当的奖励，并培养其应有的个人成就感。这样做的目的在于，先让“理性程序”成为大家所喜欢使用的方法，最后让其成为促使团队每个成员自动思考与创造性工作的方式。6、“组织”关联的持续的配套活动，进一步磨练并加强团队那些已经获得的“理性程序”技能，并将其拓展延伸应用到新领域，从而再度表明最高管理阶层对于“理性程序”的重视及坚决贯彻执行它的决心。在此必须指出，任何改变或改善的企业经营管理状况的企图，若是采取“一针见效”或“立竿见影”的做法，或者有类似明显的倾向的，那么其最终效果是不可能维持长久的。要知道“理性程序”理念所代表的，只是最基本的思考模式，而非解决问题或是作为决策的“最新方法”。如果制定一个周密细致的拓展计划或延伸方案，就能确保这些理念潜移默化，并会让其深深地根植于现实的土壤，并使其效能得以持续地最大化地发挥。7、企业应重视对于“理性程序”应用所取得的成果进行持续的监测和评估，对于其每个阶段的进展情况能根据企业最初设定的目标加评估，并能及时将这些“评估结果”反馈给企业所有成员。企业必须构造留住精英的四个环境企业的成功最核心的就是能够建立一支有力的干部队伍，而很多企业正是为以下问题而感到苦恼“为什么有能力的人不愿意来我这个组织培养出来的精英们老是跳槽”。我想这些问题也是所有老板们都在关注的问题，那么，有没有引进人才、留住人才的好方法呢笔者总结企业平时在积聚人才的经验基础上，总结了留住人才所必须构建的四个环境，以期抛砖引玉，给大家提供一点参考。一、事业发展的环境；应该说绝大部分的企业精英们是有事业发展的欲望的，是很想通过一个平台来实现自己的理想的，那么，企业就要尽可能地为员工职业生涯的发展提供帮助，具体而言，以下这些对于营造有利于吸引人才并留住人才的事业发展环境是比较有用的。1、营造“提升员工技能”的培训环境“企业不仅要为员工提供就业的场所，还要为员工提供学习、锻炼机会”这是很多企业喊出来的口号。佛洛姆在人的需求分析中说到“人有对未知领域探索的欲望”，精英更加在意自己在组织内的经历是否为自己升值，使自己的职业生涯增加价值。在提升员工的能力方面主要根据员工的层次不同而分别给予不同的方法，如外派学习、内部学校培训、岗位练兵、新老结合11学习等等，企业可以根据每个员工的职业规划给予不同的知识、技能培训2、营造“只要努力就会有机会”公平竞争环境人人都有“得到认同、并实现自己理想”的愿望，所以每个人都希望在组织内有提升的机会，希望有公平竞争的环境让每个人都有职业提升的舞台。企业应该在建立完善的晋升机制时充分考虑每个员工的职业生涯规划，并相应的提供技能培训机会。在内部提升方面，企业要注意新老问题的处理，不能“招来女婿气走儿”；也要防止内部非职业经理人现象对于外来新鲜力量的排斥现象。3、不断为员工提供新的舞台。作为企业的老板，应该可以说包括所有的企业领导，主要工作都是为了员工搭建好演戏的平台。其中，组织设计就是舞台搭建，战略规划、计划分解就是剧本，员工就是来按照你的剧本在你设计的舞台上表演的人。当然，作为担任企业领导的精英来说，即使不是老板，也要为搭建舞台、编写剧本出谋划策。作为企业的精英，尤其是职业经理人，我认为应该是为自己的目标而活着的人，他们寻找适合自己发挥能力的舞台，并获取相关的报酬。在企业的职位方向和空间和他自己的要求发生偏移时，他会寻找新的满足要求的职位，从而保证自己的工作质量。所以企业的老板在创造平台吸引人才以后还要想办法创造新的平台为精英们提供在其能力增长后发挥的地方，否则，你就是为别的企业在做培训学校。试想柳传志不剥离一个神州数码出来，哪还有郭为跟他到今天。二、有竞争力的待遇环境；人要生存，就有吃、穿、住、行的基本需求，所以不仅要给员工精神上的满足，而且还要给员工物质上的回报，并且还是相对于社会整体水平来说不低的水平，而且是让员工在企业内部公平、公正的得到回报。否则，我们的精英们就不玩了，为了创造一个完善的待遇留人的好环境，我认为以下几点是很值得关注的1、公平合理的“薪酬回报”一分耕耘，一份收获，在企业内部必须有完善的工作评价、考核体系，并且根据员工付出而制定的薪酬回报体系。其关键要做到多劳多得，少劳少得。当然，有一点我们一定要注意必须考虑员工的基本生活保障需要，不能将所有风险往员工身上转移，必须是提供了基本保障的前提下，给予充分的激励。“最低保障都没有的高激励薪酬制度”一般都是还没有开始执行就将人都吓跑了。2、在同行业内有竞争力的“整体薪酬”为了吸引住好的人才，我们在考虑整体薪酬制度时就必须考虑行业与地区的差别，我以为在这方面的原则是专业的、高层次的人才不能低于同行业的平均薪酬水平；低层次的、比较容易在行业间流动的人才不能低于同地区的平均薪酬水平。企业必须切记员工们可以不在意收入多少，但是你必须在意你是否给了他公正的回报。三、团结、奋进的工作环境；员工除了在企业获得能力提升、获得更大发挥能力的舞台，并得到合理的回报以外，我认为第三个比较重要的因素是必须开心，因此在组织内部，营造一个团结、奋斗的工作生活环境对于留住人才是很关键的。此所谓感情留人。当然，一切都必须以追求企业效益为原则，不能以违反这个原则来求团结，企业永远不是养老院。1、宽敞、舒适的办公场地环境我曾经给一个企业的老板出过一个主意，告诉他怎么样从比他大的竞争对手那里挖来人才在同等条件下对手只给卡座办公的，给他单独的办公室；对手给小办公室的，给他大办公室。果然取得很好的效果。对于上了一定层面的人来说一个单独的办公场所不仅仅是工作的需要，而且是有精神上受到尊重的感觉。2、团结和谐的工作环境在企业内营造商量、沟通的工作氛围，同事们在分工的前提下保持良好合作关系，有利于企业的工作氛围改善。反对非职业经理人行为，反对企业内部的政治斗争行为。3、被亲情包围的人际环境人都有“归属感，得到组织接纳”的欲望，因此，经常性的举办一些大家感兴趣的集体活动；让大家在一个大家庭中工作的感觉能够有利于氛围改善。生日送礼、节假日加餐、节日娱乐活动等都有利于营造好的企业氛围。4、受到关心的“衣食住行”、吃在外部资源不是很丰富的地方，企业必须办好食堂、住有条件的情况下，企业最好为员工准备好舒适的住宿条件；、行尽量为员工提供交通方便，如上、下班班车、节假日订票。四、和谐的地域大环境；说了以上几个企业能够决定的环境外，我们不能忽视企业的外部环境的营造对于留住人才的影响。而外部环境很多是企业无法决定的，必须有政府来引导，现在很多地方都提出了环境留人的理念。在前一段的潮州市委的专题调研座谈会上，笔者提出了这么一个观点，得到了市委领导认同，随后在潮州电视台的多次采访中，笔者也经常提到“企业所在社会的氛围对于企业留住人才的影响”的观点。1、语言环境有位记者曾经写过“顺德当时的企业比美的发展得好的有很多，美的能够在里面脱颖而出，主要原因应该是只有这个企业是整个顺德企业中唯一规定只准讲普通话的企业”语言作为沟通工具，是地域文化中起很大作用的，每个人都不希望成为被排除在集体以外的人，很难想象过分强调本土语言的地方能够给人开放的感觉，这就是为什么有移民文化特征的城市发展迅速的原因之一。而整个广东省除了珠三角几个发达城市有内地人投资以外，其他地方就只能吸引海外侨胞的投资了。人才的流动也是受这种规律影响。所以，想要在比较传统的城市留住比较高层次的人才，第一就是在当地推广普通话，将“传统的欢迎您”改为“开放的欢迎您”。2、营造好的政府服务环境很多人愿意呆在深圳的一个原因是行政、事业单位服务态度好，不要受那些鸟气。所以，偏僻城市想要使有好的人才来本地发展、来本地投资，改善大环境的一个重要因素将原有政府机构的管理职能转化为服务职能。想作好这方面也就是一些小事银行、邮局星期天是不是上班；政府机构是否能够在星期六安排值班人员帮助办证等。3、完善休闲、娱乐环境。有人说“东莞的酒店业大大改善了东莞的投资环境”我认为虽然有些偏颇，但是也很形象，以前很多外商觉得东莞太荒凉，不愿意晚上住在那边，要回深圳。而现在东莞的五星级酒店应该是广东省内最多的了，也正是随着酒店业的发展，东莞经济取得另一个腾飞。对于休闲、娱乐环境的投资和管理，主要是从政策上进行引导。M品牌销售团队管理方案序言不依规矩，不成方圆本方案旨在科学，规范地建立M品牌销售部稳定高效的操作系统，提高组织机构整体动作能力，SOS方案是TSD方案的姐妹篇，两个方案系统地阐述了M品牌销售部组织建设和生意发展的整体构想与具体动作，犹如两条坚实的路基支撑着销售部的发展。方案的适用对象为M品牌公司销售部全体人员。方案的编写尝试达到以下目标既强调全局整体性，又兼顾局部具体性既具严肃性的权威性，又兼顾生动性和易读性既是销售部的操作系统，又是销售部的培训手册本方案共分五章，为方便阅读，每一章都有内容的提要和结构简图，建议读者先浏览各章首页，以迅速对本方案有一个整体了解销售部全体人员必须阅读此手册，如有任何意见和建议可以向培训与发展部提供；所有人员必须按照相关条款遵照执行。本方案是第一期版本，随着生意的发展，内容会不断充实和完善，陆续推出新版本。M品牌销售部CATALOG目录第一章销售部整体概述M品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。销售部整体架构为“33”模式3大硬件SLT（销售领导小姐）SSG（销售部秘书组）FSF（实地销售队伍）3大软件TSD（品牌销售模式）SOS（销售部操作系统）PAE（计划与评估体系）全国划分8大市场，下辖若干区域。销售人员的职业发展道路是销售代表客户经理市场经理大区经理销售部员工共同的价值观是主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准销售部人员工作遵循6大原则通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。“33”架构模式3大硬件SLTSSGFSF（销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）3大软件TSDSOSPAE（品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）SLT销售领导小组由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。SSG销售部秘书组由三个秘书组成，负责销售部OSB流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及IES体系（信息交流体系）的运转。FSF实地销售队伍由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。TSD品牌销售模式销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。SOS销售部操作系统销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，OSB系统，IES体系，以及规章制度。PAE计划分析评估体系销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括年度、季度、月度三种类型。销售部的“33”模式可以作以下形象的理解3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，SLT代表头部，SSG代表脖颈，FSF代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，TSD和SOS如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而PAE如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。销售部奉行“以人为本”的宗旨。各级销售经理是销售部最宝贵的资源，公司为各级销售经理设计了一条完美的职业生涯发展道路，不断提供更具挑战性的职位，更具吸引力的薪酬与福利待遇，以及更高层次的培训方案1、NODATA,NOTALK用数据事实讲话2、RESUTORIENTED一切从结果着想3、CLEAROGSM思维清晰和行动果断4、ENSEASYNESTSTEP为对方考虑容易的下一步5、INITIATVEANDINNOVATIVE积极主动并勇于创新6、REASONABLEESPENSES注重开源节流第二章销售部组织与人员职责销售部共划分为SLT，SSG，FSF三个组织，本章明确规定了每个组织以及人员的角色与职责，以及各级销售经理的角色与职责。SLT负责整个公司生意发展和组织建设的领导工作，并负责销售部同其他部门的协同工作。SSG是销售部的神经中枢，负责整个部门内的沟通与协调，以及销售部同其他部门的协调工作。具体负责OSB运作协调和IES体系运转。FSF由市场经理、区域经理、客户经理组成，负责公司在实地销售工作。全力拓展当地的分销网络和不断充实与调整销售队伍，从而完成公司给定的销售目标，并持续推动公司生意发展。市场经理、区域经理、客户经理分别有明确的具体角色和职责其衡量标准是分销与销量水平和组织结构运作水平。一SLT角色SLT（SALESLEADERSHIPTEAM）意为销售领导小姐，由总经理，销售总监，销售副总监三人组成，全面领导公司生意发展和组织建设工作，并负责销售部同其他相关部门的协调与配合。二SLT职责1、生意发展1）确立公司整体销售发展模式（包括整体目标，策略，以及运作模式等）；2）制定公司整体销售年度计划，季度计划，月度计划；3）实地工作并培训市场经理和区域经理。2、组织建设1）建立并完善销售部的整体操作系统；2）建立数量合理，素质优良的销售队伍；3）建立并完善销售经理的培训系统。3、多部门协同1）确保市场部同销售部工作协同一致，新产品开发，广告投放，销售拓展三部分密切配合；2）确保销售部，财务部，储运部在OSB系统运作中的紧密合作。三SLT工作制度1、SLT每月例会（每月5日左右）1）SLT回顾上月生意，确立下月工作重点和目标；如本月适逢季度首月，则制定季度计划。1月例全还需制定年度计划；2）SLT同SSG，财务部，储运部举行月度OSB例会；3）SLT同市场部，市场调研部举行每月沟通例会。2、SLT每月工作重点SLT在6日左右发布本月工作重点，抄送SSG，FSF。1）本月销售工作重点（一主两次）2）各市场目标及工作重点。四SLT人员分工及职责1总经理1）确立公司整体发展目标及策略；2）制定公司新产品开发计划和广告投放计划；3）负责SLT同其相关部门的协调工作。2销售总监1）全面领导销售部的生意发展；2）全面负责销售部的组织建设；3）在统管全国的同时，分管东北，华北，西北，华中四个市场。3销售副总监1）全面协助销售总监在全国建立及健全销售系统；2）在销售总监的领导下，分管山东，华东，华南，西南四个市场；3）负责建立销售部的培训与发展系统；4）实地工作，指导和培训各级销售经理；5）负责SLT同SSG的沟通，并指导SSG的工作；6）拓展新市场，承担SLT安排的其他相关工作。一、SSG角色SSG（SALESSECRETARYGROUP）意为销售部秘书组，由三个秘书组成。负责协调整个OSB系统的运作，和IES体系的运转，SSG是SLT，FSF，客户，财务部，储运部的沟通和协调中心。二、SSG职责1协调OSB系统运作1）全面跟进和协调所有客户的订货发运结算工作；2）负责记录和统计OSB流程中的有关数据和档案；2负责IES体系运转1）全面协调销售部信息交流工作；2）按时提供各种报表和报告给SLT和FSF；3）充当SLT和FSF之间的沟通桥梁。三、SSG工作制度1SSG每月例会（每月8日左右）每月例会由SSG的组长主持，回顾上月工作，确立下月工作重点和目标。2OSB每月例会参加SLT主持召开的OSB每月例会，检计上月OSB运作中本部门和其他部门所有出现的问题并予以改进。四、SSG人员分工及职责1、组长1）负责SSG的正常运转；2）领导SSG人员完成各项工作；3）负责跟进和协调山东，华东，华南，西南，四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访；4）负责制定IES中的主要报表和报告，并督促其他人员完成IES有关工作；5）主持召开SSG每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标；6）记录和统计每月OSB运作中各部门出现的问题，在每月OSB例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止；7）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”；8）协助销售副总监工作。2、客户服务代表1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作；2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”；3）负责广洲区域的报表统计工作。3、客户服务代表1）负责跟进和协调东北，华北，西北，华中四个市场所有客户的货款结算和每周电话拜访；2）负责制定IES中的部分报表和报告；3）协调销售总监工作。一、FSF角色FSF（FIELDSALESFORCE）意为实地销售队伍，由市场经理、区域经理、客户经理共同组成。FSF在SLT的领导下，通过在全国各地建立稳定高效的分销系统，努力达到SLT制定的销售目标，并持续推动生意发展。二、FSF职责1生意发展1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划；2）不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标；3）帮助分销商建立稳定高效的运作系统，持续推动主地生意发展；4）勇于探索和创新，为培训和发展部提供有价值的经验总结。2组织建设1）根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍；2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程；3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力；4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。三、FSF工作评估标准1生意发展1）销量目标完成情况；2）分销系统拓展情况。2组织建设1）组织结构动作水平2）下属及个人能力的提升情况。一市场经理角色市场经理简称MM（MARKETMANAGER）,负责公司在该市场（通常为几个省）的生意发展和组织建设工作，下辖若干区域经理和客户经理，为目前公司在实地的最高级别销售经理，直接向SLT分管经理汇报。二市场经理职责1生意发展1）不折不扣地完成SLT制定的销售拓展目标；2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估；3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，持续推动所辖市场生意发展；5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展部提供建议。2组织建设1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍；2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平；3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力；4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；5）在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。三市场经理工作评估标准1）所辖市场销量与分销水平2）所辖市场组织结构动作水平一区域经理角色区域经理简称UMUNITMANAGER负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报。二区域经理职责1生意发展1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；2）在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估；3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展；5）勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。2组织建设1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍；2）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平；3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力；4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。三区域经理工作评估标准1所辖区域销量与分销水平2所辖区域组织结构运作水平一客户经理角色区域经理简称KAMKEYACCOUNTMANAGER，负责管理公司的重要分销商，并帮助客户建立和完善分销商运作系统，以及加强当地销售队伍建设，下辖若干当地销售代表，向区域经理汇报。二客户经理职责1生意发展1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；2）在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估；3）不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络，以达到既定销售目标；4）帮助所辖分销商建立高效的运作系统，持续推动其生意发展；5）勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。2组织建设1）根据生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍；2）努力提高所辖分销商的组织结构运转效率；3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力；4）根据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧；5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。三客户经理工作评估标准1所辖城市销量与分销水平2所辖客户组织结构运作水平第三章销售部OSB运作系统销售部OSB运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高OSB运作效率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。OSB运作系统涉及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。OSB操作流程分为“OP订货处理”、“SP货物发运”、“BC货款结算”三大部分，每个部分又包括7个标准操作步骤。OSB系统的运转需要客户信用管理制度的支持。客户信用额计算根据其历史销量，资信状况，增长潜力决定，由公式计算加上人工调整而得。信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。OSB系统还需要配额管理手段，POP管理制度，退货管理制度每月协调制度的配合和支持。1、OSB系统概述2、OSB系统设计1、OSB流程简介2、OP流程（订单处理）3、SP流程（货物发运）4、BC流程（货款结算）1、信用额管理制度CMR概述2、信用额季度更新机制1、配额管理制度概述2、配额管理制度运作细则1、POP管理制度概述2、POP管理制度运作细则一OSB系统概述OSB系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作OTR循环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。整个OSB流程实质上就是公司同客户之间，实物流和资金流的双向流动过程。OSB系统是以SLT为领导核心，SSG为运作中枢，销售部财务部储运部三个部门密切协作的有机系统。概念解释OSBORDERSHIPMENTBILLING订货运发结算OTRORDERTOREMITTANCE订货回款SLTSALESLEADERSHIPTEAM销售领导小组SSGSALESSECRTARYGROUP销售部秘书组）二OSB系统设计目标OSB系统的设计目标分为两大类，一类是系统目标，另一类是生意目标；系统目标是生意目标的基础，生意目标是系统目标的衡量标准。（一）OSB系统目标整个OSB系统设计的原则是规范性的严密性，其着眼点在于三类客体；CUSTOMER（客户）M品牌公司直接供货的分销商，批发商等；OUDER订单指每个客户向M品牌公司所下的每张订货清单；EVENT事件指OSB流程中的每一个环节和可能出现的情况。系统目标1每个客户确定信用额确定回款期确定销售经理确定分管SLT成员每一个CUSTOMER客户必须有一个确定的信用额，一个确定的回款期，一个确定的主管实施销售经理，和一个分管的SLT成员。2每张订单唯一确定CSR唯一确定SCR唯一确定BCR每一张订单都有唯一确定的CSR（客户服务代表）进行订单处理和发运跟进，唯一确定的SCR（发运协调员）负责按单，按指定托运站发运并反馈至CSR，并唯一确定的BCR（结算与协调代表）负责跟进货款回笼和客户协调工作。3每个事件确定的SOP（标准操作流程）对应处理整个OSB流程中的美意个事件都必须有相应的操作标准流程进行处理（二）OSB生意目标达到OSB系统目标是实现OSB生意目标的基础。M品牌的OSB生意目标为1订单处理OPORDERPROCESSING当天接收的合格订单必须在当天打印出货单，并交付储运部；需要ST（特别处理）的订单SLT必须在第二日前作出通过与否的决定；如未在规定的时间内完成，有关部门必须及时填写“OSB问题记录表”，向SLT作出书面解释。2货物发运SPSHIPMENT储运部必须在接受到货单24小时内发出货物，且确率达到98；如果有任何货物在48小时内未发出，储运部应向SLT作出书面解释。3货款结算BCBILLING7UAR2UPDATEACCOUNT/RECEIVABLE冲减应收款记录271财务部在收到SSG送交的汇款单复印件后，应立即冲减客户应收款并转入在途科目；72财务部应将汇款单复印件交于会计保存，以便核对到账款。8RR（RENITTANCERECEIVED）汇款实际回笼81财务部应跟进汇款单的到账情况，如超出合理期限仍未到账，立即同SLT联系；82货款到账后，财务部冲减在途科目并转入银行存款。一信用额管理制度CMR概述信用额管理制度，以下简称CMRCREDITMANAGEMENTREGULATIONS,旨在有效防范客户信用风险，确保生意健康动作；CMR以数据作为主要分析依据，具有定期自动更新的运作机制。信用额定义每个客户在一段时期的最大欠款额度。信用额确立原则以客户历史销量为基础，坚固客户信誉和增长潜力。1客户历史销量一般以客户过往三个月的平均销量作计算依据。当客户过往三个月生意波动很大时，也可能采取两个月的平均销量甚至一个月的销量作为基准数据2客户信誉主要考虑客户的资金实力和过往付账记录。3增长潜力主要是对未来三个月客户的生意增长预测，考虑其销售投入策略调整，及公司新产品推出和广告促销计划的影响等。信用额确立三原则二信用额季度更新机制客户的生意在不断的发展之中，所以有必要建立信用额季度更新机制，以使信用额的调整跟上生意发展的步伐。信用额季度更新一般在每季度首月10日前完成，即时一效。计算公式如下客户信用额（上季度发运量/90）（协议回款期送货时间）下季度增长系数一额管理制度概述配额管理制度是指，当某些产品规格供给量不能充分满足需求时，对这些产品规格实施定量分配制度。生意的发展不可能是一条平滑的曲线，有时需求会大超过预期水平，致使供给量相应不足；或者有时会由于供给出现暂时问题，无法满足正常需求。如果在上述现象出现时不进行有效管理，则会引发市场混乱并打击客户积极性，使公司生意遭受严重损失。因此实施额管理制度具有重要的实现意义。二配额管理制度运作细则1需要实施配额管理的产品规格由SLT确定，一供应量只能满足需求的80以下时就要实施配额管理；2配额管理以周为单位，每个星期公布一次；3配额可以分配至大区，区域，甚至客户，由SLT根据情况而定；4每个星期五下400，仓管员将实施配额管理产品的库存报给SSG，然后SSG扣减掉当日订单量，得出下周可支配产品总数量；5SSG将实际库存加上下周生产量得出下周可支配产品总数量；6SSG根据SLT安排分配比例，制定配额表；7SSG将配额在下班前通知有关FSF经理；8SSG在处理订单时，需要对各区域的订单进行配额检查，削减掉超额所下的订单；9SSG在每周四以后检查各区域配额产品下单情况，如有区域配额未完成，在同其确认后，可以将配额转给其他区域；一POP管理制度概述POP是指所有的助用品，包括海报、挂旗、贴纸、灯箱、宣传手册等辅助销售的物品。POP是销售部的重要资源，如果不能有效管理将造成巨大浪费。POP管理制度即是将POP实施定点，定量管理，并在配额管理的基础上适当灵活处理。所谓定点、定量管理，即是将各种POP按照每一个客户的销售情况，分配至每个客户确定数量的配额。二POP管理制度运作细则1SLT讲座确定POP制作的种类和总数量，并交付市场部具体设计和制作；2市场部在POP制作完成并交付储运部后，及时通知SLT；3SLT根据客户销量和区域重要程度，将POP的数量分配方案提供给SSG；4SSG根据SST提供的分配方案，制作POP分配表（OSB010）,并通知CSR和FSF经理；5CSR在每个客户最近一次定货时，将POP发运单联同送货单一起交付储运部，并在“POP分配表（OSB010）上做好发运记录”；6储运部在收到销售部POP发运单后，随同订货一起发运；7如销售部认为有必要，可要求储运部每周提供POP库存记录。OSB。系统涉及到销售部，财务部，储运部三具部门的紧密合作，因此有关的客户信息必须完备而且及时更新，并且为三个部门所共享。整个客户信息的维护工作由SSG每月定期更新，在一个月之内如有信息变化，必须及时通知财务部和储运部。客户信用等级一览表客户储运信息一览表1客户信用等级一览表包括原有客户和新增客户最新的信用额和回款期2客户储运信息一览表包括原有客户和新增客户最新的仓库地址，联系电话，指定托运站等。所有客户的退货遵循以下四个原则1区域经理或分销商经理先申请，SLT分管经理批准后方可退货；2退货的总金额不得超过该客户年汇款额的5；3退货的运费由客户支付；4每个客户一年最多只能有两次退货，一次是春季，一次是秋季。所有客户的退货遵循以下程序1区域经理或分销商经理填写退货申请，注明退货原因和退货数量及金额；2CSR核对单价，数量及金额，然后交SLT分管经理签名；3CSR通知客户退货；4仓管员收到实际退货后，填写冲减红单，并交给CSR；5CSR核对冲减红单之单价，数量和金额是否准确无误；6CSR将红单传真至客户，以明确实收退货数量和金额；7CSR留下冲减红单的一联备案，亲交一联至财务部；8CSR和财务部同时冲减客户应收款。OSB系统是公司生意赖以正常运转的基础，涉及多个部门协同运作。SLT、SSG、财务部、储运部每月一次例会，检计本月OSB运作中的问题，以加强部门间沟通，提高OSB整体运作效率。会议时间每月5日左右（由SSG通知）会议地点公司28楼会议室会议内容1SSG回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作；2财务部回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作；3储运部回顾本月OSB运作情况，提出问题及所需其他部门协作；4自由讨论；5SLT总结，并落实每个问题解决方案和期限。在OSB例会中，一切的讨论和检讨务必以事实和数据为基础，不允许信口开河或夸张甚至歪曲事实。第四章销售部IES体系销售部IES体系就是销售部的信息交流体系，包括SLT、SSG、FSF之间的信息交流和销售部同其他部门的信息沟通。整个IES体系以SSG作为运转中枢。销售部IES体系分为周报，月报，季度报告。年度报告四种类型，涵盖了主要销售数据和信息。IES体系以月报为主，包括六种报表和报告。FSF每月向SSG提供“销售经理月度报告”；SLT每月发出“全国销售每月工作重点”；SSG在此基础上编定“全国销售月度报告”和“主要市场月度报告”，并向财务部提供最新的“全国客户信息等级一览表”，同时向储运部提供最新的“全国客户储运信息一览表”。1、IES简介2、IES主要内容1、销售经理月度报告（IESM01）2、全国销售月度报告（IESM02）3、主要市场月度报告（IESM03）4、全国客户信用等级一览表（IESM04）5、全国客户储运信息一览表（IESM05）6、全国销售每月重点（IESM06）7、IES月报流程图（图略）一IES简介IES（INFORMATIONEXCHANGESYSTEM）意为销售信息流通体系，是FSF、SSG、SLT三个组织之间信息交流，以及销售部同相关部门信息沟通的规范体系。SSG在IES体系中居中枢地位，负责信息的收集加工和传递等一系列工作。IES在时间长度上按每周/每月/每季度/每年度划分，以每月为主；IES在内容广度上涵盖销售部所有的信息交流工作，包括分地域和品类的销量报告，应收款报告，专栏报告，投入产出分析，销售趋势；IES在内容深度上从全国一直跟进到市场，直至重点客户，从总量一直西粉到品类直至单个规格。二IES主要内容1销售部周报销售部周报由SSG每周编定，呈报SLT，并备各级销售经理查询；“销售部每周简报”编号为IESW01，包括上周及本月至今的销售数据；整体一览、品类发运、市场特写、专柜报告四个部分。2销售部月报销售部月报包括三个部分1）FSF各级销售经理月度报告，编号为IESM01送至SSG；2）SSG编定的月报，包括A“全国销售月度报告”IESM02送至SLT；B“主要市场月度报告”IESM03，分送各市场经理；C“全国客户信息等级一览表”IESM04，送交财务部；D“全国客户储运信息一览表”IESM05，送交储运部。3）SLT发出的“全国销售每月工作重点”，编号为IESM06，分送SSG和各市场经理。3销售部季度报告销售部季度报告包括四个部分1）FSF各级销售经理季度报告，编号为I