长虹营销组织和管理平台方案

营销组织和管理平台设计中期报告四川长虹电器股份有限公司A目M录ANAGEMENTSUMMARY页码B长虹电器营销组织现状分析B1长虹电器的市场领先优势正日益缩小B2市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求B3长虹目前的营销组织还存在很大的改进潜力C长虹电器未来营销组织的总体框架C1营销组织设计的总体原则C2“五大平台”将组成长虹电器营销组织的总体框架D总部及区域营销组织的部门设置和职能D1区域组织的部门设置和职能D2总部的部门设置和职能D3大区的结构和职能D4总部的结构和职能D5销售总公司E实施建议F下一步行动计划AMANAGEMENTSUMMARYB长虹电器营销组织现状分析B1长虹电器的市场领先优势正日益缩小四川长虹的彩电目前仍然处于市场领先地位，同时，空调近年来销量迅速上升彩电空调处于市场领导位置1999销售年度销售707万台市场占有率高知名度处于市场进攻者的位置2000年冷冻年度销量超过60万台，进入市场前5强19982000年连续以100的增幅增长知名度正逐步上升处于市场追随的位置VCD以消化库存为主DVD处于少量生产的状态低知名者四川长虹各产品的市场状况处于市场追随着者的位置市场份额尚未形成产品知名度视听产品电池但是，长虹彩电的领先地位正受到的挑战销量增长停滞不前，与竞争对手的差距正在缩小四川长虹近年彩电销量增长趋势9599四川长虹近年彩电相对市场份额的变化9699312489562687710长虹/康佳2628251916长虹/TCL14212年份95969798999697989960同时，长虹彩电的总体价格水平不断降低，股份公司的总体赢利能力也相应下降长虹近年彩电平均销售价格的变化长虹近年彩电销售利润率的变化31203150282028502800265025802680毛利率1960195018301840179016401630164026826726127212801211621160110010009809802009949969989919912200022000420006年份959697989929”平均冲帐价25”平均冲帐价21”平均冲帐价资料来源罗兰贝格内部访谈B2市场环境的变化对长虹营销组织提出新的要求营销总部大区营销组织省级营销组织地级营销组织县级营销组织农村彩电市场的迅速发展和城镇市场竞争难度的加大，使彩电行业的主要国内品牌将营销组织延伸到地、县级城市彩电市场结构的发展趋势彩电行业主要品牌的营销组织层次结构农村市场地位越来越重要，2000年农村市场容量达到1182万台，占市场总容量的46农村市场的增长速度远大于城镇市场的增长速度，从95年到2000年，农村百户拥有率每个递增20，而城镇每个仅递增46城市镇的彩电购买主要以替换为主，而农村还存在巨大的新购群体彩电市场竞争态势的特点城镇市场容量增长缓慢，竞争激烈，营销费用高，国内品牌销量和利润同步增长的难度越来越大，而农村市场还存在一定的空间外资品牌的高价位，目前还很难适应农村市场，因而很难在农村市场上对国内品牌构成威胁国内各主要品牌都强调对市场进行“精耕细作”，细化网络，直接控制零售终端，增强对市场的控制力资料来源，罗兰贝格内部访谈但是，过多的管理层次往往会影响对市场的反应效率管理层次过多的问题市场反应效率的要求信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及部分信息的失真每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够中止整个决策流程决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市场的实际情况容易造成上层和下级相互不信任的局面准确度准确地反映整体市场/区域市场的实际动态，并作出正确的反应速度对市场出现的机会或竞争对手的行动能够快速作出反应程度直接面对客户的销售人员应该能够具有充分的权限满足客户的合理要求，而不是客户经常越级去寻求更高层次人员的支持灵活度能够灵活处理来自客户的要求和应付市场出现的紧急事件营销总部大区省级地级客户营销总部大区省级营销组织地级营销组织客户提升市场反应需要对营销组织各个层次进行清晰的职能定位并将权力重心下移各层次缺乏清晰定位的营销组织各层次清晰定位的营销组织业务决策，业务监控，业务管理，业务执行业务监控，业务管理，业务执行业务管理，业务执行业务执行业务支持和决策业务监控业务管理区域决策中心业务执行各层次职能划分不清晰，权力重心高，市场反应效率低各层次具有清晰的核心职能，权力部分下移，市场反应效率高TCLKONKA海尔西门子科龙销售销售行政用户服务信息研究品牌推广产品策划物流储运销售财务人力资源经营产品管理各主要家电企业不断地完善营销功能和调整组织结构以适应市场的变化主要家电企业营销总部的功能主要家电企业营销组织调整的动向TCL由“求量经营”转为“求利经营”，强调控制和灵活并重，由“矩阵式”转向为“直线式”KONKA营销网络细化到产，权力下放，品牌和网络建设为重点，建立多产品销售的平台海尔“矩阵管理，重心下移”，矩阵式结构，策划按产品分开，业务整合，行政和物流整合西门子家电品牌和产品推广分开，增强市场研究和培训的功能独立的部门具有该项职能，但无独立部门长虹目前没有独立部门科龙“多品牌营销”，为在产品下以品牌来划分营销组织市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高1彩电行业的发展规模扩张1995年以胶生产规模不断扩大市场需求大于市场供应，产销两旺特点特点特点进口品牌占有重要地位中小厂家多而散产品升级行业平均利润率迅速下降竞争激烈，两极分化，部分厂家被淘汰对产品品质和技术方面的投入不断提升进口品牌份额进一步下降产业升级“信息家电时代”高清晰度，数字技术等新技术的开发和使用技术开发能力成为核心竞争力产业结构优化，存在产业重组的可能大屏幕彩电成为城镇主销产品生产能力核心核心核心质量成功成功成功要素要素要素质量技术价格品牌技术质量价格服务协同性要求越来越高资料来源国家信息产业部，罗兰贝格内部分析外观技术质量服务海尔75237366321科龙85436312137华宝86427343143春兰77294469161美的97323436145格力90422341148松下11350932157三菱7147144314夏普144193727市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高2消费者购买不同品牌空调的原因空调市场吸引消费者的核心要素服务服务质量优良，服务网络覆盖面广质量稳定的质量，故障率小品牌良好的企业和品牌形象，口碑好价格从低到高的产品价格组合技术可以受到实际效果的新技术，产品更新速度快资料来源1999EMR市场调查，罗兰贝格内部分析责任承担责任方比例内容外观技术存货管理7525经营规划7525零售覆盖2575售点管理2575促销设计100促销执行2575运输100仓储100铺货100市场的发展对营销系统内各个方面以及营销与生产、研发的协同性要求越来越高3案例民用电池行业的核心竞争要素PG的地区营销组织运作体系渠道控制和管理营销组织运作体系品牌宣传卖场建设和管理价格质量指经销商对零售商进行铺货资料来源GP访谈，PG，罗兰贝格内部分析B3长虹目前的营销组织还存在很大的改进潜力长虹以前的营销组织长虹将来的营销组织长虹的营销队伍拥有很强的战斗力并取得过辉煌的成绩，但市场环境的转变需要营销组织进一步完善以求得更大成功长虹以前的营销组织长虹将来的营销组织核心成核心成核心成功要素功要素功要素市场预见能力决策快速执行能力领导人的个人判断能力销售经验和销售技巧企业形象宣传策划市场分析和预测能力贴近终端的快速反应能力营销管理体系产品营销能力品牌沟通能力市场环市场环市场环境特点境特点境特点总体市场快速上升“卖方市场”价格是影响市场的关键平稳的总体市场“买方市场”品牌营销成为获取市场份额的关键性因素区域市场差异化更加明显长虹目前的营销职能在纵向分布和横向分配两个方面都存在有有待改善的问题总部直接参与区域的具体销售每个层次不清楚自己的权力和责任一线人员同进面临多个直接领导内部协调耗费大量的时间和精力总体协调能力不强分公司和管理处缺乏足够的权限对市场快速各个层次缺乏清晰的职能定位纵职能分配向“头重职专业化的分工过细横向职营销功能品牌推广能力弱缺乏系统的产品策划反应核心重心高，决策流脚轻”能能尚未完善新品开发缺乏对分分市场的针对性配配产销衔接矛盾重程长，决策速度慢分公司众多，总部管理幅度过大缺乏分产品重的营销能力总部的管理台能过于繁重缺乏针对地区特点的决策和操作策略，“全国一刀切”的现象时有发生销售人员对非彩电类产品重视程度不够缺乏针对各个产品特性的营销策划和策略长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位内部调查结果统计描述5866个分公司554132管理的各个层次不清楚自己的职能和权力到底是什么，最终所有问题都要退回总部解决总部同时面对层面不同的大量问题，包括策略性问题，战术性问题，甚至某一个客户的具体问题，精力有限，而且远离实际市场，无法作出准确的判断和决策分公司同时面对多个直接领导、管理处、大区、总部各部门、每个层次都可以插手具体业务，同时又进行内部管理，多重领导造成一片混乱管理层次多权力配置不合理责权不明多重领导长虹目前已经将部分权力下放到大区总监手中，并提出层层分解，但对于权力如何分解到管理处，分公司没有明确的规范，造成目前各个片区存在管理上较大的差异各管理层次职能定位的模糊在公司内，外部都有诸多反应BACKUP评价“我懒得跟他们分公司经理谈，不如直接找总部”某商业单位总经理“TCL定位比较清楚，战略层，战术层，层层分明，各司其职，效率也高”某商场业务经理“我自己也不清楚，管理处到底有哪些权力”某管理处处长“长虹管理结构变来变去的，前任的许诺一旦离职，什么都不作数，找谁谁都不答”某商场副总经理”管理处在业务指导上没给我什么帮助，大区经理根本见不着，总部的人办事又百般刁难”某分公司经理营销组织结构频繁调整是造成目前各管理层次缺乏清晰定位的重要原因区域营销组织的调整199619971998199920008大管理处处长拥有很大权力可以直接向总经理汇报管理处同时管理若干省8大管理处解散，成立8大管委会开始成立分公司成立“三驾马车”体系财务、业务、库房相对分开，加强监控和管理成立大户组，大户由总部直接管理形成大户组，管委会，库房三套体系成立31个管委会，每个管委会负责一个省解散8大管委会2000初，成立18个管理处2000年6月，成立33个管理处总部建立8大中心TCL建立清晰的管理层次体系，各个层次有明确的定位部门职能定位核心营销职能总部服务中心负责总部预算内资源的决策和使用负责向各分公司、经营部，提供销售支持服务负责品牌推广，产销衔接，产品策划大区监控中心分公司区域决策中心经营部执行中心控制财务风险，市场秩序负责对下属各单位进行业务检查负责对本区域的预算内的营销工作进行决策负责对分公司和各经营部的内部管理，并进行业务指导负责体区域的营销策划直接向总经理负责负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作负责承担销量指标，负责承担利润和压力由于职能配置的不合理，使决策权过多集中在远离一线的高层，造成决策的流程过长，一线反应迟钝，且决策的准确性下降内部调查结果统计影响74访谈人员共66人33分公司经理权力极为有限，大小决策都要层层上报批准，信息反馈慢，无法快速反应，错失市场良机分公司经理权力的实施受到销售支持部门的很大制约，使放下去的权无法运用总部的管理职能停贸留在消防员角色，没有对产生问题的深层次原因作出分析，政策制定与脱节，随意性太大，严重影响销售工作决策权配置不合理影响一线的灵活反应总部的决策不考虑实际情况缺乏准确性资料来源长虹内部问卷调查，罗兰贝格分析市场反应能力无法充分满足一线队伍和商家的期望评价“竞争对手搞德轰轰烈烈，我要招个临时搬运工也得打报告请示，怎么可能快速反应”某公司经理“TCL的反应在一，二天之内，康佳在三，四天之内，长虹至少十天以上”某商场家电部经理“长虹就象一个大恐龙，对手在尾巴上砍一刀，等反应到大脑，转过身来，对手早就无影无踪了某管理处处长“有些价格根本每必要降，我出库出得好好的，一调价，反而把别的货堵死了某分公司经理”销售政策的调整没有连续性，这其中造成的遗留问题是我开展业务的主要障碍”某管理处处长TCL的经营部拥有充分的权力来确保对区域市场进行快速反应TCL经营部拥有的权力业务价格制定权销售政策制定权市场推广计划的预算和使用权商家信用额度制定权办事处之间的货源分配权财务各项费用使用权，招待费用实报实销人事招聘、解聘权评价对市场变化反应迅速灵活运用销售政策，与客户配合好一线人员职责分明，积极性高降低总部管理幅度业务开展主要依赖经营部经理，总部对市场的控制能力被削弱如果监控系统不完善，不能及时发现问题，会有很大的风险初期的投入成本较高，以健全职能配目前的长虹营销管理系统中销售功能突出，但在营销策划功能的改进方面尚有很大的潜力产品策划品牌策划新产品开发设计跟不上市场的需求，外观差，同多，且上市过程缺乏节奏把握，难以引起消费者的注意整体产品价格与功能配置不尽合理，缺乏差异性梯度区域市场产品的主辅销结构缺乏针对性缺乏对长虹品牌定位的准确把握，缺乏消费品牌形象的整体策划及相应资源广告运作来实行广告代理制，广告商缺乏对企业的整体了解，导致在策划中缺乏整体性和连贯性品牌投入缺乏科学的效果监测和分析没有形成整体的信息收集、研究、共享反馈的制度，随意性大、职责不明确营销策划有待完善新产品推广每每与广告宣传业务员直销员培训和售后服务所需的技术资料的到位脱节，造缺乏专业人员和专职的信息分析部门，无法提供分析报告，使公司高层领导面圣大量基础数据难以及时做出决策，无法及时反馈，准确指导一线的工作成多重负面影响缺乏有效的控制机制，使产销衔接存在很多问题信息研究产品管理长虹营销系统的一线人员认为营销策划和信息研究还存在许多问题需要改进BACKUP营销策划存在的问题信息研究存在的问题内部调查结果统计66个分公司和管理处内部调查结果统计66个分公司和管理处5741391514872523广告与产品上市不同步无品牌策划营销策划不及时产品卖点不明广告缺乏地方针对性信息分散共享程度差无信息分析信息无反馈没有规范的信息系统投入不足、职能分散是导致目前营销策划和信息研究力量薄弱的重要原因营销策划信息研究投入不足营销策划中心为宣传广告中心的策划专业人员力量薄弱，而且前一下较难吸引专业人才资源投入有限策划职能分散市场推进处、营销策划中心宣传广告中心计划职能横向分解过细、相互间于协调，难以形成总体策划思路、决策流程过长纵向在、管理处、分公司缺乏专业策划人员配置，无法弥补总部功能的缺陷投入不足人员投入不足、信息处仅5人，缺乏信息分析研究的功能，销售部均设置专业信息人员信息收集能力弱硬件配置弱，信息传递主要靠传真，许多分公司无电脑配置，ERP全面上线还有一段时间也造成了信息传播障碍缺乏统一的信息管理平台信息分散在不同部门缺乏良性的信息共享机制缺乏严格的信息保密机制信息研究分析和利用的总体思路缺乏营销策划功能不完整，缺乏总体控制能力缺乏信息系统，难为决策提供支持长虹在产销衔接和新产品开发方面还存在很大的改善潜力产销衔接新品开发职能职能职能定位定位定位不合理不合理不合理生产计划的提出部门为事业部、营销策划中心处调整，公司评审，实质上仍然是以生产为导向的管理模式目前的职能定位下，各部门无法对库存资金占用、生产计划合理性、利润的负责营销系统内部没有专门的产品策划功能以提出有前瞻性的新品计划和老产品改进计划新品开发管理主要集中在事业部导致无法形成完全以市场为导向的新品开发机构新品上市策划职能分散造成了节奏把握不准确，不突出的问题没有形成信息系统的产销衔接提供决策支持缺乏缺乏缺乏营销策划功能的不使营销部门无法提出生科学科学科学产计划支持支持支持销售部的组织结构和定位，没有形成对下机制机制机制定单、存在资金占用负责的管理模式信息系统的缺乏导致营销部与事业部多次信息收集而部分信息，造成新品开发决策缺乏支持目前组织结构下营销系统内部缺乏专门部门负责新品开发管理销售系统得不到想卖的产品，而销售计划的不准确又造成不易生产新品开发没有对销售形成有力的支撑附加功能价格123产品开发应该强调针对目标消费群和目标竞争对手BACKUP博世西门子公司产品开发流程市场分析确定基本产品1）细节调整总结卖点确定价格推出新品调整博世西门子中国分析市场需求信息从现有产品中选出符合基本需要的产品规格确定基本价格面板/材料外观细节按键形式包装针对目标竞争对手按不同附加功能所需费用确定产品价格确定主销产品同广告公司确定要传达的信息及具体沟通方式优化区域产品供应组合西门子德国基本产品目录职能现状调查描述原因N66555341职能重叠市场推进处、营销策划中心、宣传广告中心部分职能重叠考核不合理对成品仓储中心费成本的考核必然导致供货速度受影响职能空间信用控制的滞后导致信息管理空白职能定位过细导致各中心职能分散，横向职能难以整合组织结构中部分划分错失造成空白点缺乏的科学的考核体系职能重叠考核不合理职能空白目前长虹职能分配不合理导致对分公司的多头管理各中心的职能分公司的感受营销策划中心营销政策的制定与调整促销策划新品上市审核成品仓储中心供货方案仓运输管理分管理财务管理中心定单处理结算“3包”费用报销审核计算宣传广告中心广告促销费用分配产品促光销费用投资审核经济中心融资方案制定产品服务中心售后服务管理零配件管理“3包”费用报销审核人力资源中心人员管理工资管理固定资产投资审核定额费用分配交通费报销”谁都可以管我，谁都可以不管我“50的时间在对付外部，50的时间在对付内部”长虹目前的各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位内部调查结果统计描述66个分公司44长虹目前缺少针对不同产品的专业策划没能明确的资源划分以支持不同产品，造成目前以为主体的销售方式，而其余产品难以迅速成长没有形成多产品的总体营销策略与思路空调已进入前5强，但还没有专业的营销策略和策划支持，空调销售已感到明显的压力6分产品策划区域可以不分资料来源长虹内部问卷调查，罗兰贝格分析CONSEQUENCES4专门的销售领导人组织、营销、主官调销售专门的销售队伍进行销售决策以减短层次少而清晰的决策。一空调销售人员可以随时为销售决策人沟通快速的市场能力和控制交易的资源给空调的专门源确保了空调销售的迅速扩张政策到位资料来源罗兰贝格分析TCL作为销售一线队伍拥有不同产品的专门策划队伍BACKUPTCL的策划功能配置经营部经理市场策划空调彩电其余部门评说对不同产品有针对性的政策，与策略并确保顺利准确执行统一指导下的营销策划充分考虑到地区的差异性促销方案促销计划品牌推广执行软性方案广告/促销信息的收集和分析卖场管理促销政策的执行信息收集和分析灵活迅速的市场反应能力专门的信息收集确保信息系统的完善C长虹电器未来营销组织的总体框架C1营销组织设计的总体原则营销组织设计需要系统地考虑影响营销系统竞争力的各项因素，最终目的是提高总体营销竞争能力外部市场营销战略彩电市场进入“微利时代”，对营销系统形成巨大的费用压力空调市场尚未形成稳定的竞争格局，长虹空调将面临和前三位品牌直接竞争的状况长虹的DVD和电池目前的市场表现还无法形成新的利润来源缺乏针对不同产品的营销策略和思路缺乏针对不同地区市场特点的差异化操作思路竞争对手的市场反应更加灵活竞争对手都在不同程度地调整营销战略求新的竞争优势管理的各个层次缺乏清晰的职能划分“集权型”组织架构，决策重心过高品牌推广、产品策划、产品管理等营销功能还有待加强专业化分工过细，增加内部协调的难度协同作战能力不强提升总体营销竞争能力缺乏规范化的营销管理流程体系决策流程过长，决策的速度、准确度还有待提高部分流程跨越部门众多，沟通和协调难度大，严重影响效率的提升营销组织管理流程同时，四川长虹营销系统中高层人员对营销组织设计也提出了明确的要求营销组织设计的要求强化营销功能强化营销功能强化营销功能内部市场机制内部市场机制内部市场机制合理的集分权合理的集分权合理的集分权体系体系体系有效控制体系有效控制体系有效控制体系营销系统不仅应具有销售功能，还应强化营销功能，培养经营意识强化和规范品牌管理、产品管理、市场策划等重点营销功能形成有效的内部市场机制，营销部门对销售计划负责，并制造部门按照营销系统的订单进行生产，研发部门按照营销系统的要求进行产品开发客户服务宗旨营销以市场为中心，制造以销售为中心，采购以生产为中心在营销组织的各个层次合理地配冒权力、义务和责任版权管理、重心下移、总部部分权力下放到大区，大区再组织层层分解对于权力下放以后的实施效果，必须建立有效的监控体系同时建立相应的防范机制来配合权力重心的下移对于品牌广告、产品促销和财务管理方面建立有效的控制体系责任承担责任方比例内容外观技术存货管理7525经营规划7525零售覆盖2575售点管理2575促销设计100促销执行2575运输100仓储100铺货100长虹的营销组织设计还应该满足外部市场环境对营销组织的要求案例民用电池行业的核心竞争要素PG的地区营销组织运作体系渠道控制和管理营销组织运作体系品牌宣传卖场建设和管理价格质量指经销商对零售商进行铺货资料来源GP访谈，PG，罗兰贝格内部分析营销组织设计还应考虑职能型事业部和产品型事业部两种不同环境下的营销组织差异职能型事业部下的营销组织产品型事业部下的营销组织股份公司股份公司采购制造营销系统系统系统彩电事业部空调事业部视听事业部电池事业部营销营销营销营销整合的业务队伍整合的策划体系特点特点特点整合的销售行政体系整合的销售管理体系独立的业务队伍独立的策划体系独立的销售管理体系独立或整合的销售行政体系成功的企业的组织架构千差万别，但核心功能却是一致的以企业长期利润最大化为目的而建立的市场营销功能人力资公源共市场信息关系售后服务客户开发财销售管理企市场营销广告策划及品牌定位务业渠道管理文化产品开发划计生产长虹营销组织设计的基本思路以市场为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化营销组织体系分层管理对营销总部、大区、管理处、分公司的核心职能进行明确的定位执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配分权管理强化管理处和分公司的营销职能管理处成为真正的区域决策中心强化营销功能建立独立的市场部门强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能发挥协同效益合理地专业化分工，突出销售、市场、经营、服务四大功能建立目标统一而不是互相冲突的考核体系产品营销专业化强化针对彩电、空调、视听产品、电池等不同产品的营销计划根据区域市场实际业务的需要，实施业务人员专业化区域组织差异化重改变“平均主义”，重点地区，重点投入分公司层面在职能和权力实施真正的A、B、C差异化管理同时，营销组织改革必须对现有管理文化、人员意识和管理能力有所突破管理文化传统的突破要实现营销能力和协同效益的发挥，必须突破长虹目前过分强调条线管理而缺乏沟通的管理文化，应该引入协同、沟通的团队工作精神营销人员意识的突破要实现销量和利润的“双赢”，必须突破长虹目前许多销售人员的销售意识，强化营销意识，加强经营意识管理能务的突破新组织结构和管理体系，不能过分迁就现有人员的管理能力和管理风格，必须具有一定超前性，也应该促进管理能力的提高C2“五大平台”将组成长虹电器营销组织的总体框架“直线型”营销组织“矩阵型”营销组织国内目前的家电企业所采用的营销组织体系主要有“有线型”和“矩阵型”两种形式直线型”营销组织强调条线管理职权层层分解，下级往往对一个直接上级负责描述描述描述强调有清晰的管理层次总部拥有绝对的权威和权力矩阵型”营销组织强调团队型合理职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地区平台强调各部分有清晰的管理范围总部强调支持和服务总部来把握集权和分权的尺度区域组织的灵活性取决于总部的管理思路和风特点特点特点格“服从命令型”的管理文化控制能力较强区域组织拥有很大的灵活性区域组织的自我协调能力很强对人员协调沟通的能力要求很高易于失控KONKA特点特点特点长虹TCL海尔TCL按照产品的类别分成三大产业群体案例TCL集团信息产业集团电器集团TCL股份公司手电手机软脑机电件池电器销售总公司电电配话工件机销销销售售售部部部销售部彩电销售中心空调AV销售销售中心中心白电品牌信息市场财销售推广研究综合务中心中心部部部销销销售售售部部部市市销场销场售推售推部广部广部部市市销场销场售推售推部广部广部部TCL电器销售总公司的矩阵型营销组织体系案例大区总经理分公司经营部分公司经营部彩电销售中心彩电部彩电项目比理彩电部彩电项目比理空调销售中心空调部空调项目比理空调部空调项目比理白色家电销售中心白电部白电项目经理白电部白电项目经理财务部财务部财务部财务部财务部储运部仓储组仓储仓储仓储市场综合部计划计划计划计划品牌推广中心市场策划市场策划市场策划市场策划信息研究售后售后售后售后行政行政行政行政TCL的大区不负责任何具体业务，只负责协调和监控TCL的营销组织有效地解决了区域组织灵活性的问题，但也存在费用、风险、人员等方面的问题案例分析TCL营销组织的特点三级法人体系总部为一级法人，分公司为二级法人，经营部为三级法人，均在当地注册，不同层次之间的建立完全的买卖关系以一线为导向经营部作为利润中心，承担实现销量、负担费用、创造利润的责任，拥有很大的自主权，分公司虽然为二级法人，但不进行销售业务，承担管理、策划等职能，拥有绝对的权力，是区域权力中心，以模拟利润中心的方式进行考核。大区基本没有业务和管理职能，主要责任是防范风险和协调，总部的核心职能是支持和服务一线交叉管理每一岗位既接交上层对应职能部门的指导，又要服从经理的领导，分公司经理拥有除财务之处的所有人员的人事任免权“经营型”体系区域组织不仅承担营销职能，同时还承担经营的责任，销量和利润并重，建立综合型考核体系如对分公司经理，考核人均回款率、回款总量、任务完成率、完全周转、销售费用、毛利等6大指标优点区域组织拥有极大的灵活性，对市场可以进行快速的反应很强的市场经营功能清晰的责、权、利划分有利于发挥协同作战能力缺点营销费用高，人员太多对人员的沟通，协调等素质要求很高，会出现“多头领导”的局面难于控制，风险较大海尔推行“矩阵管理、重心下移”的营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩阵式结构1海尔营销组织总体框架海尔集团产品事业部物流本部商统本部资金流本部海外市场推进部企划部广告部顾客服务部财务部工程部人力资源部华北事业部工贸公司工贸公司东北事业部工贸公司西北事业部工贸公司华东事业部工贸公司华南事业部工贸公司中南事业部工贸公司西南事业部工贸公司山东事业部工贸公司区域A营销代表营销代表营销代表营销代表直销员直销员直销员直销员区域B海尔推行“矩阵管理、重心下移“的营销组织体系，在总体框架和区域组织上都实行矩阵结构2海尔营销组织区域组织结构华东事业部综合部资金流本部江苏工贸江西工贸浙江工贸江苏工贸安徽工贸综合部区域业务产品业务产品经理空调产品经理电视产品经理其他类经理市人储策场力工其运划营资程他销源信息员信息员信息员信息员虚线代表业务指导海尔的营销组织有利于贴近市场终端，但同时也带来管理难度上升、组织臃肿等问题案例分析海尔营销组织的特点矩阵管理企划部、广告部、顾客服务部、财务部、工程部通过八大事业部派驻人员向工贸公司下达任务，收集信息，并负责审核八大事业部的政策宣传、贯彻与执行控制情况内部优化企划部负责对商流、本部所有部门的管理体系进行审核和评价，对于体系问题有权责成整改费用整合本部广告整个形象，活动，工贸公司当地促销活动，资源共享产品事业部新产品上市推广双重管理财务与人事系统受商流本部与集团相应本部双重领导物流整合物流本部负责储运，并指导工贸公司储运工作，但没有行政管理、考核权优点组织扁平化，反应速度快地区决策权力大，有利于区域营销贴近市场，终端强化目标管理为主，目标量化，分解可行，考核严格，考核体系较为科学人财物分配有利于终端营销缺点管理系统分割，交叉管理难度大人员费用大，组织体系庞大过分要求量化，脱离实际人员激励多为免激励，人员积极性受挫康佳采用的是“有线型”营销组织体系，并建立独立的市场部门来强化营销功能康佳集团总裁办移动事业部电器事业部战略生产研发销售公司市场部财务企划采购企业文化销售管理部用户服务中心销售财务行政6大片区学院财务中心海外业务分公司60个市场策划业务财务用户服务零售推广虚线代表业务指导康佳更加强调放权操作，以提升对市场的反应速度康佳区域分公司经理的权力人事除财务人员以外，可以对任何人员进行任免，可以根据业务需要招聘或减少人员营销对于全年度促销预算，可以进行制定全年度计划，预算内的方案可自行批准，向上备案总部戴帽下达的营销资源和促销方案有提出修改的权力对于预算内的市场基础建设灯箱、门头、展柜可以自行决定货源分公司上报要货计划，其中前两个星期的计划分公司下能变更，总部也必须满足该分公司的要求价格总部给出红线价，分公司可加价销售，不能低于红线价，加价创收部分完全由分公司自由支配分配拥有对本分公司人员薪酬的绝对分配权政策根据总部的指导方案，可以调整该区域销售政策可以调节客户个人激励资源的分配“矩阵式”组织结构在短期之内还很难适应于长虹的实际状况实施“矩阵式”组织结构的困难改革幅度从目前组织结构转变为“矩阵式”组织结构，职能、权力、流程、考核和监控体系都需要重新设计大规模地调整对销售短期内会带来较大影响不符合长虹高层提出的“和缓变革，平稳过渡”的要求管理文化“集权式“的管理文化，强调条线管理，短期内很难适应以协调为主的文化”命令型“管理风格的转变，还需要较长的时间费用压力人员扩张，部门增加，导致费用压力上升增加对长虹利润指标的压力人员要求要求一线人员具有很强的沟通、协作意识，长虹目前许多营销人员还不能充分满足这一条件总部现有的管理人员还不能迅速适应”交叉管理“的模式权心重心下移后，还要求一线人员都具有良好的敬业态度，而不是以权谋私控制体系长虹彩电处于成熟期市场，强调”精耕细作“以求量和利润的上升，而不是盲目扩张，控制和灵活同等重要”矩阵式“组织将增加监控和防范风险的难度核心营销职能负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策负责提供迅速、及时地营销支持服务，全面支持区域队伍的营销工作负责内部管理和建设负责对一线队伍提供业务指导日常性、区域性业务决策权力下放职能定位营销决策与支持平台罗兰贝格建议长虹在现有营销体系上建立起“五大平台”管理层总部大区管理处分公司制造和各开发系统营销监控平台营销管理平台营销执行平台营销服务平台负责对本区域的市场、财务风险、队伍建设等进行监控以防范和控制风险为工作目标对管理处和分公司提供业务指导区域决策中心，在预算体系下，负责对本区域的日常性业务进行决策负责本区域的销售队伍建设、人事管理、薪酬分配等内部管理事宜负责区域产品管理、市场策划等重点营销职能的建设负责制定本区域的营销策略和总体操作思路、总体营销预算负责指导和协调下属各分公司的体业务负责本区域的销售业务操作负责本区域的促销执行和卖场管理负责协助营销部门进行产品开发、产品推广、产销衔接负责按照营销部门的成本要求组织生产“五大平台”的核心目的在于推动长虹营销组织从“控制型管理”转向“授权型”管理领导风格管理方法决策制定总部作决策分公司作决策权威型命令型告知型顾问型合作型控制型管理授权型管理例外管理财务目标管理下属的决策权很小通过预算制定以及目标管理来控制，但不作直接影响各自出顺预算，经总部批准后即生效，下属承担更多的职责罗兰贝格建议长虹营销组织的市场营销功能有选择地按产品分开，功能机构品牌宣传品牌广告产品策划产品管理卖场宣传促销指导/信息研究营销总部管理处分公司业务员促销员合并按产品分开在局部地区分开，同时，运用整合的销售及销售支持功能功能机构销售订单处理财务行政人事审计/稽查物流售后服务营销总部大区管理处分公司业务员促销员合并按产品分开在局部地区分开不同产品的销售终端类型长虹彩电和空调的销售渠道率彩电空调视听产品电池大型百货商店大型电器城普通电器商店家电连锁店单一品牌专卖店产品专营店专业市场超市连锁商店杂货店其它长虹目前所经营产品的分销渠道存在明显差异长虹彩电和空调的销售渠道率不同产品的销售终端类型778855312004062000年彩电客户2000年空调客户年度开单最重要最不重要彩电空调视听产品电池，同时各个产品还具有各自的特点，专业化较强彩电空调视听产品电池成熟型产品半成品产品产品产品季节性强成品更新速度快成品快速消费品消费群消费群消费群家庭消费者大众群体家庭消费为主集团消费接近10集中在中高收入者家庭消费为主城镇居民为主体家庭消费/个人消费城镇消费群体为主覆盖全国所有省市的市场市场市场一、二、三级市场集中在较富裕和天地区主要集中在一、二、三级市场主要集中在一、二、三级市场覆盖全国所有省市人口稠密度影响市场容量主要竞争者主要竞争者主要竞争者长虹康佳TCL合资品牌格力美的海尔春兰长虹万利达金正新科步步高先科金霸王超霸劲量南孚双鹿各个区域市场的重要程度存在明显的差异彩电区域市场容量结构2000年空调区域市场容量结构2000年33259613239831113个5240404515个35409个49155个省份市场容量单位万台东北三省合并为一个单位，西北五省合并为一个单位205个省份市场容量单位万台同时，各个区域市场在消费习惯等方面也具有各自的特点消费习惯竞争格局推广方式区域市场的差异商业环境客户结构产品结构市场环境的要求营销组织应该具备“层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力”的特点，同时适应不同产品的专业特性和不同地区的差异层次清晰营销组织的各个有清晰的核心职能在管理的各个层次之间合理的集分权建立上下相互信任的原因反应灵活重心下移，培养快速、准确的市场反应能力一线人员拥有足够的权限迅速解决正常的市场问题功能完善从单纯的销售功能向完整的营销功能方面转变品牌推广、产品策划、产品合理、信息研究等功能越来越重要协调有力合理辐度的专业化分工，既分工明确，又有强大的协同能力目标统一的考核体系而不是相互冲突的部门考核体系专业化针对不同产品的专门策略和策划针对不同产品的差异化差异化的资源投入策略差异化的区域市场操作策略D总部及区域营销组织的部门设置和职能D1区域组织的部门设置和职能长虹在分公司职能定位上存在三种模式可供选择，不同的模式下分公司的灵活度和受控力度都会有很大差别模式一利润中心模式二模拟利润中心模式三费用中心独立核算，具有经营功能按红线向总部购货自行承担费用特点特点特点利润在分公司帐户，可以由分公司自由支配模拟独立核算，模板经营按照供价，从总部购货内部结算按红线计算对自身的费用负责内部结算的差额作为分公司的费用和利润，由分公司支配，总部下拨非独立核算按照公司的供价进行销售费用由公司定期、定额下拨具有销售功能，不具经营功能拥有充分的自主权优点极大的灵活度快速反应能力强监控体系不完善，或人员素质不合格，则容易导致失控缺点对总部财务核算和监查体系要求高拥有一定的自主权灵活性高存在失控的风险快速反应能力不强对总部核算体系要求高易于控制，风险较小灵活性差对市场反应能力弱罗兰贝格建议长虹在不同区域市场采用不同的操作模式，实施A、B、C差异化管理职能定位管理措施建议适用区域A类类类分公司分公司分公司利润中心内部市场买卖关系通过制度进行规范而不是直接行政干预通过监控和审计来防范风险重点分公司部分省会城市B类类类分公司分公司分公司模拟利润中心模拟市场买卖关系指导分公司资源的使用监控和审计部分省分城市和地级市C类类类分公司分公司分公司费用中心费用控制业务指导和管理地级市职能定位的差异，决定于A、B、C三类分公司具有不同的基本功能A类分公司B类分公司C类分公司基本功能基本功能基本功能销售营销行政物流财务/开票售后服务预算制定制定销售政策价格制定营销资源分配销售营销行政物流财务/开票售后服务预算申报销售政策调整预算内资源分配销售营销行政物流财务/开票售后服务小大权限分布权限分布权限分布决策能力受控程度大小销售与营销功能的配置在不同类型分公司也有所差异A类分公司B类分公司C类分公司业务队伍按彩电含DVD、空调、电池分开销售销售销售不同的产品有专门的项目经理分公司经理对所有产品量的销售负责，并负责总体协调业务队伍不分开有专门的项目经理全年负责空调的销售有专门人员负责电池销售分公司经理可以调配业务人员支持空调销售业务队伍不分开分公司经理对所有产品的销售量负责彩电、空调、电池有专门的人员营销营销营销负责促销推广彩电、空调有专门的人员负责促销推广促销推广不按产品分开重点地区，重点投入描述描述描述全碉推动各种产品的销售加强策划，使产品营销更加有针对性区域容量不大，资源可以整合使用实施分公司差异化管理，可以提升市场反应能力，减少管理幅度市场反应能力提高重点地区分公司拥有了较大的自主权力，可以迅速对市场情况的变化进行反应，提高了解决客户问题、打击竞争对手的能力减少管理幅度总部对于A类分公司主要以监控和防范风险为主，对于B类分公司主要以业务指导和资源监控为主，减少了大量的日常性事务营销决策贴近市场分公司拥有较大的自主权，完全可以根据区域市场的特点来制定区域的营销策略和操作思路培养内部竞争氛围分公司的职权范围形成梯度，可以激励分公司经理相互竞争，建立明确的升、降级制度，增强营销人员的忧患意识减少管理风险在达到放权目的的同时，放权的区域范围可以调节和控制，在“试点”的过程中，可以逐步摸索经验，放权的风险实际上，长虹约20的分公司承担着彩电销量它们应该被赋予更大主权以加强竞争能力BACKUP长虹彩电销量统计1999描述227707一般为省会城市和重要的二级城市成立分公司的时间较长长虹的品牌基础较好人员较多，有一定的管理基础同时也是空调销售的主要力量6022分公司销量单位万台权重评价12345市场容理市场增长销售基础竞争对手实力营销成本经营环境总分罗兰贝格建议长虹综合考虑市场环境因素并确定明白量化结构来确定A、B、C三类分公司市场环境分类评价目标销售结构100100分公司数量目标销量营销执行平台A类分公司结构和功能分公司经理业务财务物流产品推广售后服务行政彩电空调/DVD开单结算电池费用控制预算制定仓库管理货物收发库存统计和彩电/DVD空调电池维修投诉处理维备件管理文档管理文案处理办公室事务产品销售销售政策执行渠道开发和维护市场秩序维护回款客户管理政策和价格调整建议促销支持铺底管理帐务处理工资核算税务申报报销管理制定要货计划促销策划促销执行卖场管理促销员培训营销信息收集促销方案制定预算制定售后政策执行及调整建议网点管理和技术支持售后结算处理公关协调接待后勤支持营销监控平台大区的机构和职能大区的机构和职能重要使命财务助理业务助理维护市场秩序控制运作风险促进销售经验和人员的交流提供业务指导和支持接受下属处长、经理的述职代表大区向总部提出营销整改建议财务稽查/审计财务人员管理信用额度的核查市场秩序管理跨管理处组织业务人员经验交流和业务培训业务指导和监督缺点定量指标销售增长率市场份额定性指标销售风险控制情况市场秩序管理情况冲货、价格控制等销售队伍建设质量整改建议的质量管理处对下属各分公司的销量和利润负有直接责任，可以作为模拟利润中心来运作管理处的责权设置建议权力责任考核指标区域内任务调整权一定范围内的销售政策调整权区域信用额度的调整权向总部要所需产品、准备件及在区域内重新调配的权力自主选择开发客户的权力预算内资源的调配权区域内广告促销资源的调配权一定范围内调整产品销售价格权区域市场管理处罚权一定范围内的收款结算分配利润的权力在公司规定的范围内，对员工收入的分配权一定范围内的固定资产采购权人事权完成公司在该地区的销售任务完成公司在该地区的利润指标市场开拓及网络建设，市场覆盖率、利用率及市场份额的提高维护长虹公司的行业形象，产品定位与品牌形象管理规范当地市场客户，确保公司在当地市场的健康发展承担管理处的一切营运成本和费用为公司提供有关市场信息员工培训执行公司全国性的政策调整定量指标销售任务完成率数量，产品结构回款总额及应收帐款坏帐率利率市场覆盖率、客户利用率及市场份额的提高广告、促销执行结果定性指标公司在区域市场的品牌形象财务核算的规范及风险控制市场信息反馈的及时性和准确性员工培训的落实，人才结构的优化对管理处的财务人员任免只有建议权，除此以外对所有区域内的人员有完全的人事权营销管理平台区域决策中心管理处的结构和功能管理处彩电策划空调策划电池策划销售行政办公室售后财务媒体接触策划指导制定区域促销方案产品策划收集、汇总产品和市场信息制定区域促销政策制定区域促销预算制定区域推广策略销售计划分解汇总并编制区域要货计划货源分配薪酬分配方案制定业务监督市场秩序管理物流管理指导文档处理日常接待车辆管理后勤支持技术支持业务指导和监督公关协调售后人员管理财务监督预算申报费用控制资源使用审核报销管理模拟利润核算高层的坚强决心、完善的货源跟踪系统和严格的管理规范相结合是控制冲货的关键因素控制冲货建议TCL的冲货控制方法短期短期短期长期长期长期建立条形码扫描系统，及时跟踪货源严格的内部处理条例采用抄彩电机号的方法，基础基础基础输入电脑编码管理，建议设施设施设施检索系统赋予大区总监控制市场秩管理管理管理序的权力措施措施措施设立举报热线建立条形码跟踪系统或其它形式的货源跟踪系统制定严格的管理规范，明确奖惩、措施高层有坚定的决心，按规范处理冲货单位和人员超过10台，业务员解聘超过50台，经营部经理解聘超过200台，分公司经理解聘规范商业单位行为商业单位要交纳保证金，不违规，TCL返给利息，出现串货，则要扣除本金回制定允许被冲击经营部收购货机，一经查实，冲击者需以高于原价15倍的价格再次回购建立规范和公平的市场经营环境对于实施分公司的差异化管理模式至关重要冲货的类型目前冲货处理的难度政策性冲货由于各个区域的销售政策上的差异，导致冲货货源性冲货各个地区供应的货源情况不一样，畅销机型很容易冲击到其它没有该型号的区域边缘性冲货两区域交界处，由于商业习惯和地理因素，自然导致窜货任务性冲货由于销售目标太高，部分分公司默认或支持商家冲货，以提高销量完成率恶意性冲货部分商业单位尤其是批发大户故意扰乱厂家的市场秩序来实现个人目的资料来源GP访谈，PG，罗兰贝格内部分析缺乏系统和完善的货源跟踪系统，往往没有真凭实据来举报冲货，使总部很难处理缺乏严格和科学的冲货处理规范，处理力度很弱高销售目标的压力下，冲货已经成为全国普遍的现象部分营销人员的市场管理意识薄弱，仍然停留在“大户”时代，偏好“冲货”这种较轻松的销售方式中国人力资源开发网（简称中人网WWWCHINAHRDNET）营销执行平台B类分公司结构和职能分公司经理业务财务物流产品推广售后服务行政产品销售销售政策执行渠道开发和维护回款客户管理促销支持铺底管理开单结算费用报销工资核算预算申报费用控制帐务处理税务申报模拟利润核算仓库管理货物收发要货计划申报库存管理彩电空调促销策划促销执行卖场管理促销员培训营销信息收集促销方案及预算申报维修投诉处理维备件管理售后政策执行网点管理和技术支持售后结算处理公关协调文档管理办公室事务后勤支持接待有专门的空调项目经理全年负责空调销售中国人力资源开发网（简称中人网WWWCHINAHRDNET）营销执行平台C类分公司结构和职能分公司经理业务财务物流产品推广售后服务行政产品销售销售政策执行渠道开发和维护回款客户管理促销支持开单结算费用