财务制度设计

T公司材料采购管理制度设计一、T公司材料采购管理现状（一）T公司基本情况国内建筑设计行业的翘楚和海外留学归国的精英创设了T建筑设计有限公司，现有员工近500人，其中，建筑师占60以上，公司汇集了大批优秀人才。集结了众多专业人才和广泛的技术资源，努力提供多样化的服务，以满足不同客户在不同层面上的需要，为客户提供涵盖城市设计、规划、建筑、室内、景观、结构、机电等全方位的设计，可为客户提供包括方案、扩初、施工图及施工配合等全程的服务。T公司以客户服务为宗旨兼顾自身的建筑理想与专业精神，赢得了合作伙伴的尊重和认可，不仅创造出了优秀作品，也积累和沉淀了属于公司的那种卓而不群、特立独行、追求卓越的建筑人的风格和品质。近几年来，公司营业额和人员规模大幅增长速度，也不断为员工提供新的发展机会和更广阔的发展天地。多年来该公司严格进行科学管理，并建立严格的管理制度，同时重视人才的开发。公司始终坚持“质量求生存，以管理求效益，以信誉求发展”的原则和“百年大计，质量第一”的企业宗旨，使企业不断壮大。（二）T公司材料采购管理情况材料采购过程中，有时选择的供应商并不是最优选择，签约价格会与市场价格存在差异，项目采购费用合同规定支付方式存在不合理的问题，使用范围无法界定，造成公司经济上某些不必要的浪费。二、T公司材料采购管理存在的问题分析（一）工程材料采购未编制预算。项目实施主管部门在进行材料采购前，未就工程所需管材和配件的型号、数量等编制预算。（二）在报招投标中心进行采购时,少报采购品种和数量，不将配件列入采购目录。从而规避了招投标采购，只进行了竞争性谈判采购。招投标中心违规操作，程序不规范，竞争性谈判采购招集的供货商数量不够，造成高价中标。部分采购项目未经招投标中心同意先行采购，价格较高，造成了资金的损失浪费。（三）与现有供应商之间的关系难以协调且不易发展新的供应商，且并未建立完善的供应商管理制度，包括供应商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。通常的情况下，采购大权由某位负责人独掌；对供应商缺乏评价，即使采用招标制，考察的内容也局限于价格，也同样面临地域限制，流程不透明，过程烦琐，人力与资金耗费巨大等限制，从而导致不能选出合格的供应商，并在日后的合作中遭受损失；对供应商的合作状况没有记录和评估，产品及服务得不到改进。采购管理成为企业在传统模式中提高企业竞争力的瓶颈。如上因素均造成了企业整体采购成本的居高不下，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。三、改进的基本思想（一）加强物资采购管理，保证质量、节约资金、减少成本，提高公司经济效益。（二）在今后实施的工程项目、进行工程材料采购时，必须先行编报采购预算，完整填报所要采购管材、配件的型号和数量。（三）招投标中心应严格把关，督促部门编制完整、有效的采购预算，对无预算的采购不予批准；要严格按招投标法规定操作，凡达到招标要求的采购项目要公开实施招标，不得以任何理由实行其他方式采购；对达不到招投标和竞争性谈判规范要求的采购项目，必须予以取消；严禁规避招投标、高价中标和其他不合规采购行为严禁项目未经批准的自行高价采购行为。（四）建立良好的供应商管理体系1正确选择供应商最合适的供应商应具备很多条件，但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务，应该是共同的要求。为了更好的选择供应商、选择合适的供应商，遵循以下的步骤，则能甄选到较合适的供应商（1）成立评选小组成立调查小组，对合格供应商各项资格或条件进行分析及审议。小组的成员采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财务及工业单位部门等。（2）决定评审的项目不同的供应商的条件必定不同，因此，必须有客观的评分项目。成立的评选小组应对供应商以下各项进行评估一般经营状况制造能力技术能力管理能力之绩效品质能力。（3）设定评审项目之权数针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同分数。（4）合格供应商分类分级依据分数按各之专业程度予以分类，分级是将各采购的合格供应商按其能力划分等级。分类的目的避免供应商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的，防止供应商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的供应商。2科学的考评供应商的业绩首先应建立科学的指标体系，企业可依据自身的需要合理运用这些指标，进行科学的评审。这些指标包括质量、价格、交货时间、合同完成率，指标真正发挥作用在于历史数据的收集、整理及数据的真实性。所以，维护供应商绩效资料的工作量比较大，这些资料对采购决策的支持，起着重要的作用。3保持供应商之间适度竞争传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，感觉上比较保险。而现代管理的趋势是减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。好处是简化采购计划及调配；可以形成经济采购批量，争取优惠；减少供方的专用工艺装备费用；简化运输管理；减少库存，从而有利于控制质量，降低成本。简化同供应商建立合作伙伴关系前后的业务流程，由于环节减少，降低了采购成本，增加了响应速度。对于供应商的选择，可以独家供应，也可多家供应。独家供应易于管理，也能以大批量的优势增强自己的谈判能力，以获得更优惠的价格。但不容易把握市场动态，供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性，不去提升产品品质、提高自身管理。对供应商实施动态的选择、比较和淘汰机制，可从本质上提高整个供应链的能力，提升供应链的竞争优势。4构建与供应商的战略合作伙伴关系采购管理的贡献并不是采购中价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间，正如克莱斯勒汽车公司总裁罗伯特J伊顿曾指出的，同各层次的供应厂商的有效联系，为克莱斯勒公司提高汽车价值提供了最大的机会。从战略的高度认识供应商、管理供应商。由于企业竞争已从企业之间的竞争，发展到企业供应链的竞争，这就要求企业实施有效的供应商管理，同供应商建立长期良好的伙伴关系，实施一定程度的纵向整合，形成“虚拟式”的企业联盟，使企业得到长期稳定的物资供应和及时回馈的市场信息。四、T公司材料采购管理制度设计第一章总则第一条为了规范公司的采购行为，兼顾质量和成本，在保证公司开发项目正常施工的前提下，提高材料质量，减少投资成本。提高对供应商的谈判能力，以获得较优性价比的采购物资。特制定本制度。第二条本制度中所称“公司”是指公司，“分公司”是指公司派出之无独立法人资格的区域性公司。第三条本制度中材料领导小组是指在材料采购和招投标过程中实施工作指导和监督工作的管理机构。第四条分公司设有采购部的，材料采购工作由采购部门负责；分公司未设采购部的应在工程部下增设专职采购人员负责材料采购事宜。第五条本制度所称采购人员包括公司采购管理中心人员、各分公司采购人员及其它部门直接或间接参与采购工作的人员。第六条材料采购的具体流程和细则在材料采购实施细则中予以明确。第七条单宗采购总额预计300万以上（含）或统一采购能够获得较优惠的材料由公司采购管理中心实施采购工作，单宗采购总额预计300万以下（不含）由分公司实施采购工作。第七条本制度由总则、采购组织机构、采购人员职责、工作原则、职业规范和罚则六部分组成。第二章组织机构和职责第八条材料采购组织架构公司材料采购领导小组、公司采购管理中心、分公司材料采购领导小组、分公司采购部、专职采购人员。第九条公司材料采购领导小组由公司总经理、生产副总经理、公司财务总监、工程部经理等组成，公司总经理任组长，其它人员为组员。第十条分公司材料采购领导小组由分公司经理、生产副经理、财务经理和工程部经理等组成；分公司经理任组长，其它人员为组员。第十一条公司监事会和公司审计部有权对公司、分公司采购及采购招标工作进行监督和指导。第十二条公司材料采购领导小组职责对公司及分公司所有采购工作实施指导和管理；依据材料采购管理中心提供的报告确定长期战略合作伙伴；负责对分公司权限之外的材料采购招标形式、招标主持人、正式投标人、招标文件的审批及中标人的确定；对分公司权限之外的材料采购招标工作实施监督；负责对采购管理中心提出的技术、经济、节能等方面的替换方案和建议做出评审和确定；对采购管理中心上报的供应商及其产品分析、对比报告做出批复；监督采购管理中心的运行方式、工作方法及相关文件下发；其他必须由公司材料采购领导小组完成的工作。第十三条分公司材料采购领导小组职责对分公司的材料采购工作实施指导和管理；对分公司采购人员所上报的招标主持人请购单做出批复；分公司权限内的招标采购工作的监督和实施；委派专职的采购人员和具体的材料采购领导小组采购招标主持人；对分公司权限范围内的材料采购招标形式、正式投标人、招标文件及定购合同的初步评审；对分公司采购人员所上报的文件和报告做出批示；对分公司采购人员的工作情况进行考核评定；对供应商依据供货质量、供货能力、履约情况等做出每年度的诚信评定；其他必须由分公司材料领导小组完成的工作。第十四条材料采购涉及到招标时，招标主持人的职责参照工程项目招投标管理制度的规定。第十五条公司采购管理中心职责监督各分公司对采购管理制度及其实施办法的执行情况，并做出客观评价；负责材料信息库的建立和维护，并依据分公司提供的供应商年度评定结果，对库内供应商进行客观评价并按制度优胜劣汰；负责对长期战略合作供应商的沟通、管理及供货质量、服务等实施监督；对各分公司材料采购提供咨询和指导；负责合同范本制定和对分公司招标文件的评审；采购管理中心权限内的招标工作的实施及招标文件的制定；对分公司采购人员上报的有关材料文件做出批复；物资材料市场行情和新型、节能、环保、高效材料的收集、了解、分析工作。对分公司采购人员反应的情况和问题及时给予答复和解决，不能解决的应及时向工程部主管领导汇报；定期与各级采购人员做思想沟通，了解现场基本情况；定期向主管领导汇报工作情况，以便于解决工作中存在的问题，提高工作效率；完成上级领导交给的其它任务。第十六条分公司采购人员职责采购管理制度的执行和实施；配合公司采购管理中心信息库的建立；根据工程进度和工程部材料使用计划书制定采购计划；根据采购计划要求，提前做出材料请购单；在材料采购招标主持人的指导下完成分公司权限范围内的采购招标文件的拟定；负责甲供材料的现场验收；7负责认质认价材料的质量、数量、资质证明、价格等方面的核实和确认；8有责任对乙供材料是否符合质量要求和设计要求情况的监督；9在工作过程中发现对公司或工程质量不利的问题和情况（如材料质量不合格，施工单位不按操作规程安装材料等）及时向主管领导上报相关情况；10负责对供应商诚信度初步审核；11协助工程部、预算部进行材料询价工作；12拟定月采购计划，并上报公司采购管理中心；13完成上级领导交给的其它任务。第三章工作准则第十七条在材料供应商纳入信息库前，采购人员必须对供应商进行综合考评，对其公司简介、生产能力、质量保证、付款要求、售后服务、产品特点等进行比较，并以报告形式上报公司材料（采购领导小组批准，方能入库。第十八条公司所有员工均有权推荐优秀的供应商，经公司采购管理中心审核，由公司材料领导小组批准，可纳入公司材料设备信息库。第十九条采购方式主要以邀请招标、议标、寻价采购、直接签订合同（长期战略合作伙伴）四种采购方式；必要时可以采用公开招标形式。第二十条分公司采购人员根据材料采购实施办法要求，必须提前做好采购计划和单项材料请购单。第二十一条分公司采购人员制定的单项材料请购单无论金额大小，经分公司材料采购领导小组批复后必须提交公司采购管理中心。第二十二条分公司在选择供应商时，应在公司信息库中提取，但区域性较强的材料（设备）除外。第二十三条采购人员在洽谈某项材料时，原则上供应商不得少于三家。如有必要，可以采用多轮洽商、多次谈判等方式进行，以便降低公司的投资成本。第二十四条公司或分公司采购人员与供应商洽谈时，必须坚持“秉公办事，维护公司利益”的原则，并做好记录，以报告形式上报；单宗采购总额预计300万元以上（含）报公司材料采购领导小组；单宗采购总额预计300万元以下（不含）报分公司材料采购领导小组。报告中包括产品技术参数、质量、价格、特点及特性等进行比较（技术参数、价格、特点以表格形式体现）。第二十五条报告得到批复后，依照公司领导批示意见，综合考虑“质量、价格、售后服务”等问题，确定供应商。第二十六条公司或分公司采购人员必须坚持“五不购”和“三比一算”的原则。包括分公司的零星采购。其中“五不购”包括没有提供书面采购计划且未经材料设备采购领导小组批准不购；材料、设备规格不符，质量不合格，价格不合理的不购；无材质证明和产品合格证的不购；凡考评不合格的产品不购；现场、仓库能够代用的材料不购。“三比一算”包括比质量、比价格、比售后服务、算成本。第二十七条材料单宗采购总额预计在10万元以上（不含），原则上应以招投标形式来完成。第二十八条分公司权限内的招标工作由各分公司材料采购领导小组委派主持人完成；由公司材料采购领导小组和公司采购管理中心实施监督。第二十九条采购管理中心权限内的招标工作由公司材料采购领导小组委派专人主持，由公司材料采购领导小组和公司审计部实施监督。第三十条在采购招标过程中必须坚持以下原则1、在材料招标过程中，应及时、准确、真实、完整地公开必要的信息资料。2、在招投标采购活动中，具备招标文件要求的法人或组织均享有公平同等的机会参与投标竞争。3、在招投标采购活动中，严禁任何投标方以非正常渠道获取特权，使其他投标人受到不公正的对待。4、招投标采购过程中，招投标双方都应本着诚实守信的原则履行其应尽义务。第三十一条在采购过程中，违反以上操作规程，为供应商谋取利益的，一经查出，公司将依本制度严肃处理。第三十二条分公司采购材料时必须签订订货合同，一式四份，供需双方各执两份，一份提交公司采购管理中心备案，一份留分公司财务保存。第四章采购人员职业规范第三十三条采购是一项重要、系统、严肃的工作，各级管理人员和采购经办人必须具备高度的责任心和职业道德观念，时刻维护公司利益，