百事可乐(中国)公司营销渠道冲突管理策略研讨

1引言随着市场的国际化和社会信息化的加剧以及消费者购买力的明显增强，现代社会市场竞争的格局也变得更加纷繁复杂，很难有一个产品能够保持长久的市场竞争强势，企业在原有品牌基础上进行渠道细分，以期在细分市场上提高市场占有率，以渠道制胜已成为众多公司的经营共识。第一节研究背景在同质化的大背景下,对于创新普遍匮乏的企业来说,渠道一直是强化竞争力的重要手段但随着企业资本的崛起,随跨国公司一起引进的超级终端和连锁渠道的爆发式增长,信息技术的广泛应用,再加上日趋激烈的行业竞争,渠道冲突也愈演愈烈,成为各个厂商需时时面对的难题,也是当前营销界讨论的热点。百事可乐公司在理顺亚太区和中国区的关系后重新调整了其中国公司的管理架构。从新的架构中不难看出，中国市场在全球地位提升时，百事可乐公司试图找到有效的缓冲力量，以解决这种发生在总公司与地区分公司之间、强势的商业文化和中国本土文化之间以及整个营销渠道中渠道成员之间不可避免的冲突，最终提高中国市场在全球的利润贡献率。百事可乐（中国）公司依托“百事可乐”这个极富竞争力的国际品牌，通过建立完善的营销渠道，即传统营销渠道和现代营销渠道，将品牌的竞争融入到渠道的竞争。随着竞争的日趋激烈，渠道冲突日益凸现，冲突管理势在必行。一跨国公司的品牌竞争中国的市场随着加入WTO以后日趋国际化，一些大型的国际饮料厂商也已在1979年之后纷纷登陆中国大陆这个庞大的消费市场。首先有可口可乐和百事可乐在中国的饮料大战，随后是台湾两大饮料集团统一和康师傅的兄弟之争，再有法国达能和全球第四大饮料品牌立顿的悄然而至，整个饮料市场正孕育着一场新的品牌竞争和市场瓜分。可口可乐和百事可乐在中国碳酸饮料市场的占有率二者之和接近80。饮料市场的品牌集中与垄断可见一斑。这些跨国公司2凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，使其陷入“四面楚歌”的尴尬境地。中国的饮料行业的发展大致经历四个阶段从19791995年为第一阶段，这一时期是可口可乐和百事可乐碳酸饮料的天下，历时近17年；从19962000年为第二阶段，重要的标志是娃哈哈、乐百氏和农夫山泉包装水在中国的热销，打破“两乐”在饮料市场一统天下的格局，历时近5年；2001年最重要的景观就是日本品牌三得利、麒麟及台湾康师傅茶饮料倍受青睐，可以视为中国饮料发展的第三阶段；2002年最引人注目的是以统一鲜橙多为代表的果汁饮料在市场上的火爆销售视为第四阶段。二跨国品牌的竞争引发中国本土品牌的全面角逐虽然国内本土饮料企业面临着包括跨国公司在内的激烈市场竞争，在营销理念以及资本运作等方面都还略显稚嫩。然而随着市场的日趋国际化以及本土饮料企业20多年来的品牌经营，也逐渐形成一定规模忠实的品牌消费群体，为新时期企业产品及市场的拓展创造有利条件。随着中国经济体制改革的不断深化，品牌经营日益成为企业争夺市场的有力武器，也随之产生大批知名的本土饮料品牌。这些品牌在知名度、美誉度、品牌忠诚度和知名购买率等方面均具有明显的优势，中国饮料企业的发展到现在已经初具规模，同时具有很强的市场竞争力。据饮料工业协会的统计资料显示，十强企业合计饮料产量占全国总产量的比重1997年为2242，1998年为2673，1999年迅速提高为4030，2000年上半年又提高到45181，几乎占据全国饮料市场的半壁江山。另据央视调查咨询中心的一项数据显示，本土饮料品牌在消费者心目中享有很高的知名度，1999年排在前4位的分别是汇源152，露露65，荣氏41，椰树392。三稳定高效的营销渠道为品牌竞争提供必要条件本土公司推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程，这同成熟的西方市场有着根本的不同。以娃哈哈、农夫山泉等饮料品牌为代表的公司在成长过程中，面对世界知名品牌的冲击时，没有选择品牌上和对手较1碳酸饮料，中国饮料工业协会，2001（1）2央视调查，央视调查咨询中心，2000（1）3量，都是首先建立成熟的渠道系统确立自己的比较竞争优势，创造强大的销售力，进而取得成功和树立起较高的品牌知名度。可以说，稳定高效的营销渠道为品牌竞争提供必要条件。百事可乐（中国）公司作为碳酸饮料快速消费品领域的强有力的竞争者，不仅面临跨国品牌的渠道竞争，而且同时面临本土品牌公司的渠道竞争。其在营销渠道竞争中遭遇的渠道冲突，以及在渠道冲突管理中存在的问题、成因分析、解决方案、战略决策等方面所面临的课题，具有一定的普遍性和借鉴指导意义。第二节研究目的和思路渠道制胜的现实难题渠道冲突，始终困扰和侵蚀着公司的营销渠道。百事可乐公司作为全球500强的跨国公司，在中国同样面临渠道冲突的事实。本文通过对百事可乐（中国）公司营销渠道冲突管理存在的问题的归纳，结合引用渠道冲突管理理论分析，探讨适合中国国情的营销渠道冲突管理的战略构想和具体策略，以取得在渠道冲突管理实施中的领先地位，从而在激烈的中国饮料行业竞争中克敌制胜。一研究目的本文的研究目的是，首先，进一步拓宽百事可乐（中国）公司的销售渠道，并力争在渠道掌控和管理方面走在对手前面，从渠道优势上阻隔竞争对手；其次，探索多渠道销售模式，在不影响传统渠道和原有经销商的经营积极性的前提下，处理和解决好各类渠道冲突，达到销售业绩和市场占有率的提高。第三，为百事可乐（中国）公司营销渠道冲突管理提供决策依据。二研究思路本文提供的研究思路是（一）渠道冲突管理理论的介绍与应用；（二）渠道道冲突的重点解析导致渠道冲突的成因、渠道冲突的类型、解决渠道冲突的方法等；（三）从具有代表性的跨国公司渠道冲突管理目标、原则、步骤等阐述中，给4出跨国公司的渠道冲突管理的战略构想和系统构架；（四）根据调研，归纳百事可乐公司渠道冲突管理中存在的问题并剖析；（五）渠道冲突的行为虽然产生在经销商处或渠道的各个环节，但真正的根源其实在百事公司本身，在于其渠道战略、思想、策略和能力等方面的问题；（六）价格是百事可乐（中国）公司渠道冲突的重要根源，围绕价格，从百事渠道动力体系分析着手，提出了根据不同侧重点优化配置公司营销资源，其中，“保持基本价差，稳定渠道价盘”是百事渠道冲突管理战略构想核心组成部分；（七）多渠道冲突应对策略、建立战略联盟策略和经销商战略转型策略构建了百事可乐（中国）公司营销渠道冲突管理的三大核心策略。第三节论文结构安排本论文的内容和结构安排如下图所示引言市场营销渠道冲突管理理论简介（第一章）百事可乐（中国）公司及其营销渠道发展简介（第二章）百事可乐（中国）公司营销渠道冲突管理存在的问题及成因分析（第三章）百事可乐（中国）公司营销渠道冲突管理的战略思考（第四章）的战略思考（第五章）百事可乐（中国）公司营销渠道冲突管理策略（第五章）5第一章市场营销渠道冲突管理理论简介第一节渠道冲突的定义美国著名市场营销学专家，菲利普科特勒给营销渠道（MARKETINGCHANNEL）下的定义是营销渠道就是一系列相互依赖的组织，他们致力于促使一项产品或服务能够被使用或消费这一过程。冲突（CONFLICT）一词来源于拉丁语“CONFLIGERE”，意为“碰撞”。本着这个词语的常用含义，冲突几乎谈不上是建设性的。冲突，就像碰撞，具有负面的引申含义争夺，分裂，分歧，争论，摩擦，敌意，对抗，斗争，搏斗这些同义词在情绪上都是沉重的。在个人关系中，冲突一成不变地被视为应当避免的东西和麻烦的象征。渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标。渠道冲突是组成营销渠道的各组织间的一种敌对的或者不和谐的状态。对于营销渠道管理来说，冲突的日常含义必须搁置在一边，因为它们只代表一个方面。对渠道组织间的冲突必须以更中立的眼光来看待。在营销渠道中，冲突本质上不是消极的。某些冲突实际上还加强和改善了渠道，而并没有离间或损害渠道成员的关系。第二节渠道冲突的类型一垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突一垂直渠道冲突指在同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突，这种冲突较之水平渠道冲突要更常见。垂直渠道冲突也称做渠道上下游冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式销售商品，这就不可避免要同下游经销商争夺客户，大大挫伤了下游渠道的积极性；另一方面，当下游经销商的实力增强以后，不满足于目前所处的地位，希望在渠道系统中有更大的6权利，向上游渠道发起了挑战。在某些情况下，生产企业为了推广自己的产品，越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道间产生矛盾。因此，生产企业必须从全局着手，妥善解决垂直渠道冲突，促进渠道成员间更好地合作。（二）水平渠道冲突指的是同一渠道模式中，同一层次中间商之间的冲突。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量分管区域作出合理的规划，使中间商为各自的利益互相倾轧。这是因为在生产企业开拓了一定的目标市场后，中间商为了获取更多的利益必然要争取更多的市场份额，在目标市场上展开“圈地运动”。（三）多渠道冲突随着顾客细分市场和可利用的渠道不断增加，越来越多的企业采用多渠道营销系统即运用渠道组合、整合。多渠道冲突指的是生产企业建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。多渠道冲突在某一渠道降低价格一般发生在大量购买的情况下，或降低毛利时，表现得尤为强烈。二竞争性冲突和非竞争性冲突当一个渠道成员的行为与他的渠道合作者相反时，渠道冲突便产生了。渠道冲突以对手为中心和方向，并且其目标也由渠道合作者操控。当一个渠道成员把他的上游或下游合作伙伴视做对手时，渠道冲突便产生了。问题的关键在于同一渠道不同层次（上游或下游）相互依赖的各方试图互相妨碍对方。而竞争则是这样一种行为渠道成员为由第三方（如顾客，管理者或竞争者）控制的目标工作。竞争的各方与环境障碍争斗，冲突的各方则互相争斗，形成竞争性冲突。三潜在冲突和现实冲突潜在冲突（LATENTCONFLICT）是由于各方利益分配不一致的情形引起的。在营销渠道中，潜在冲突最为典型。当所有各方都追求自己单独的目标尽力保持其自主权，并且争夺有限的资源时，渠道成员的利益不可避免地发生冲突。如果每个参与者都忽视其他人，潜在冲突将为零。但是，联结为一条渠道的各公司在根本上就是相互依赖的。为了满足并且十分经济地满足终端用户的服务产出需求，每个成员都需要所有其他成员。7当外部条件正适合竞争而组织却没有意识到时，潜在冲突就将产生。这是我们没有感知到的冲突。相反，当一个渠道成员意识到某种对立的存在时可察觉的冲突PERCEIVEDCONFLICT才发生，如观点，感觉，情感，兴趣和意图等的对立。它是一种认知上的对立状态，可以察觉其是冷漠的或是神经过敏的对立。可察觉的冲突有时亦被称为现实冲突。两个组织能够察觉到他们的意见不一，但是结果是他们各自成员的情绪并没有受到太大的影响。他们称自己为“商业的”或“职业的”，并认为他们的分歧不过是“每天的工作”。这也是营销渠道中的一种正常状态，很少引起警觉。实际上，即使他们相互对立，成员们也不会将他们的关系描绘成冲突，甚至在重要问题上相互对立。四功能性冲突和病态性冲突冲突通常被认为是功能失常的，会损害关系的协调和运行。虽然大体而言这是对的，但实际上在某些情形中对立的确能改善关系，这就是功能性（有利）冲突（FUNCTIONALCONFLICT）。当渠道成员认识到相互的贡献并明白任何一方的成功都离不开另一方时，便常常发生功能性冲突。在这些渠道里，各方相互对立，但不会损害他们的关系。对立使他们（一）更经常，更有效地交流；（二）设置表达他们的委屈的途径；（三）批判地评价他们过去的行动；（四）设计与实施更公平的系统资源分配方案；（五）在他们关系中建立更平衡的权利分配方案；（六）开发出应付未来冲突并使其不超出一定限度的标准方法。然而，冲突最后会升级为实实在在的显性冲突，还伴有紧张和不安。如果不保持在一定限度之内，显性冲突会变成危害性的具有巨大破坏性的冲突。五渠道冲突的衡量冲突常被视作这样一种状态渠道关系中冲突的水平是可以被评估的。各方如何诠释各个细节取决于他们以往的合作关系。当大量感觉性冲突和显性冲突在同一个渠道关系中反复发生时，每一个新的冲突事件都将被用最坏的眼光来衡量。管理者确诊某个组织在渠道关系中面临的冲突程度，最好的方法是收集4类信息，从而对渠道冲突作出正确评估8第一步计算问题的总数；第二步重要性；第三步意见不一致的频率；第四步争论的强度；将这4种信息结合起来便形成了一个用以测定每个问题的显性冲突指标N冲突重要性I频率I强度I3I1对其产品的所有N个问题进行计算，就形成了一项冲突指数。这样的估算能够在经销商之间进行比较，以观察最严重的冲突发生在什么地方以及为什么发生。这一简单公式暗示了渠道竞争者因情绪干扰而容易忽视的洞察力。任何问题上都将不存在真正的争论，如果1观点的不同很少发生（低频率）；2问题是细微的（低重要性）；3双方在问题上分歧不大（低强度）。其中任何一个因素是低的，问题就不会成为冲突的真正原因。这一原则可以用任何数乘以零等于零的事实来解释。这个冲突公式能有效抓住渠道关系中的全部沮丧情绪。公式的实用性还在于它使诊断更加专业，能够准确地指出各方对立的问题和原因。对手们自己常常无法理清他们摩擦的根源。尤其是在高度冲突的渠道内，由于个人情绪的卷入达到极致，使得他们相信实际的分歧比已经表现出来的还要多。充满愤怒的关系使人们把问题的数量翻倍，而无视他们观点的一致，并且夸大他们分歧的重要性，强度和频率。第三方能够帮助他们看到争论的真正原因。第三节渠道冲突的成因分析一STERN关于渠道冲突成因分析美国西北大学营销学教授、著名的营销渠道研究学者路易斯斯特恩（LOUISSTERN）在对大量的渠道冲突案例分析研究后指出，从理论上说，所有的渠道冲突都应属于功能性冲突。但在实践中，事实并非如此大量的冲突是3美路易斯斯特恩等著，营销渠道，（蒋青云等译），第6版，电子工业出版社，第198页。9破坏性的，而不是建设性的。功能性冲突是销售商与供应商紧密合作的自然结果。合作中不可避免地有争执和异议，这种争执和异议的升级会演变成实实在在的显性冲突。供应商和销售商的内在差异是产生破坏性冲突的天然根源。STERN认为，大部分冲突根植于以下方面的不同（1）渠道成员的目标；（2）他们对于现实的理解；（3）他们认为自己的领域是什么，或者他们应当行使自主权的区域是什么。这三种冲突根源中最为复杂的是最后一条，因为领域冲突有许多次级问题。其中关键的一个是产品市场制造商通过多种途径走向市场如今已是很普遍的，他们的渠道成员注定要为一些同样的业务竞争。在渠道多余的地方，争夺顾客的竞争将转变为与供应商的冲突。领域冲突的其他次级问题还包括各方的角色、影响范围的冲突。（一）不相容的目标目标分歧以及因此发生的冲突是特别常见的。销售商为供应商的产品牵线搭桥的目的是为了使自身利润最大化。双方的总体利润目标导致他们在几乎所有目标上都存在冲突，只有一个目标除外增加产品销售。（二）对现实的不同理解对现实的不同理解是导致冲突的一个重要根源，因为不同的理解表明在应对同样的情形下渠道各方会有不同的行为准则。渠道成员总是自信他们知道“情况的真相”，因为这是最基本的原则。实际上，渠道成员常常对于对方应当如何去做抱有错误的期望。这些期望使得他们选择不是很理想的策略，从而加剧了冲突。（三）领域冲突每个渠道成员都有自己的领域。许多渠道冲突发生在一个渠道成员发现另一个成员对于应该负责的领域没有给予必要的重视时。产生冲突的一个最重要的原因是，渠道成员为着同样的业务暗地里展开竞争。1渠道内竞争从上游的观点来看，当一个供应商发现其下游伙伴还代表其竞争对手时，领域冲突就会发生。更为尖锐的争端发生在上游一方确信它能够理解和同意有限的竞争，但下游一方却违背了承诺的时候；从下游的观点来看，当供应商通过分销商的许多直接竞争者在市场上进行密集分销时，领域冲突就会发生。2多余渠道的竞争灰色市场。对于跨国营销者来说，最紧迫的问题之一是灰色市场的存在与持续。灰色营销（GRAYMARKETING）是指权威的和有品牌的产品通过未经授权的分销渠道通常是那些不能像授权渠道那样向顾客提供众多服务的特价商店或者折扣商店进行销售。简而言之，灰色市场是渠道冲突10的一个主要原因，部分是因为无论上游还是下游渠道成员对它们都有双重的看法。领域冲突是营销渠道中最明显也最难驾驭的对立形式之一。长期来看，这几乎是公司在适应其所销售的产品和服务的生命周期的发展过程中不可避免的遭遇。领域冲突常常导致新的渠道策略和新的平衡。在新的策略和平衡之下，不同的渠道形式趋于共存，并以新的方式开展业务。二国内理论界关于渠道冲突成因的分析目前，国内营销渠道的建设与国际上成熟的营销渠道系统相比还有很大差距，当然这与中国本土国情息息相关，与中国走社会主义市场经济道路刚刚起步紧密相关，所以，国内一大批市场营销学专家、学者在结合本土企业营销渠道实践中所面临的渠道冲突实例，经过分析论证，归纳总结了渠道冲突中的各类现象本质，形成了一系列较为成熟的渠道冲突成因分析观点。（一）购销业务中矛盾的累积产生渠道冲突的原因很多，购销业务中本来就存在矛盾。如供货商要以高价出售，并倾向于现金交易，而购买者则要支付低价，并要求优惠的商业信用。矛盾的一个主要原因是生产企业与中间商有不同的目标，生产企业希望占有更大的市场，获得更多的销售增长额及利润；但大多数零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市场上维持一种舒适的地位，即当销售额及利润达到满意的水平时，就满足于安逸的生活；制造商希望中间商只销售自己的产品，但中间商只要有销路就不关心销售哪种品牌；生产企业希望中间商将折扣让给买方，而中间商却宁愿将折扣留给自己；生产企业希望中间商为它的品牌做广告，中间商则要求生产企业负担广告费用。同时，每一个渠道成员都希望自己的库存少一些，对方多保持一些库存。（二）渠道成员的任务和权利不明确地区边界、销售信贷等方面任务和权利的模糊和混乱会导致诸多冲突。冲突还可能来自渠道成员的市场知觉差异。（三）中间商对生产企业的依赖过高例如，汽车制造商的独家经销商的利益及发展前途直接受制造商产品设计和定价决策的影响，这也是产生冲突的隐患。所有这些都可能使渠道成员之间的关系因相互缺乏沟通趋于紧张。三其他关于渠道冲突成因的分析11大部分在市场营销渠道一线的决策者、竞争者，通过对渠道竞争的长期实践与参与，对渠道冲的突成因有着独到的视角，他们的观点更直观，更具体。（一）价格原因各级批发价的价差常是渠道冲突的诱因。制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。而分销商则抱怨给其的折扣过低而无利可图。（二）存货水平制造商和分销商为了自身的经济效益，都希望把存货水平控制在最低。而存货水平过低又会导致分销商无法及时向用户提供产品而引起销售损失甚至使用户转向竞争者。同时，分销商的低存货水平往往会导致制造商的高存货水平，从而影响制造商的经济效益。此外，存货过多还会产生产品过时的风险。因此，存货水平也是容易产生渠道冲突的问题。（三）大客户原因制造商与分销商之间存在着的持续不断的矛盾的来源是制造商与最终用户建立直接购销关系，这些直接用户通常是大用户，是“厂家宁愿直接交易而把余下的市场领域交给渠道中间商的客户通常是因为其购买量大或有特殊的服务要求。（四）争占对方资金制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望能先发货、后付款。尤其是在市场需求不确定的情况下，分销商希望采用代销等方式，即货卖出去后再付款。而这种方式增加了制造商的资金占用，加大了其财务费用支出。（五）技术咨询与服务问题分销商不能提供良好的技术咨询和服务，常被制造商作为采用直接销售方式的重要理由。对某些用户来说，甚至些技术标准比较固定的产品，仍需要通过技术咨询来选择最适合其产品性能的产品以满足生产过程的需要。（六）分销商经营竞争对手产品制造商显然不希望他的分销商同时经营竞争企业同样的产品线。尤其在当前的工业品市场上，用户对品牌的忠诚度并不高，经营第二产品线会给制造商带来较大的竞争压力。另方面，分销商常常希望经营第二甚至第三产品线，以扩大其经营规模，并免受制造商的控制。第四节渠道冲突的管理COMMENTU1页12营销渠道P23412一渠道冲突的正负作用不管对营销渠道如何规划和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦。它一方面具有一定的促进作用，会刺激企业和原有的营销渠道去创新和变革，如能导致各分销商在竞争中优胜劣汰，改善网络结构，促使渠道营销效率的提高、进一步定位差异化和互补等；另一方面，高水平的显性冲突会影响渠道长期亲密合作的能力，从而导致渠道组织的不满，有些危险和恶性渠道冲突的确极具破坏性，甚至动摇企业整个营销网络，导致企业成为冲突的最大受害者，陷入极为被动的局面等。同时，冲突会摧毁企业对其合作者的信任，从而破坏渠道的承诺关系。这种强有力的影响以两种形式出现。首先，冲突直接迅速地伤害到企业对合作伙伴善良与诚信。其次，冲突减少了相互间的满意，从而再一次打击了信任。二渠道冲突中的权力权力（POWER）是一个渠道成员A使另一个渠道成员B去做它原本不会去做的事情的一种能力。简单地说，权力就是一种潜在的影响力，就是改变其他组织行为的能力。在渠道冲突中，获得权力，正确地运用以及保持权力具有十分重要的意义。事实上，营销渠道中的每一个元素都渗透着有关权力的考虑。这些渠道是由相互依赖的成员（渠道参与者）组成的系统。相互依赖性必须得到管理，权力就是完成这一点的途径。营销渠道中的成员组织必须获得权力并且明智地运用它，首先为了共同创造渠道价值，然后为每个渠道参与者要求其应得的分额。三渠道冲突解决类型营销组织为了应付刚露苗头的冲突而采取的行为，通常分为迁就型、回避型、合作或问题解决型、竞争或进攻型等四种类型。图11展示了渠道成员如何处理冲突的一种概念化途径，重点关注渠道成员的谈判方法。一个相对被动的渠道成员往往用回避型方式处理冲突；另一种处理冲突的类型是迁就另一方，这意味着对另一方目标的关注甚于对自己目标的关注；竞争或进攻型策略就是通过追逐自己的目标而忽视另一方的目标，进行一次“零和博弈”；另一个非常不同的类型是一再地妥协，迫切寻求解决方案以使每一方都能达到目标，但只不过能在中等程度上达成目标而已；紧密的、忠诚的渠道关系将通过合作或问题解决型策略得到更好的维持。13图11冲突解决类型4四渠道冲突的管理渠道冲突应当得到管理，以确定它并不过激并且基本上属于功能性冲突。管理冲突，可以区分两种方法一种是试图在第一时间控制冲突，不让它升级到功能紊乱的地步。另一种是在冲突明显化后采取某种行为方式来管理冲突。无论使用哪一种管理模式，都是通过健全制度化机制，成为渠道关系所处环境的一部分，有时会制定一些政策来处理冲突，而这些政策会被制度化，形成诸多功能。以下是几种管理冲突的机制（一）信息强化机制通过创造一条信息共享的途径来阻止冲突。信息强化机制是有风险而代价昂贵的每一方都要冒泄露敏感信息的风险并且必须为沟通贡献资源。信任和合作是很有利的条件，因为它们使冲突便于管理。4美路易斯斯特恩等著，营销渠道，（蒋青云等译），第6版，电子工业出版社，第224页。迁就型高合作性合作型关心另合作或问题解一方的结果决型妥协低固执性回避型高固执性竞争或进攻型固执型关心自己的结果低合作性14（二）第三方机制合作将渠道成员的代表们召集到一起。相反，调解和仲裁是引入与渠道无关的第三方的方法。这种机制能够防止冲突升级或使显性冲突保持在一定范围之内。（三）建立关系规范有一类用于预防或指导冲突的重要因素是不能由管理者通过简单的决策就可以创造的。这就是指导渠道成员如何管理其关系的规范。一条有着强有力的相关规范的渠道在预防冲突时会表现的特别高效。它阻止各方以损害渠道的代价去追逐其自己的利益。这些规范还鼓励渠道参与者们杜绝强制，努力克服他们之间的分歧，以此使冲突保持在功能性范围。第五节总结冲突，这个人际关系中消极的东西，在许多渠道关系中也是消极的。但是，它并非始终是令人讨厌的。事实上，一个渠道也许太过于平静，以至于冷漠和被动常被当做和谐，从而掩盖了动机和意图方面巨大的分歧。一条容易引起争论的渠道通常存在功能性冲突。冲突应当被监控，然后加以管理。这就意味着要试图增加冲突，或试图减少或改变它。管理冲突首先意味着对它进行评估。一个很好的方法是为每一个与渠道相关的问题分歧的频率高低、分歧的强度和问题的重要性等设计指数。然后对所有问题的结果进行加总，就得出了对实际冲突的大致评估。冲突成因分析中，一个永久的冲突根源是领域冲突。在渠道冲突中，获得权力，正确地运用以及保持权力，就是保持一种潜在的影响力。在冲突解决类型中，通过合作或问题解决型策略而获得紧密的、忠诚的渠道关系将是解决渠道冲突的一个较高境界。渠道冲突的管理，强调通过健全制度化机制，而不是简单的政策堆积，尤其是指导渠道成员如何建立并管理其关系的规范，是使渠道冲突保持在功能性范围内的关键所在。15第二章百事可乐中国公司及其营销渠道发展简介第一节百事可乐（中国）公司简介一百事可乐（全球）公司概况自1898年百事可乐饮料在美国问世以来，经过多次业务重组分离，百事公司目前的主要业务是饮料及食品，2003年全球营业额为270亿美元，营运利润58亿美元，在全球有14万名员工。百事拥有的众多品牌中，年零售额超过10亿美元的有15个，如百事可乐、七喜、美年达、乐事等。据国际品牌顾问公司的最新的“全球最佳国际品牌排名”，百事可乐品牌以120亿美元的价值名列第22位。1981年，百事公司在深圳特区成立了其在中国的首家灌装厂，目前百事公司已在华设立15家百事可乐灌装厂、1家非碳酸饮料厂、1家浓缩液厂和4家食品独资生产厂。近年来，百事在华业务保持快速增长，总投资额超过10亿美元，员工近1万人。在百事国际业务占主导位置的前10个国家和地区中，中国区增长率超过30，名列榜首。二百事可乐（中国）公司简介百事公司在中国的历史可以追溯到中国实行改革开放之初。1981年，百事可乐与中国政府签约在深圳兴建百事可乐灌装厂，成为中国首批美国商业合作伙伴之一。（一）至1995年，百事可乐在中国的业务拓展取得重大突破，经中国政府批准在上海成立百事（中国）投资有限公司。这一投资性控股公司的成立，使百事公司在中国的业务与投资发展融为一体。投资初期，百事所参与经营的灌装厂均系合作企业；（二）从1993年起，开始建立合资企业，并逐步实行对企业提供支援服务和参与日常经营管理的崭新策略。这一举措使得百事公司通过建立直接的营销能力16来增强其产品对市场的渗透力，并通过统一的市场促销活动来完善其品牌形象，提升产品的认知度；（三）近年来，百事在中国全面推行积极销售系统，以及在市场全面推广以音乐和足球为主题的宣传活动，以不同方式诠释“新一代的选择”，“渴望无限”的精神，不断强化市场营运的推拉力度，取得了积极的效果，使百事公司在中国的饮料业务得以持续稳定的增长，在主要城市的市场占有率明显提升，甚至超过主要竞争对手。据AC尼尔森公司的调查结果显示百事可乐已成为中国年轻人最喜爱的软饮料；（四）1993年，菲多利国际公司开始进入中国市场，在广州建立全新的合资企业百事食品（中国）公司，成功推出深受少年儿童喜爱的“奇多”牌玉米膨化小食品；（五）“奇多”的成功，增强了百事食品公司在中国扩展业务的信心，进而在上海，天津投资开设了新的企业，并经过长达4年的精心准备，于1997年5月份开始采用在本地培育生长的马铃薯为原料生产“乐事”薯片。（六）在短短的几年之内，建立了国际品质的包头，固原和昆明马铃薯基地，还出资帮助中国农业科学院建立马铃薯研究中心；（七）纯品康纳饮料有限公司旗下的都乐果汁系列和纯品康纳鲜榨果汁系列，于1995年9月在中国广东省投资建立的惠州生产企业正式投产，在中国市场生产销售百分之百天然鲜榨及100还原果汁，为适应市场销售策略的需要，先后在广州，上海成立销售中心。目前纯品康纳饮料有限公司在中国推出的品牌产品包括都乐100鲜橙原汁，100苹果原汁，100葡萄原汁，100菠萝原汁等，其中纯品康纳品牌的100冷藏鲜榨橙汁是全球橙汁的极品，三成产品出口。近年来，纯品康纳饮料有限公司以其质量优势和品牌效应，在中国的产量每年都以30的速度递增。时至今日，百事公司已在全国各地先后建立近40家合资/合作/或独资企业，总投资近五亿美元，拥有近一万名员工。百事公司对中国经济发展的前景和巨大的市场潜力充满信心，并正在继续加大投资力度。第二节百事可乐（中国）公司营销渠道发展简介一、百事可乐（中国）公司营销渠道概况在进行渠道变革之前，百事是借助分销商完成全国的网络覆盖的，分销商承担了所有零售终端的供货。现代通路的运作却常常需要越过分销商与制造商17直接做生意，而部分分销商也难以提供配套的销售服务；另一方面，大量的分销商存在，他们的覆盖区域狭小甚至重叠，常常发生窜货，价格失控。在这种背景下，百事公司在中国被迫重新审视其渠道策略。百事打破了原有的渠道格局，将大卖场、超市、便利店等现代通路独立出来，作为现代渠道（MODENTRADE）的重要客户（KEYACCOUNT），由百事直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路，作为传统渠道（TRIDITIONALTRADE）仍然由分销商负责供货。与此同时，百事可乐对分销商体系进行了调整，将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家，这些分销商承担的业务量还和原来的差不多，但是他们更加稳定且富有竞争力。图21和图22分别演示了百事可乐的传统分销渠道和现代分销渠道图21百事可乐传统分销渠道大卖场量贩店大中型超市/百货店便利店小店/杂货店售货亭和夫妻店分销商批发市场团购直供客户百事可乐销售代表大卖场（规模小）中型超市（规模小）百货店大型连锁餐饮其他重要客户百事可乐销售代表大卖场连锁超市便利店其他传统通路百事可乐中小型超市小店/杂货店售货亭和夫妻店批发市场其他重要客户总部销售代表18图22百事可乐现代分销渠道二百事可乐（中国）公司营销渠道的细分与发展经过多年渠道整合，百事可乐在中国的目标营销渠道已经细分成为下列的22个（一）传统食品零售渠道如食品店、食品商场、副食品商场、菜市场等。（二）超级市场渠道包括独立超级市场、连锁超级市场、酒店和商场内的超级市场、批发式超级市场、自选商场、仓储式超级市场等。（三）平价商场渠道经营方式与超级市场基本相同，但区别在于经营规模较大，而毛利更低。平价商场通过大客流量、高销售额来获得利润，因此在饮料经营中往往采用鼓励整箱购买、价格更低的策略。（四）食杂店渠道通常设在居民区内，利用民居或临时性建筑和售货亭来经营食品、饮料、烟酒、调味品等生活必须品，如便利店、便民店、烟杂店、小卖部等。这些渠道分布面广、营业时间较长。（五）百货商店渠道即以经营多种日用工业品为主的综合性零售商店。内部除设有食品超市、食品柜台外，多附设快餐厅、休息冷饮厅、咖啡厅或冷食柜台。（六）购物及服务渠道即以经营非饮料类商品为主的各类专业及服务行业，经常须带经营饮料。（七）餐馆酒楼渠道即各种档次饭店、餐馆、酒楼、包括咖啡亭、酒吧、冷饮店等。（八）快餐渠道快餐店往往价格较低，客流量大，用餐时间较短，销量较大。（九）街道摊贩渠道即没有固定房屋、在街道边临时占地设摊、设备相对简陋、出售食品和烟酒的摊点，主要面向行人提供产品和服务，以即饮为主要消费方式。（十）工矿企事业渠道即工矿企事业单位为解决职工工作中饮料、工休时的防暑降温以及节假日饮料发放等问题，采用公款订货的方式向职工提供饮料。分销商业务员分销商销售代表19（十一）办公机构渠道即由各企业办事处、团体、机关等办公机构公款购买，用来招待客人或在节假日发放给职工。（十二）部队军营渠道即由军队后勤部供应，以解决官兵日常生活、训练及军队请客、节假日联欢之需，一般还附设小卖部了，经营食品，饮料、日常生活用品等，主要向部队官兵及其家属销售。（十三）大专院校渠道即大专院校等住宿制教育场所内的小卖部、食堂、咖啡冷饮店，主要面向在校学生和教师提供学习，生活等方面的饮料和食品服务。（十四）中小学校渠道指设立在小学、中学、职业高中以及私立中、小学校等非住宿制学校内的小卖部，主要向在校学生提供课余时的饮料和食品服务（有些学校提供课余时的饮料和食品服务，有些学校提供学生上午加餐、午餐服务，同时提供饮料）。（十五）在职教育渠道即设立在各党校、职工教育学校、专业技能培训学校等在职人员再教育机构的小卖部，主要向在校学习的人员提供饮料和食品服务。（十六）运动健身渠道即设立在运动健身场所的出售饮料、食品、烟酒的柜台，主要身健身人员提供产品和服务；或指设立在竞赛场馆中的食品饮料柜台，主要向观众提供产品和服务。（十七）娱乐场所渠道指设立在娱乐场所内（如电影院、音乐厅、歌舞厅、游乐场等）的食品饮料柜台，主要向娱乐人士提供饮料服务。（十八）交通窗口渠道即机场、火车站、码头、汽车站等场所的小卖以及火车、飞机、轮船上提供饮料服务的场所。（十九）宾馆饭店渠道集住宿、餐饮、娱乐为一体的宾馆、饭店、旅馆、招待所等场所的酒吧或小卖部。（二十）旅游景点渠道即设立在旅游景点（如公园、自然景观、人文景观、城市景观、历史景观及各种文化场馆等）向旅游和参观者提供服务的食品饮料售卖点。一般场所固定，采用柜台式交易，销售较大，价格偏高。（二十一）第三方面消费渠道即批发商、批发市场、批发中心、商品交易所等以批发为主要业务形式的饮料销售渠道。该渠道不面向消费者，只是商品流通的中间环节。（二十二）其他渠道指各种商品展销会、食品博览会、集贸市场、各种促销活动等其他销售饮料的形式和场所。20市场营销的基本原理之一是市场细分，细分意味着将市场上的终端用户分成不同的群体，对百事而言，细分的最好定义是基于对渠道产出不同需求。百事的营销渠道不仅仅只是一种产品渠道，它也应该能在销售产品的同时提供其他附加值。百事可乐公司营销渠道未来发展的方向就是按照这一原则，即将营销渠道视为另一条“产品线”，它不是用于生产所售的产品，而是提供一系列附加的服务，这些服务决定了产品的销售。概括而言，就是百事营销渠道的细分与发展是由百事服务的细分与发展决定的，而百事产品与销售的发展是由百事营销渠道的细分与发展所决定的。第三章百事可乐（中国）公司营销渠道冲突管理存在的问题及成因分析第一节百事可乐（中国）公司营销渠道冲突管理存在的问题一百事可乐（中国）公司营销渠道的冲突与特征渠道冲突是销售人员无法回避的一个问题，面临渠道冲突时，首先应当对于冲突的类型进行分析，确定冲突类型，然后对其进行特征分析，为对渠道冲突实施科学管理提供决策依据。以下是本文对百事可乐（中国）公司营销渠道冲突类型所作的归类和特征分析。（一）不同品牌的同一条渠道的冲突冲突类型属于水平渠道冲突，即百事公司同一渠道模式中，同一层次的百事中间商之间的冲突。该渠道对持有不同品牌的厂商（包括百事公司）来说都很重要，都誓在必得，目的是尽快进入市场；特征分析1百事公司为进入同一条渠道，会许诺比对方更优惠的条件来吸引中间商；2上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位；3中间商可能同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂商都满意；4不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也可能造成彼此之间的冲突；21（二）同一品牌的渠道内部的冲突冲突类型属于多渠道冲突，即百事公司建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一碳酸饮料市场时所产生的冲突。特征分析1百事公司开拓了一定的目标市场后，中间商在目标市场上大兴“圈地运动”，争夺更多的市场份额，争取百事更多的青睐；2当百事公司对于渠道模式进行调整或改进时，新旧渠道模式之间也会产生冲突，特别是一些利益受到冲击的渠道成员，会利用冲突作为加大自己筹码的有力武器；3一些相邻地区的经销商之间的销售能力相差较大，强势经销商希望通过制造冲突扩大自己的地盘和实力；4在同一个地区，由于存在不同的渠道模式（如存在零售，大卖场），负责不同渠道的经销商之间也会产生冲突；5冲突的原因大多是百事公司没有对目标市场的中间商数量做合理规划，使固定区域内“刺猬”增多，产生互相倾轧现象；也可能是百事公司对现有的中间商销售能力不满，实施开放政策，有意放水，以增加渠道活力；6窜货与低价出货是百事公司渠道冲突最常见的方式。（三）渠道上下游的冲突冲突类型属于垂直渠道冲突，即在同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突。渠道上下游的冲突较之上述不同品牌的同一条渠道的冲突要更常见。特征分析1许多百事公司分销商从自身利益出发，采取直销与分销相结合的方式，不可避免地要从下游经销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性；2下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望更上一层楼，向上游渠道挑战；3由谁来给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心。百事公司出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。二百事可乐（中国）公司营销渠道冲突成因分析渠道冲突不只是渠道问题，而是企业营销战略及执行存在问题，渠道冲突问题是企业病，而不是渠道病。百事可乐（中国）公司的渠道冲突基本上都来自于这些方面渠道政策制22定不平衡，渠道促销执行不到位，返利时间或返利产品不恰当，渠道费用不合理，没有严密的物流控制，新旧产品的渠道策略失当，强势终端沟通乏力，货款管理不完备等等。百事可乐（中国）公司营销渠道冲突的成因可以归纳为以下四个方面（一）渠道政策多变导致渠道冲突长期来，百事公司在渠道冲突管理中，逐步推行“渠道体系”内部的专供制度，在大力开发市场的同时，对于以往只要拿钱就能提货的做法进行了改革，规定只有签定合同，成为百事公司渠道体系成员之后，才能提货销售，其他的即使拿钱来也不能发货。此外，对于原来的渠道体系层级混乱，百事公司将其整理为区域营业所直接管理的经销商终端的两极扁平化的渠道体系，并且明确了两极渠道成员的利润分配原则，重心偏向终端，因此，原来一些习惯于获取“暴利”的经销商，习惯性的采用“窜货”和“杀价”的方式获取更多的销售份额，导致区域之间的渠道冲突产生。（二）竞争格局多变导致渠道冲突。由于百事公司在销售上的迅速崛起，使得主要竞争对手可口可乐感觉到空前的压力，他们在一些地区或暗示终端采取零售价购进，低价销售的办法，对百事公司进行打击。（三）非渠道成员介入导致渠道冲突。百事公司产品的畅销导致非渠道成员有销售欲望，与现有渠道成员产生冲突。部分曾经销售过而现在通过渠道冲突管理后不在体系内的经销商和终端，也通过各种关系期望得到一些产品销售，客观上为区域间窜货提供了支持。（四）内部管理差异导致的渠道冲突。对百事可乐（中国）公司渠道冲突进行分析，实际上，大部分的渠道冲突，往往和公司自己有关。如在价格上，从百事整体销售战略上的部署，百事可乐开始在各地的产品定价不同，返利标准不同，造成相邻区域间价差过大，客观上造成渠道之间的窜货。同时，由于销售任务压力大，部分百事区域公司为了完成自己的销售目标，对于渠道的窜货乱价行为暗中支持，甚至采取“赊销”的办法加大销量，使得渠道冲突加剧。三百事可乐（中国）公司营销渠道冲突管理存在的问题概括而言，目前百事公司在中国营销渠道冲突管理体系上存在六大问题（一）渠道费用过大，导致渠道成员利润减少（二）赊销带来的拖账和死账问题23（三）由于渠道促销和返利带来的地区窜货问题（四）渠道成员之间的过度、无序竞争带来的市场秩序混乱，渠道冲突频繁（五）零售超市、连锁化发展带来复杂的零售终端冲突管理问题（六）各级经销商开发市场、推广新产品缺乏积极性和运营管理能力问题以上六大问题都出在营销体系的系统性与规范化上，因为营销渠道形成机制是一个系统，包括规模形成机制、组织形成机制、管理形成机制和调控形成机制。第二节百事可乐（中国）公司营销渠道冲突管理的深层次思考百事可乐（中国）公司渠道冲突的行为虽然产生在经销商处或渠道的各个环节，但真正的根源其实在百事本身，在于公司渠道战略，思想，策略和能力等深层次方面的问题。一战略上的缺失百事公司渠道冲突问题的产生主要是公司营销战略的缺失和渠道战略的不合时宜性。首先，由于在战略上将渠道当作外部资源，公司制定营销战略时往往忽视或轻视了渠道成员的利益，造成渠道成员与公司的利益点不一致。也就是说，公司经常会将渠道各级成员当作“工具”，而不是合作伙伴，这样，渠道成员就是一个一个的单独个体，与公司的战略目标并不合拍，战略目标和根本利益的不一致当然产生个体之间的冲突。不可否认，渠道冲突问题发生最严重的公司，就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管的公司，他们基本上是能发出货，能收到钱就什么都不管的公司，仅将经销商当作卖货工具，最终都在渠道冲突面前束手无策。其次，由于渠道成员承载了太多的责任，这种责任与现实情况是不可调和。例如，在经销商处可以看到为新产品上市而进行简单的各级批发商奖励方案。公司最重要的前期工作，基本上就是用简单的政策让渠道成员在短时间内大量进货，至于这时的渠道管理以及上市后的市场管理就不用提了。这样的销售战略，必将在渠道上引发冲突。第三，公司在战略上还将原来一些老的渠道模式继续应用，这些渠道模式明显不能适应地区销售的要求，从而产生渠道冲突。传统的模式在社会化大分工，精细化管理的情况下，必须进行有效的调整，如进行管理的加强，人员的24培训和区域的合理性调整，否则有必要重建渠道或重新培植渠道成员。一个公司能真正将渠道当作自己公司的一部分，来共同完善一个公司的营销整体战略是不容易的。以前很多公司流行在产品已研制出来可以销售的时候去招商，这明显是将经销商当作外部而不是公司一体的表现，所以，招商越来越走下坡路也就不足为奇了。可以说，现在许多公司还没将渠道提高到战略的重要性上来认识，只是觉得产品销售需要渠道，而并不觉得渠道与公司，产品等本身就是密不可分的。二策略上的偏差首先，公司在制定销售策略时，产品，价格，渠道，促销，消费者各项因素往往是孤立的，或者有些因素根本就没有考虑到。系统性不强的渠道策略是背离公司应该制定的整套合理营销策略的，渠道成员在实际执行过程中，因而被迫进行主观的调整，调整过程会与整体市场不协调，因而产生渠道冲突。最常见的例子是，只单纯制定渠道政策而忽略了消费者，消费者对产品不买账，从而导致渠道成员砸价，窜货，严重扰乱市场价格体系。其次，由于公司制定销售策略时中心会落在公司销售量的完成上，至于渠道成员通过什么方式或手段来完成任务经常被公司忽视，因而不可控的渠道行为造成了渠道冲突。如果不对过程进行约束，渠道成员就会对策略有不同的理解，从而产生不同的行为方式。第三，公司选取渠道成员时以流通能力，资金能力考察为主，忽略了渠道成员的其他考核因素，如信誉，价值观，经营理念等一些软指标，因而造成渠道成员思路不一，素质参差不齐，为渠道冲突埋下隐患。这是公司选取渠道成员最容易犯的一个毛病，也是最难解决的问题之一。因为没有找到预期的渠道成员，从而退而求其次，选取一个并不满意的经销商，最终有可能埋下一个定时炸弹。有时公司已经达到几天一个销售策略，一个销售代表手上同时掌握着几个销售策略的程度。竞争对手有什么动静即刻进行反攻。这些未经仔细考虑的销售策略由于都要在渠道上开展，将产生很大的问题，这些渠道问题也就是渠道冲突的导火索。公司在宣传其制定的销售策略如何合理和有效，其实从这里可以看出，多次的让渠道接受休克疗法，最终会将渠道治垮。三错误的渠道管理思想无论是“公司本位”思想，不事先杜绝而是事后严罚的思想，还是只想用25罚款，保证金，返利等既得金钱利益来控制渠道成员的思想，都是