阿迪达斯战略分析-国际工商管理学院

阿迪达斯战略分析课程企业战略管理ADIDAS阿迪达斯企业战略研究2/30目录一阿迪达斯品牌介绍3二关键战略要素61业务组合2资源配置3竞争优势4协同优势三外部环境分析101产业环境分析2EFE模型四内部能力分析12五综合分析141业务组合分析2SWOT分析六战略指导文件171远景和使命2企业目标七发展战略18ADIDAS中国战略的转变八竞争战略23阿迪达斯供应链战略九产品战略26透过奥运营销看ADIDAS产品差异化十参考文献30ADIDAS阿迪达斯企业战略研究3/30一阿迪达斯品牌介绍阿迪达斯ADIDAS是德国运动用品制造商，是ADIDASAG集团公司的成员公司。阿迪达斯ADIDAS品牌的前身在1920年于德国赫佐格奥拉赫HERZOGENAURACH开始生产鞋类产品。1948年，阿迪达斯ADIDAS的创办人阿道夫阿迪达斯勒ADOLFADIDASSLER先生用他的中间名ADI和姓氏DASSLER的头三个字母组成，合成“ADIDAS“作为商品品牌并申请注册；1949年8月18日以ADIDASAG名字注册公司，ADIDAS的LOGO，著名的呈三角形的3三条线商标问世。阿迪达斯ADIDAS原本由两兄弟共同开设，在兄弟分道扬镳后，阿道夫的哥哥鲁道夫达斯勒RUDOLFDASSLER开设了敌对的运动品牌彪马PUMA。阿迪达斯ADIDAS的创始者，阿迪达斯勒ADIDASSLER先生，是一位拥有运动员身份和鞋匠技术的德国人。他不仅充分了解运动员的需要，更有精巧的制鞋手艺和发明天才；在他的一生中，发明了七百多种与运动有关的专利产品，进而创造了阿迪达斯ADIDAS运动用品王国。阿迪达斯勒ADIDASSLER先生1920年开始手工制作运动鞋，他所设计的运动鞋获得许多顶尖运动选手的喜爱，世界各国运动员每每穿着阿迪达斯勒ADIDASSLER先生制造的运动鞋在奥运会中获得殊荣，他的名气因此渐渐地在国际体坛响亮了起来。在各界的肯定下，ADIDASSLER于1948年创立了ADIDAS品牌，根据他多年来的制鞋经验得到利用鞋侧三条线能使运动鞋更契合运动员脚型的发现，融入设计的新鞋中，于是ADIDAS品牌第一双有三条线造型的运动鞋便在1949年问世。从此，人们便不断在运动场上见到阿迪达斯ADIDAS“胜利的三条线”所创下的胜利画面。1972年，阿迪达斯ADIDAS再推出在服装饰品上众所周知的三叶草LOGO。ADIDAS的成功主要归功DASSLER先生长子HORSTDASSLER的行销及大众传播天才。HORST了解到促销活动对建立运动品牌形象的重要性，亲自出席1956年在澳洲墨尔本举行的奥运会并促销阿迪达斯ADIDAS品牌，创新的营销手段使他成为现代运动品行销的鼻祖。随着全球行销网路持续地设立，阿迪达斯ADIDAS在运动用品市场日渐举足轻重、享有盛名。特别是在世界足坛上，阿迪达斯ADIDAS所受的支持度更是没有任何一家运动用品厂商可以比拟的。尤其当阿迪达斯ADIDAS发表了第一双钉鞋后，更是受到顶尖足球员的支持与喜爱，由1974年于西德所举办的世界杯足球赛中，80以上的出场球员都选用了阿迪达斯ADIDAS的足球鞋便可得知当时ADIDAS在世界足坛的威力。而在1998年的法国世界杯足球赛中，地主法国队更是凭借ADIDAS足球鞋优越的性能，发挥了超水平的实力，击败群雄勇夺冠军，法国足球明星ZIDANE更荣获1998年世界足球先生头衔，再次证明ADIDAS胜利的三条线的权威保证一直延续至今。ADIDAS阿迪达斯企业战略研究4/30除了足球以外，阿迪达斯ADIDAS在篮球、田径、网球、棒球、拳击、游泳以及最新潮的极限运动等运动项目亦占有一席之地。许多知名的顶尖运动选手都为ADIDAS的品质折服在篮球圣殿NBA众球星中，曾经叱吒一时的贾霸、知名的安东尼沃克以及目前相当受瞩目的最有潜力球员KOBEBRYANT；在职业网坛中则有已退休的瑞典名将艾柏格、曾经傲视群雌独霸后座的德国“玉罗煞”格拉芙，以及近年崛起的英国新希望亨曼与俄罗斯美少女ANNAKOURNIKOVA以及刚刚网罗的小天后辛吉斯；在棒球场上有夺得1998年美国职棒总冠军的纽约洋基队、拳击场上则有本世纪最伟大的重量级拳击手阿里；在田径场上，ADIDAS的口碑更是由1930年代的ARTHURJONATH延伸到现在的DONOVANBAILEY、ATOBOLDON与HAILEGEBRSELASSIE等人。此外自1970年世界杯开始，阿迪达斯ADIDAS成为了国际足联官方用球指定赞助商，并为其后每一届世界杯提供比赛用球。阿迪达斯ADIDAS还赞助了许多运动队伍，比如一些知名足球队及榄球队还有NBA联盟。由阿迪达斯ADIDAS设计球衣的国家足球队包括中国、香港、尼日利亚、阿根廷、法国、西班牙、日本等。阿迪达斯ADIDAS赞助的足球联赛队伍有切尔西、德国、本菲卡、拜仁慕尼黑、沙尔克04、马赛、皇家马德里、AC米兰、利物浦、还有我们国内的大连实德、北京现代等。今日，ADIDAS依然秉持ADIDASSLER完美制鞋的理念，不断的与世界级的顶尖运动家与教练交换心得与需求，经过一连串反覆的测试与考验，发展出符合人体工学的各项产品，不但能帮助各类专业运动家们提升运动表现、更能满足一般市场消费者对高品质运动商品的需求。近年来，ADIDAS不仅在设计上、功能上有新突破，代表性的三条线设计概念亦在流行趋势中掀起另一股风潮，席卷时下的年轻新世代形成流行新风格，带领全球运动商品迈向更多元化的远景。阿迪达斯ADIDAS品牌档案国家德国创建年代1924年品牌注册登记年代1949年产品类别球类和田径运动服饰、瑜伽服饰、运动配饰腕表、眼镜等、鞋类、男士香水和护肤品ADIDAS阿迪达斯企业战略研究5/30创始人阿道夫达斯勒ADOLFADIDASSLER公司总部德国纽伦堡阿迪达斯ADIDAS旗下品牌Y3、阿迪达斯经典三叶草ADIDASORIGINAL、ADIDASSLVRLABEL阿迪达斯ADIDAS广告语“IMPOSSIBLEISNOTHING”ADIDAS阿迪达斯企业战略研究6/30二关键战略要素战略的基本概念是关于企业总体发展方向和对实现这一方向的途径的规划，这一概念提示，战略的核心是认识企业的性质和本企业的特征，并追求正确的发展方向。从狭义概念出发，战略管理包含着四项关键战略要素，正确分析这四项要素是确定战略和实现战略目标过程的基础一业务组合业务组合决定了企业的经营范围,阿迪达斯的经营范围主要包括球类和田径运动服饰瑜伽服饰、运动配饰腕表|眼镜等、鞋类、男士香水和护肤品。由于ADIDAS的产品多如牛毛,所以将其产品类别以旗下品牌加以区分目前阿迪达斯旗下拥有三大系列运动表现系列，运动传统系列和运动时尚系列。1ADIDASORIGINAL经典系列属于运动传统系列，采用三叶草标志。三叶草从年开始成为阿迪达斯的标志，当时所有阿迪达斯产品都使用这一标志。三叶草的形状如同地球立体三维的平面展开，很像一张世界地图，她象征着三条纹延伸至全世界。但从年开始，三叶草标志被专门使用于经典系列产品。经典系列是选择阿迪达斯历史上最好的产品作为蓝本，在对其面料和款式进行略微修改之后重新发布的。整个系列更趋时尚化，产品包括鞋、服装及包袋等附件。也许是因为每一款经典系列都有一个独特的故事吧，在人们看来经典系列永远是如此的具有内涵，永远洋溢着新鲜活力和时尚的气息。年秋季，阿迪达斯经典系列首次在中国限量发行。从鞋、服装到配件，每一款都是设计中的精品，让追逐潮流的人们爱不释手。2ADIDASPERFORMANCEADIDAS阿迪达斯企业战略研究7/301996年,ADIDAS选择现代奥运诞生的一百周年,纪念庆祝过往所取得的伟大成就。除三叶的经典产品外，其他产品全部改用新的“三道杠”商标，代表品牌的优质内涵和未来前景。3ADIDASSTYLEY3，这个由世界顶级设计师山本耀司（YOHJIYAMAMOTO）担任创意总监与ADIDAS合作的全新品牌正式于2006春夏进入中国。品牌的Y代表YOHJIYAMAMOTO，而3则代表ADIDAS三条线的LOGO。创意总监山本耀司将其个人品牌的简洁、极具设计感的风格融入Y3，完美地给我们展现一个高档时尚的运动品牌形象。朴实与冷静是Y3的基本形象概念。Y3的时尚本质是运动的，从品牌上市后引起的全球抢购，亚洲更是面临严重缺货的盛况，可以说Y3已经开启新的时尚主义。被誉为“黑色魔法师“的山本耀司使传统运动品牌ADIDAS赫然跃上了FASHION的版面，运动装从此也登上大雅之堂。这一季，在舞蹈潮流的影响下，山本耀司与阿迪达斯总部品牌设计总监MICHEALMICHALSKY合力推出了一组独特的Y3设计新款。从纽约的迪斯科到优雅的阿根廷探戈，Y3以它特殊的理念将服装，鞋类和饰品，做了全新的阐释。从那个时候起，作为ADIDASFORYOHJIYAMAMOTO，ADIDAS负责鞋类的设计以外，YOHJIYAMAMOTO负责FEMME/HOMME的设计。在YOHJIYAMAMOTO与ADIDAS的相互信赖的合作基础上，2002年吸收了双方特长的崭新品牌Y3诞生了。完全不同的两个品牌，以对时尚的不同感性，对运动品牌的不同看法，加上在工艺上的技巧、面向未来的新一代运动时尚品牌服装产生了。双方在创作上最根本的视觉要求是一致的，再加上非常亲密的协作关系，所以才使得这样的想法得以实现。在两个公司的合作关系上来讲，ADIDASFORYOHJIYAMAMOTO是向一个完整的商品结构在发展，因为是由YOHJIYAMAMOTO设计的ADIDASSPORTSSTYLE，所以才会有Y3的牢固地位的产生。在公司的管理结构上来讲，ADIDAS的SPORTSSTYLEDIVISION由Y3的集团公司来进行运营管理。设计方面，山本耀司作为ADIDASSPORTSSTYLEDIVISION的设计总监，ADIDAS的集团公司的艺术总监MICHELMICHALSKY作为ADIDAS与YOHJIYAMAMOTO设计工作室的联络负责人。在东京的YOHJIYAMAMOTO总公司与德国HERZOGENAURACH手下的ADIDAS总公司分别设有Y3的设计工作室，双方的设计人员紧密配合，在无数次的交流中决定最终的设计方案。ADIDAS阿迪达斯企业战略研究8/30在这样的混合体中，可以称得上是运动鞋的元祖的ADIDAS与时尚界的设计巨匠YOHJIYAMAMOTO以他们各自在专业上的知识与技巧的融合，得出了现在的Y3。Y3的出世，证明了运动元素也能照样时装界的舞台。二资源配置众所周知,ADIDAS发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。随着NIKE的崛起，ADIDAS开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。随着运动市场的做大做强，ADIDAS显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。（三）竞争优势阿迪达斯一直致力于运动科技的开发与研究。每年投入研发中心的资金都运用于设计发明高科技材质和设计上。1920年，德国小镇HERZOGENAURACH，年仅20岁的面包师阿迪达斯勒在他母亲的洗衣店里做出了第一双手制运动鞋。凭着对体育的热爱，也为了帮助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。ADIDAS的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇ADIDAS与篮球当ADIDAS成功地将0203赛季最有价值球员蒂姆邓肯和目前NBA中人气极旺的凯文加内特召至麾下，加上早就与之签订终身合约的迈格雷迪，三强鼎立，阿迪达斯在篮球领域的强大可谓昭然天下，并用不断更新的科技帮助这些巨星傲立群雄。自2001年起，ADIDAS为NBA得分王麦格雷迪度身定做战靴TMAC系列，尤其是今年10月刚刚推出的TMAC4，以独创的HUG（三维环抱）技术使之成为世界上第一双无系带篮球鞋。HUG（三维环抱）技术的设计灵感来源于滑雪靴中的闭合系统，它能全面收紧并固定双足，将运动员的脚部更稳定地固定在大底上从而提高穿着的舒适性和安全性。通过调节闭合装置中的旋钮来控制两根牵引线的松紧，从而使鞋更贴和双脚，为穿着者提供前所未有的舒适和贴切感受。10月底全面上市的TMAC4有黑白和白黑两种配色，同时还会推出限量版的金色系TMAC4。ADIDAS阿迪达斯企业战略研究9/30ADIDAS与奥运自1928年阿迪达斯运动鞋第一次在阿姆斯特丹奥运会亮相，80年以来，阿迪达斯不断为奥运会注入新鲜技术，为运动员提供最完美装配，帮助他们取得更好成绩。在2004雅典奥运会上，阿迪达斯更为奥运健儿带来数项创新技术，其中，最为引人注目的当数澳大利亚游泳名将索普身上的连体泳衣。ADIDAS与足球ADIDAS用科技力量掀起一场足球产品革命。在超过80年的历程中，ADIDAS不断满足并超越足球运动员在运动中的需要，同时也推动了这项运动本身的发展。从1970年起，阿迪达斯就为世界足球重大赛事提供比赛用球，并且每一次都会为之注入新的科技。（四）协同优势世界运动产品业巨擎阿迪达斯所罗门公司在2005年8月3号宣布并购同行业的美国锐步公司,意在改变运动商品市场三足鼎立的状况,挑战美国耐克公司行业霸主地位。两者的各自优势在并购后能互补成为协同优势。阿迪达斯扎根于欧洲足球和田径,而锐步则在橄榄球球衣、护具和其他运动服饰方面见长。双方的联合意味着新公司能在全球任何有体育馆的地方抢滩市场,深入更多体育竞赛。这项并购案能让业务遍及世界上所有主要体育项目。锐步在美国国家橄榄球联盟NFL和美国国家篮球协会NBA赛事具有非凡影响力,而阿迪达斯的传统领域则是世界杯足球赛、奥运会及欧洲冠军杯足球赛。此次并购可以降低单位产品的生产成本、销售成本。并购之前的体育用品市场原是阿迪、耐克、锐步三足鼎立，纷争的局面使他们瓜分了相应的原材料、消费品和高科技市场。并购之后阿迪达斯公司可以根据自己现有的设备资金，整合锐步的设备资金，进一步实现生产的规模经济，使自己的美国市场份额迅速扩大。阿迪达斯产品专业性能优越，在世界领先；锐步产品在时尚性、新颖性技术研发方面是独到的、特有的。两大国际集团结合后能够相互吸取到对方具有竞争优势的核心技术和产品特色。也能促进经营上的协同效应。阿迪达斯和锐步以前虽然有竞争,但是他们的产品各有特点,市场并不完全重合。三大体育用品企业在世界市场的占有率排名是耐克、阿迪、锐步。这种情形就限制了阿迪公司进入那些已经被耐克、锐步占领的大片市场,特别是美国市场,即使进入了也很难达到期望的市场份额。阿迪通过对锐步的横向跨国并购,可以解决打入美国市场的难题。其次，减少经营风险的动因。阿迪并购锐步通过减少产业内核心企业数量和提高产业集中度来保持市场的先进性和占有性。面对世界体育用品三足鼎立的局面，阿迪并购锐步的行为减少了具有可与之竞争的有相当实力的企业，从而能够双方联手共同抗衡耐克。最后，进一步增强市场竞争力的动因。阿迪和锐步在世界上的知名度都非常大，并购所产生的影响的广告效益不言而喻。阿迪和锐步虽然共同属于体育用品企业这一大家族，却各有特色。他们所涉及的领域和市场存在着差异性，阿迪的产品在欧洲足球和田径运动领域拥有优势，锐步在美国篮球和橄榄球领域具有相当的吸引力。并购后企业的市场价值将大幅度上升，强强联合更会进一步提升企业的价值带来巨额利润。ADIDAS阿迪达斯企业战略研究10/30三外部环境分析（一）产业环境分析波特在其经典著作竞争战略中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下全球运动用品企业的竞争状态。首先，这个领域存在较高的进入壁垒。全球运动用品产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。（二）EFE模型在本次的企业外部量化分析中，选择了以下几个标准作为量化企业运营环境的因素，以及这些因素所占的权重1消费者可支配收入102技术发展203消费者价值观154成本结构155产品差异性106竞争实力水平10ADIDAS阿迪达斯企业战略研究11/307资本市场（股票）58环保意识59人口与教育水平510政治环境5外部量化分析企业名称消费者可支配收入技术发展消费者价值观成本结构产品差异性竞争实力水平资本市场环保意识人口与教育水平政治环境权数01020150150101005005005005彪马35443343543525耐克2545454454545454535阿迪达斯245352454543534锐步3543535353535334KAPPA1325352525333525李宁35344442535325进行加权平均企业3分以上3分以下彪马36325耐克43625阿迪达斯41095锐步3650KAPPA3222李宁388286根据以上的分析我们可以看出，在外部环境中，同行业内其他企业相比，阿迪达斯占有绝对的市场机会，关键是要降低产品的成本从而降低价格来提高市场份额。而在威胁方面，阿迪达斯的主要或者是说关键的竞争对手不是PUMA，李宁等，而是NIKE，只有通过产品的差异化和营销策略使消费者建立起品牌忠诚度，并且从心底认同阿迪达斯的价值观。ADIDAS阿迪达斯企业战略研究12/30四内部能力分析在本次的企业内部量化分析中，我们选择了以下几个标准作为量化企业运营能力的因素，以及这些因素所占的权重9大决定产业目前和未来成功型的内部要素权数1追求质量（企业文化）152有经验的高官人员（人力资源）103雇员关系（内部管理）104创新技术205财务管理56制造设施57分销管道（市场占有率）108原材料（采购功能）109营销手段15内部能力分析企业名称追求质量人力资源雇员关系创新技术财务管理制造设施分销管道原材料营销手段权数0150101020050050101015彪马4355353544524耐克454545452545454545阿迪达斯445443544354锐步43543535435435KAPPA352323315335李宁3535425324235进行加权平均ADIDAS阿迪达斯企业战略研究13/30企业3分以上3分以下彪马39722耐克4525阿迪达斯39750锐步3650KAPPA3251875李宁3672375根据以上所做的加权平均，结合阿迪达斯的外部环境分析，可以画出阿迪达斯的SWOT图542141T0951245OWS41机会的加权分数综合除以机会的权重05威胁的加权分数综合除以威胁的权重3975优势的加权分数综合除以优势的权重0劣势的加权分数综合除以劣势的权重根据所作的SWOT分析图可以看出，面积最大的三角形在WT象限，意味着阿迪达斯要尽量多削减自身的劣势和降低来自同行业的威胁，意味着做大做强，做成垄断来发展环境中的机会。OS象限中的面积虽然不大，说明这个行业中的竞争相当激烈，PUMA，李宁等品牌在有些方面做得也相当好，所以阿迪达斯要加大对自身优势的开发与利用，走更多元化的路，让其他竞争者无路可走。对于OW象限来说，要利用机会来改变ADIDAS内部的劣势；对于ST象限来说，要利用自身的优势消除环境中的威胁。重要的是，如何针对自身的企业来制定有效的企业战略。ADIDAS阿迪达斯企业战略研究14/30五综合分析（一）业务组合分析使用发展份额矩阵来对ADIDAS的业务组合进行分析，该方法主要是通过分析企业所在行业的发展潜力和企业目前业务在此行业中的地位，确定目前业务组合的合理性程度以及各项业务从现金上反映对企业价值的贡献程度，从而决定未来的业务组合和发展战略。（二）SWOT分析运动表现系列PERFORMANCE服饰及运动鞋运动时尚系列STYLE服饰及运动鞋运动传统系列ORIGINAL服饰及运动鞋ADIDAS阿迪达斯企业战略研究15/30根据所作的阿迪达斯外部环境分析以及内部能力分析，得出以下结果阿迪达斯的外部机会类别技术发展消费者价值观产品差异性竞争实力水平资本市场环保意识政治环境阿迪达斯453545454354阿迪达斯的外部威胁企业名称消费者可支配收入成本结构人口与教育水平阿迪达斯223阿迪达斯的内部优势企业名称追求质量人力资源雇员关系创新技术财务管理制造设施分销管道原材料营销手段阿迪达斯445443544354阿迪达斯的内部劣势无根据以上的结果，可以对阿迪达斯做出SWOT分析内部要素外部要素优势SS1追求质量S6制造设施S2人力资源S7分销渠道S3内部管理S8采购功能S4创新技术S9营销手段S5财务管理劣势W无机会OOS战略OW战略ADIDAS阿迪达斯企业战略研究16/30O1技术发展O2消费者价值观O3竞争实力水平O4产品差异性O5资本市场O6环保意识O7政治环境O1S2、S4、S5、S6、S7O2S1、S4、S9O3S3、S5、S4O4S1、S4、S9O5S5、S4、S6O6S2、S3、S4O7S2、S4无威胁TTS战略TW战略T1成本结构T2消费者可支配收入T3人口与教育水平T1S3、S4、S5、S7T2S1、S2、S3、S4、S5、S9T3S3、S6无备注OS战略O1S4对研发的投资更多保证技术水平保持领先、对研发人员进行激励、用创新的技术加快产品的更新换代。O2S1、S4稳定可靠的质量和功能不断完善技术性更强的产品让消费者满意。O3S3、S5、S4竞争实力水平可以通过自身的优势比如内部管理，创新技术，财务管理来进一步提高。O4S1、S4、S9运动产品市场上产品内在性能的差异性很小，要使品牌之间有差异化，必须加大高科技研发的投入，通过传达各品牌之间理念不同的营销活动来区分消费者。O5S5、S4、S6要获得更多的资本，并在资本市场上保持领先优势，就要发挥财务管理的优势，在设施的制造上多使用高新科技，从而能降低成本，利润上升。O6S2、S3、S4各种生产活动或多或少都会给环境带来危害，阿迪达斯集团一直致力于环境保护的研究，希望生产出的产品无论是材质还是回收都能做到环境伤害最小。ST战略T1S3、S4、S5、S7阿迪达斯的成本结构不合理，成本过高，导致价格也超过市场平均价很多，虽然有固定的消费群体，但是无疑减少了潜在的消费者。因此主要通过财务管理来合理配置资源，创新技术来研发新材质，降低成本。T2S1、S2、S3、S4、S5、S9消费者有个固定的思维模式就是高价格往往代表高质量。因此需要提高产品的质量，这样才能促使消费者心甘情愿地从口袋里掏钱购买。T3S3、S6人口教育与水平的弥补和提高可通过内部管理和制造设施来实现。ADIDAS阿迪达斯企业战略研究17/30六战略指导文件（一）远景和使命1企业的远景阿迪达斯的远景基本属于理智的远景，其远景反映了阿迪达斯能清楚的认识自己的发展方向和实现方向的途径，理解技术和市场的发展趋势。阿迪达斯集团处于发展或成熟的产业阶段，处于相对稳定环境的企业。企业的方向加强在企业和供应链中的社会和环保的表现，以此来改善生产我们产品的人们的生活质量，使之更能满足一般市场消费者对高品质运动商品的需求。带领全球运动商品迈向更多元化的远景。实现企业方向的方式ADIDAS不断与世界顶尖的运动家与教练交换心得，不断研发测试，不仅在设计上、功能上有新突破，代表性的三条线设计概念亦在流行趋势中掀起另一股风潮，席卷时下的年轻新世代形成流行新风格。企业能够获得成功的原因ADIDAS在行业中的领跑者的地位和60多年的信誉。2企业的使命致力于成为世界体育用品行业中的领军企业，这就需要极其丰厚的利润回报。但是领导地位不仅仅是利润回报，更是实现成功的过程。我们对我们从事的商务活动负责任。特别是我们也接受由我们的供货商提供产品的责任，通过我们所做的可以也应该能改善生产我们产品员工的生活。阿迪达斯的使命类型是发展自身。他规定了业务的范围，而且对企业文化有了简单的提示。以客户为导向/创新与设计的领导者/全球性的机构/不断提升我们的品牌ADIDAS阿迪达斯企业战略研究18/30二企业目标阿迪达斯的核心价值观是成绩/热情/正直/多样性,使我们企业的原则具有可持续性,同时为我们在社会和环境保护方面设立了标准。在管理方面，我们的目标是在设计和发展的层面上分析，评估新的产品，技术，活动。设立鲜明的目标，明确制定计划，并且全程监测。最后发布成果。社会目标方面，阿迪达斯采用了一套以系统为基础的方法来管理供应链和自己的生产设备所带来的环境问题。因为大约95的产量来自于ADIDAS的供应链，所以阿迪达斯集团设定了合适的指导方针和训练项目给供应商来降低对环境的破环程度。七发展战略阿迪达斯防守中国二十年到强攻战略转型1）防守中国市场二十年阿迪达斯于1980年开始关注中国体育用品市场，且在国内设立品牌推广机构。然而在数十年的市场推进中，表现得却相当克制，在市场占有率上始终不尽人意（能够产生销售利润也是近年的事情）。一个值得注意的细节是甚至连来自中国本土品牌李宁都更加愿意宣称自己的主要竞争对手是耐克，而非阿迪达斯。究其根源，这主要还是取决于阿迪达斯在中国的二十年发展心态，即还是保持一种观望与探索中国市场的发展态度，且在耐克品牌的不断主动出击之中始终采取战略性防守。这或许与阿迪达斯上世纪八十年代落败耐克的事件有关，但最终降低了阿迪达斯在中国市场的反映能力及品牌互动沟通能力，从而不能更深入地为市场竞争服务。进入中国之初，阿迪达斯品牌定位及网络建设思路与其在中国的长远规划与发展并没有发生冲突，只是他不能够象耐克一样，快速赢得市场主动权，做到市场占有率的迅速提高及利润的高额增长。毫无疑问，中国快速发展的经济环境，更会欢迎耐克这样善于“制造生意机会”的市场挑战者。尤其作为耐克在同一时期进入中国市场的阿迪达斯品牌，市场占有率不仅远远不如耐克，其过于沉稳与冷静的“贵族”风格，更让消费者总感觉“高高在于”“可望而不可及”，缺少一种必要的消费亲和力。然而，耐克却能依托不断更新的叛逆化产品主题及牛仔式品牌形象深入影响与感动中国年轻的消费者（譬如耐克“数码人”成为中国消费者最喜爱的时代符号之一）。同时众多新盛本土品牌均跟进耐克模式，在“牛仔们”的千军万马面前，更增加了阿迪达斯这一“贵族”的孤独感与减少了阿迪达斯的市场竞争力。以上是阿迪达斯失落中国市场的主要因素。当然，阿迪达斯在中国能够坚持近二十年的市场防守，也源于中国当时特殊的市场环境。阿迪达斯品牌在全球市场定位于高端市场，ADIDAS阿迪达斯企业战略研究19/30其每双运动鞋一般定价均在近千元，甚至千元以上，对于中国普通消费者而言，只是一种奢望。毕竟对于并非整体发达的中国经济环境，还不允许中国人都能够掏出一把人民币去买阿迪达斯的产品（耐克曾经将产品价格降到大众价位，意图扩大市场竞争份额，最终未能成功。中国本土品牌低价策略恰恰迎合了中国消费者）。同时，阿迪达斯的终端网络以特级城市及一级城市为主，在特级市场及一级市场，阿迪达斯的产品销售空间十分有限，这除了和还无法买得起或认为没有必要购买这种产品的消费者外，城市人口消费能力也是一个重要原因。2）防守后的强攻战略阿迪达斯不再拥有体育用品行业的“第一领跑者”地位，已成不争之事实。从其坚实的品牌基础、产品研发能力及市场运作能力来看，阿迪达斯也不应该始终与耐克存在如此之大的距离。在体育用品市场快速发展的竞争面前，阿迪达斯如果不能够化悲痛为动力，不能够拉近与耐克这一对手的竞争距离，其现有市场地位或许即将不保，同时新盛起来的中国本土品牌及部分国际品牌也开始成为阿迪达斯另一路隐形杀手。加之进入二十一世纪的中国体育产业经济已得到迅猛发展，中国已成为众多国际品牌市场增长速度最快的市场区域，这种十分现实且具极大发展空间的市场环境已容不得阿迪达斯继续失落与沉沦，阿迪达斯只有主动接受挑战，才可赢回品牌生机。对此，2003年阿迪达斯建立在原有市场基础上，正式成立新公司统一管理整个华语地区市场工作。当时，阿迪达斯将中国大陆、香港及台湾地区三大分支机构合并大中华区推广机构，并将其看待成为阿迪达斯全球发展的战略方式之一，也是阿迪达斯开始实现强攻战略制定的重要信号。阿迪达斯的总体思路是旨在充分利用亚太地区的发展机遇，促进华语地区市场的优势互补，加速这一全球性品牌在亚太区的发展。将中国区纳入全球战略的重要核心，改变以往过于保守的做法，从战略防守转向战略主动，且在北京2008年奥运会所带来的体育产业经济环境中，扩大市场占有率及品牌渗透率，彻底改变上线品牌耐克的正面攻击及下线品牌的侧面影响，从而以中国华语区为未来发展核心区域带动亚太区域甚至全球发展。阿迪达斯之所以会在大中华区机构统一管理的基础之上制定以上经营思路，主要是以下几点市场要素对其十分有利首先，随着中国全民运动的兴盛，中国体育产业经济环境将得到极大改变，相关数据表明到2010年，中国体育产业的产值可达2812亿元，被认为是仅次于美国最有潜力的体育用品消费市场（日本第三）。毫无疑问，阿迪达斯如果不能在二十年后的今天快速拿下中国市场，只能预示其全球市场的新一轮失败。其次，就是中国北京2008年奥运会的举办，将会成为体育用品品牌最佳的品牌推广时机，他所带来的不仅仅是在中国区域内的品牌拉动与品牌影响，而是涉及全球市场推广的急速扩张。其三，随着中国体育产业经济及全民运动的迅猛发展，中国消费者已经自主提高在运动产品方面的消费意识，消费能力在进一步加大，不仅会习惯性的提高购买次数与不断更换运动产品，运动产品是否优质、是否具备高科技也成为消费者最为重要的选择标准之一。ADIDAS阿迪达斯企业战略研究20/30最后，对于阿迪达斯、耐克的这两大国际运动品牌而言，现实竞争环境中，耐克在全球各市场区域均不断领先于阿迪达斯，但想彻底打败阿迪达斯，也并非易事，因为阿迪达斯与全球体育运动及体育产业经济的关系渊源甚深，与耐克一样在全球消费者及体育运动领域均拥有着刻骨铭心的品牌印象，均成为体育运动发展的两大精神信仰。应该说他们之间的竞争更像一场马拉松竞赛，彼此之间始终存在一种相互的追逐，最终的胜利还有待时间考验。不管其市场现状怎样，但阿迪达斯始终还是位处中国体育用品竞争阵营的前列，其品牌地位与市场影响作用更不容竞争品牌与体育经济环境所忽视。当然，阿迪达斯统一华语区管理只是其制定强攻战略的信号，真正的品牌动力还在于其强攻战略执行步骤是否强劲与足够震憾。世界的阿迪达斯，更是中国的阿迪达斯了解阿迪达斯品牌的同仁应该清楚，阿迪达斯从来不缺少优秀的高科技产品，因为阿迪达斯一直视“运动科技”为品牌发展原始动力与根本，这也是阿迪达斯品牌之所以长期抗战体育用品市场的重要原因。就如该品牌近些年所研发之A3、TMAC3、Y3等技术在产品上的运用，在全球体育用品史上均具有划时代的意义。同时，阿迪达斯又习惯于不断更新产品技术与提高产品设计能力。譬如在2004年，阿迪达斯继2002所推出之以吸震、导向、传动“三合一能量管理”为概念推出A3鞋款后，再一次革命性推出具备耐磨、抗温、吸震的“A3ULTRARIDE跑鞋”。同年又推出阿迪达斯“CLIMACOOL”系列360度透气运动鞋。2005年，阿迪达斯在全球运动界引起轰动的世界首双芯片智能运动鞋“ADIDAS1”于4月15日正式登陆中国，虽然售价高2680元人民币，但还是成为众多运动爱好者力捧的高科技运动产品。今年11月，阿迪达斯又专门为拳坛传奇人物穆罕默德阿里而设计出的具备科学含量的时尚运动产品，也已经在中国各专卖店上柜只是阿迪达斯在战略防守阶段不能够基于坚实的产品实力本身，深入提高品牌渗透率。让中国消费者真切感受到“阿迪达斯就在身边”“阿迪达斯不仅仅只是运动贵族，更是中国人不可缺少的、优质的运动生活伙伴。”说到这里，大家可以观察到，在阿迪达斯统一管理华语区经营工作以来，除了不断推出高科技运动产品外，其在市场推广层面也已经按此奋斗目标在中国体育用品行业的上空不断抛出一颗颗足以带动行业经济发展的强攻式炸弹。1中国本土化赞助运动按照阿迪达斯的经营战略，如果说整合相同语种地区的分支机构是其强攻战略的的标志内容，那么巨资赞助中国足球则是阿迪达斯中华区成立后的第一颗炸弹。由于阿迪达斯1999年与中国足协所签定的年合同将在2004年到期，为了让其中华区市场发展能够拥有坚实的本土传播推广资源，阿迪达斯在中华区机构成立之时即提前与中国足协接触。虽然，耐克品牌此时也积极参与其中，且开出高价吸引中国足协的关注，但阿迪达斯在对中国足球市场未来几年的发展趋势进行全面分析和预测后，最终开出5亿元人民币的价码将长达6年的赞助合同揽于囊中。同时，阿迪所能获得的回报也比以前有很大增加，包括在中国之队比赛的场地广告、球衣版权等。在这份新协议签订之后，且通过近一年时间的市场印证国家队的正版球衣、包括外套都已成为阿迪产品销售的新热点，尤其阿迪达斯“猎鹰系列”新版足球鞋也得到了最佳ADIDAS阿迪达斯企业战略研究21/30的本土化演绎。另外在2004年到2009年期间，中国队的比赛任务不仅包括了2006年世界杯，更重要的是2008年奥运会，这两大赛事届时均将成为阿迪达斯品牌在中国本土区域的强势资源。更令人惊喜的是，事隔不到一年时间，阿迪达斯又进行了一次创纪录投入，以2亿元人民币的资金和实物赞助中国国家排球队，时长五年时间。这个数字是国家排球队以往接受赞助的数十倍。这也是阿迪达斯有史以来对排球项目最大规模的一笔。虽然阿迪达斯也曾赞助过古巴女排，这次对中国排球队的赞助规模，一举超过了对古巴队的赞助。阿迪达斯之所以会重金赞助中国排球，这与中国女排长期以来所取得的佳绩有一定关系，中国女排的成绩是中国大型球类项目中一向是最好的，形象也是非常好，但“身价”一直不高，长期是“凤凰卖了个鸡价”。尤其随着中国女排在2003年世界锦标赛上重新夺得世界冠军，2004年又重新夺回奥运会冠军，中国排球的身价水涨船高，直线上升。阿迪达斯愿意扔出数亿资金赞助中国运动组织，在其中华区发展史上还属于一个奇迹般的推广运动，笔者也认为这是一个明智之举，因为要让中国人尤其年轻人都喜爱和购买阿迪达斯产品，阿迪达斯必须让其金字塔推广模式实现本土化运作，只有如此才可以感动与亲和中国消费者，否则又在自己与消费者之间架起以往“高高在上”“可望而不可及”的品牌消费屏障。2）中国人制定的“金牌”策略2008年北京奥运会阿迪达斯与奥运会的联系历史悠久，最早在1928年的奥运会上就出现过阿迪达斯的运动鞋。与可口可乐、VISA卡等其他赞助商不同是，阿迪达斯的运动产品为竞赛起到了锦上添花的作用，其新产品、新技术可以帮助一些优秀的运动员获取优异成绩，甚至摘得意想不到的运动项目金牌。1932年第一次穿阿迪达斯鞋的运动员获得奥运会金牌。1936年德国举行的奥运会上，杰西欧文斯破记录地一人获得4枚金牌，令观众席上的希特勒大为光火。拍摄了欧文斯穿着阿迪达斯跑鞋的照片在全世界广为流传。不过，阿迪达斯所赞助奥运会及其它重要体育赛事的推广活动一直以来均体现在中国市场以外的其它区域，对中国市场推进只能起到辅助效果。何况中国也未能取得一些象奥运会、世界杯这样的国际重点赛事，阿迪达斯没有其它能力对此进行合理嫁接。一直随着北京获得2008年奥运会主办权的机会来临，阿迪达斯才真正感受到即将拥有这份久违的大事件。2005年1月24日，在北京奥林匹克中心，北京奥委会执行副主席王伟和阿迪达斯大中华地区总裁桑德琳分别在合作协议书上签字。阿迪达斯（苏州）有限公司和阿迪达斯所罗门集团成为北京2008年奥运会第七个合作伙伴。这意味着北京2008年奥运会和北京残奥会的所有工作人员、自愿者、技术官员以及参加冬奥会和08奥运会的中国奥运代表团成员届时将穿着印有“ADIDAS”标志的体育服饰。赞助总价值13亿元。其中的一个戏剧性细节是此次北京奥运会赞助活动是在阿迪达斯和中国本土品牌李宁之间展开，李宁开始投入10亿元希望取得赞助权，但还是由阿迪达斯取得最终胜利。可以肯定的是，奥运会是全球规模最大、最激动人心的体育盛事，2008年首次在中国举行，这必将为阿迪达斯提供一个独一无二的平台，进而在中国乃至整个亚洲树立阿迪达斯的品牌形象与业务。毫无疑问，按照阿迪达斯一贯的行事风格，北京奥运会也将成为其强攻战略旗下最为核心的推广战术。ADIDAS阿迪达斯企业战略研究22/30为了能够在2008年奥运会前后借机取得强攻战略的胜利，阿迪达斯甚至为此准备了一支包括全球和本地专家的阿迪达斯专业团队，专门为北京奥运会工作，目的就是为北京奥运会项目度身定制产品、装备和科技。3）强攻中的“亲善”战术阿迪达斯为了稳固影响其“金字塔”模式底层的普通体育运动爱好者，一直致力于推动篮球运动的发展，且长期制定青少年推广计划“草根行动”，“街头篮球赛”就是其中一分支。“街头篮球赛”引进中国已有6年时间，每年均有十万余人参与此次活动，已成为中国年轻篮球爱好者的最喜爱响应的品牌活动之一。目前该活动已经在全球建立起一个完整的体系每年从城市到国家，再到大区，逐级晋升的赛事体系使全世界的青少年篮球爱好者拥有了交流的平台。应该说“街头篮球赛”为阿迪达斯品牌知名度及美誉度的提高起到重要的推动作用，更是一种与中国年轻人实现情感互动沟通的“亲善”战术。但自该品牌在中国区域制定强攻战略后，开始感觉“街头篮球赛”整体推广力量还较单薄，虽然2004年“争分夺秒”及2005年的“行，就来”主题年赛均取得非凡之成绩，但毕竟这种单一的活动内容并不能整体协助其完成最终的草根行动。对此阿迪达斯基于“街头篮球赛”的基础上于2005年在上海特别举行“亚太地区明日之星篮球训练营”，来自亚太区7个国家和地区的48名青年篮球选手将参加为期5天的训练营，接受来自由4名美国教练领衔的集中训练。教练组成员中包括前犹他爵士队的助理教练斯考特雷登，而NBA球员、效力于华盛顿奇才队的吉尔伯特也来到上海为训练营助阵。此项活动的顺利的开展也再一次引起中国年轻篮球爱好者的兴趣，并得到中国相关体育机构和媒体界的特别支持与关注。同时，在“草根行动”不断牵引下，阿迪达斯的“亲善”战术进一步深入感动着中国年轻的体育运动爱好者们。2004年“挑战不可能”运动宣言大赛在中国正式启动，该项活动贯穿整个年度，通过“征集普通运动爱者的运动宣言，然后与顶级体育明星进行零距离接触”从而实现中国年轻人不可能实现的运动梦想。尤其在2004年雅典奥运会的前夕，阿迪达斯根据其赞助欧洲足球杯的事件，特在全球范围内召集所代言之足球明星开展“走进里斯本”活动，将推广攻式引进中华区，且在中国央视及各省市体育频道投放主题形象广告，取得巨大品牌推广效果。也正是建立在以上相关地面活动的深入推广，阿迪达斯在2005年诸如赞助中国排球、北京奥运会等事件活动才得以顺利开展。4）网尽漏网之鱼品牌纵深细分与渠道扩张为了紧密配合阿迪达斯的强攻战略执行，近两年以来，阿迪达斯在品牌构建方面进行了一次颠覆将阿迪达斯品牌分成三大系列，包括阿迪达斯运动表现系列（以前的“运动无止境”系列），运动传统系列（以前的经典系列）和运动时尚系列。这一划分从根本上改变传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。阿迪达斯给予每个系列以自己的标志，分别定位不同人群，均以独立品牌形式分别展示于卖场的不同区域，从而实现终端覆盖。通过市场印证由于不同系列产品均代表不同运动风格，阿迪达斯产品十分深刻地迎合了现今运动爱好者的消费心理，为阿迪达斯品牌信仰者提供了更广阔了选购空间。更值得一提的是，从2004年开始，阿迪达斯建立于三大系列产品构建基础上，同时进ADIDAS阿迪达斯企业战略研究23/30行了销售网络的扩张运动。阿迪达斯尝试发展关键客户的模式来积极进行销售网络的扩张，这个模式类似于召集合作伙伴进行加盟连锁。只是他们的关键词在于“合作”而并非仅仅指向“加盟”。据阿迪达斯公司资料显示，目前他们在中国的一些关键客户基本上都已经拥有了平均50至300多间的零售店铺，这些合作伙伴拥有自主的管理、资源和财务，并且在阿迪达斯的支持下，利用阿迪达斯的品牌来创建零售商自己的品牌。也正是阿迪达斯乐于支持这些关键客户打造自有品牌并且坚信双方可以达到有效的品牌相互拉动。目前阿迪达斯与它的中国零售商们以每月新开40间店面的速度进行扩张而这些都是建立在目前阿迪达斯53的产品都是在中国生产这一基础上。截止2004年底，阿迪达斯在中国250个城市已经拥有1300多个专卖店，销量与2003年相比，增长了100，销售额达到了14亿元人民币。同时阿迪达斯还争取将这个速度一直维持到2008年。到那个时候，阿迪在斯的目标是在中国400座城市内拥有4000间零售店，销售额超过10亿欧元。综上所述，尽管耐克目前在中国市场乃至全球体育用品市场上领先，但只要新阿迪达斯把握住中国机会，撼动耐克的霸主地位决非天方夜谭。八竞争战略阿迪达斯供应链战略从1920年制造第一双运动鞋开始，到1927年的生产厂，再到1972年推出三叶草的商标，阿迪达斯一直都在运动商品的前沿位置。但确立起领先优势的还要算19951996年。随着新标识的推出以及公司在巴黎、法兰克服上市，阿迪达斯基本确立了运动商品的王国雏形。公司在全球市场都有业务。市场划分亚洲，欧洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通过各种方式直接或间接控股，主要分为德国，美洲，欧洲，拉丁美洲，亚洲太平洋地区。ADIDAS通过其遍布全球的附属公司、批发商、持牌经营商及代理商，使产品差不多在世界每个国家均有出售。它的分公司散布在全球50多个国家，产品销售到160多个国家和地区，是世界头号体育用品公司。ADIDAS的产品众多，最主要一项是足球鞋，每年生产500多个品种28万余双，在150多