基于kpi的绩效考评体系

基于KPI的绩效考评体系KPI考评体系基于KPI的薪酬体系如何建立六十所的KPI考评体系重要岗位KPI指标（讨论）目录未来六十所的业绩考核体系按考核周期可分为月度、季度与年度考核三种，季度考核将采用KPI考评体系季度考核年度考核主要依据挂钩薪酬在约定考核期内被考核人的KPI值该年度被考核人季度考核KPI的平均值特殊贡献（研发成果获奖、重大生产改进等）能力评价相关会议季度决策例会季度浮动工资年度决策会议年度奖（年度奖与特别奖）月度考核工时计时工资适用范围其他职工所有人员计时工人KPI考评体系KPI考评体系的综述三大基本功能考核定量地实现绩效考核随时间进步的情况分析、计划分析工作问题的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向KPI（KEYPERFORMANCEINDEX关键业绩指标考评体系定义KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统。它能使管理层从最关键的指标去把握业绩的好坏，并尽可能地使考评结果定量化。是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。KPI考评体系的优点优点关注最为关键的绩效影响因素从几个不同的角度来综合评价，同时又考虑权重尽可能的定量化考评来代替定性的评价用制度机制考评来代替个人的主观评价在推行KPI考评体系过程中，同时也要关注以下风险风险指标设置的合理性考评成本的投入员工对KPI考评系统的熟悉程度上下级共同讨论，并允许在推行过程中修订考评指标设置不宜太多；指标获得要尽可能的直接简单；考评的频度不宜太高可以从管理人员开始逐步推行到全体员工降低风险的对策综合以上对KPI体系的优点和风险的分析，建议六十所从2002年初起分阶段地推行KPI考评体系建立全面的KPI考评奖惩体系基于部门考核的结果，部门主管建立结合各部门业务特点的考核奖惩方案同时开始着手建立适合于本部门的KPI考评指标、权重和分值等所长和副所长各职能处长、科长销售处市场处事业部研发生产车间技质处财务处各部门职员销售处市场处生产车间技质处事业部研发财务处建立全面的KPI考评奖惩体系第一阶段（36个月）第二阶段风险优点KPI指标细化到部门员工，全面推行KPI考评体系对试行阶段出现的问题进行修订（指标、目标值等）中层主管着手制定部门员工的KPI考评指标等正式运行阶段具体实施建议远卓认为六十所可分三个阶段逐步建立KPI考评体系在确定各部门职责的基础上，确定管理团队和各职能处长的关键业绩指标、权重及达标值公司对科级（含科级）以上部门进行KPI考核试行，科级部门对下属进行较为简单的考核办法人力资源部根据各部门的KPI考评得分情况公布各部门“虚拟”的奖惩方案高层主管对试行过程中出现的问题和试行结果与被考评人沟通，并依据沟通结果做相应的调整在试行期间，被KPI考核的部门主管的浮动工资均按照及格分值获取工作要点科级及以上试行KPI考核体系制定计划确定关键业绩指标根据一季度科级以上KPI考评体系试运行的情况，4月份对运行过程中出现的问题进行修订，使其更加合理第二季度开始将对科级（含科级）以上部门正式实行KPI考评体系，并将其与浮动工资和晋升等直接挂钩各部门主管开始着手制定本部门员工的KPI考评指标、权重及达标分值，为后续全面实施KPI考评做好准备试运行阶段时间2002年1月2001年13月2002年4月全面推行阶段具备如下基础时可以考虑KPI细化公司目标管理体系较成熟、完善，使用熟练量化指标体系较成熟，资料收集方便被考评者理解与认可KPI考评制度2002年月KPI考评体系实施概要根据部门KPI考核结果以及部门人员浮动部分总额确定各部门奖金预算额（还需考虑部门间的工作难度差异）各职能处长再根据部门内部考评、奖惩办法确定下属职员的奖惩方案，报上级主管批准后施行，并报企管人力处备案。根据公司经营业绩和总参军训部要求确定本季度浮动部分总预算（要考虑将处长以上干部的浮动工资提出）季度浮动部分总预算季度薪酬总额处长以上干部浮动工资年终特别奖等留余目录KPI考评体系基于KPI的薪酬体系如何建立六十所的KPI考评体系重要岗位KPI指标（讨论）六十所新的薪酬体系建立的过程分析六十所薪资现状，找出关键问题，并提出未来改善的总体建议思路为使未来薪资总额控制在规定的范围内，对薪资总额的构成进行分解（下岗内退印刷厂在岗）设计新的薪资体系，并分别对每个序列的薪资总额、薪资结构、操作对位方法、要点分析等做具体解释对卫生绿化、门卫类别和不愿加入新薪资体系的员工工资结构的改善建议2341六十所新的薪酬体系建立的过程一分析六十所薪资现状找出关键问题，并提出未来改善的总体建议思路为使未来薪资总额控制在规定的范围内，对薪资总额的构成进行分解（下岗内退印刷厂在岗）设计新的薪资体系，并分别对每个序列的薪资总额、薪资结构、操作对位方法、要点分析等做具体解释2341对卫生绿化、门卫类别和不愿加入新薪资体系的员工工资结构的改善建议对六十所现有薪资体系诊断结果和改善建议总结（一）薪资水平诊断结果工人与市场相比，基本合适管理人员和科研人员缺乏吸引力改善建议管理人员和科研人员总体水平有所提高；提供较为有吸引力的增长阶梯使得在未来绩效优异者能获得较快的增长薪资结构总体分类不合理定额考核的工人工龄长的工人固定部分较大，缺乏激励性管理人员和科研人员浮动比例大且不同人员采用同一浮动数额，且考评结果主观性较强建立新的六类薪级序列定额考核的工人减少固定部分的比例，鼓励多劳多得管理人员和科研人员加大固定部分的比例，提高稳定收入的部分；针对不同薪级，制定较为科学的浮动比例，结合KPI考评体系鼓励绩效优异者对六十所现有薪资体系诊断结果和改善建议总结（二）晋升空间诊断结果职等之间没有职级，大多数人对自己未来能否获得薪资的晋升感觉不明确改善建议职等之间设立较多的职级，对于绝大多数岗位上表现优秀的员工都有较大的明确的晋升空间，晋升和绩效考评紧密相关“同工不同酬”由于历史原因造成以下几个大类中存在同工不同酬的现象定额考核的工人试制车间和工厂的车间行政人员和管理人员原厂和原所科研人员原厂和原所建立统一的考核和薪资标准定额考核的工人制定相同的固定部分工资制度和相同的定额制度管理人员建立职位和职级对应关系，设定新的职位薪资，竞争上岗科研人员对于从事相同科研工作的员工，实行较为同一的薪酬标准六十所新的薪酬体系建立的原则公平且富有竞争性公平且具竞争力的薪资体系是公司实施人力资源战略的基本保障确定薪资水准的两维准则强内部公平性外部竞争性高低通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力薪资由岗位技能、责任及条件等因素界定，不同岗位薪资具可比性。六十所合理的薪资体系六十所薪资体系制定过程中，需要重点考虑的问题国营企业特点和军队历史背景对薪资结构的影响数量较多的退休和下岗分流人员的薪资考虑弱六十所新的薪酬体系建立的过程二分析六十所薪资现状找出关键问题，并提出未来改善的总体建议思路为使未来薪资总额控制在规定的范围内，对薪资总额的构成进行分解（下岗内退印刷厂在岗）设计新的薪资体系，并分别对每个序列的薪资总额、薪资结构、操作对位方法、要点分析等做具体解释2341对卫生绿化、门卫类别和不愿加入新薪资体系的员工工资结构的改善建议对薪资总额限定的理解六十所新的薪酬体系设计时要充分考虑上级所批准的五年规划中对薪资总额的设定五年规划五年规划年份2002200320042005薪资总额2254万元2592万元2981万元3428万元为使未来调整有一些空间，远卓本次薪资计划要进行分解的目标值为2000万元年增幅15人力资源部需重点关注1、每年年初总体工资预算不能超工资总额2、对工资总额的增长幅度有一定的限制年末提示2002年初计划的薪资总额为2254万元，但在年底若有增加可用额外年终奖金的方式发放，在年初的计划中不考虑增加的部分工资总额销售额计划目标或利润目标实际发放的工资总额实际完成的销售额或利润值2254万16亿2002年初2002年末在2002年初，做薪资总体测算时，所要进行分割的总额因业绩表现优异，而获得额外工资总额的增加，可用额外年终奖金的方式发放对2002年度薪资总额分解先将所有人员按照六十所内在岗、已下岗内退人员和印刷厂分成三部分，再对在岗人员按照新体系中六个序列进行总额分解2002年度分解的指标2000万元第一次分解第二次分解在2002年初的薪资总额预算中，先将已下岗人员的工资总额和印刷厂的总额从总体预算中规划出来将现有人员分别纳入新薪资体系的六个序列（还有少数人在其他类别中）分别测算出各序列的2001年度薪资总额充分考虑要解决现有薪资中所存在的问题和激励原则，分别规划出各序列2002年度的薪资总额和年终奖金其他已下岗内退人员2002年薪资规划已下岗内退人员薪资继续沿用现有的薪资结构和分配制度进行工资发放，与新的薪资结构体系不发生关联。对于未来这部分员工的工资总额的每年增长幅度，可参考南京当地的薪资增长水平和企业的绩效而做适当的调整，远卓建议2002年增长幅度为5对现有已下岗内退人员的现有的工资总额进行测算，约为468万元；考虑2002年有49人由内退转退休（详细情况见表一），六十所2002年对这部分人员将减少支出约145万元据此估算2002年度针对已下岗内退人员的薪资总支出为476万元。薪资结构增长幅度具体操作年底人数薪资总额2001780约468万2002731约476万468145X105476第一次分解表一已下岗内退人员的薪资总额计算第一次分解对印刷车间的现有员工的年总收入统计测算，并据此算出2002年这部分人的薪资总体支出印刷厂人员薪资进行薪资总额控制，不纳入所里新的薪资结构体系。所里每年初给出总额增长幅度，并于2002年底针对其经营业绩发放年终奖金的幅度。远卓建议2002年工资增长幅度为5，年终奖金为一个月工资（见备注）对印刷厂2001年现有员工的年收入总和做出测算，并依据5的增长幅度和一个月年终奖金估算2002年度薪资总额薪资结构增长幅度具体操作备注印刷车间现有员工53名（在册45人），其中按工时考核的工人45名，2001年度人均月收入1260元，而同期市场上印刷工人月均工资指导价位中位数为712元，远卓据此估算出2002年工资的增长幅度（具体数值参见表二）印刷车间的主任及副主任可参照新薪资体系中科级标准进行制定年底人数薪资总额200153约87万200253约91万第一次分解87X10591表二印刷车间所有人员的薪资总额计算第一次分解说明2001年薪资总额是以11月在册人员的工资为基数，一年按13个月进行计算估计2001年薪资总额是指按53人同比增加计算而得整体测算值应是略微偏大的在考虑前两种情况后，计算出在岗人员的2002年薪资总额采用新的职级序列（六个序列）在岗人员薪资未来的增长幅度需参照企业绩效、个人绩效、上级对六十所薪资增长的总体限额等因素，各序列的增长幅度可有不同将现有在岗人员分别纳入新序列中，统计各序列的人数对每个序列2001年度的年总收入做测算，并为各序列的设定相应的增长空间估算出2002年各序列的工资总额1433万各序列的工资总额六十所年终的奖金总额薪资结构增长幅度具体操作在岗人员薪资2002年度在岗人员薪资总额2000万已内退印刷车间1433万固定工资浮动工资年终奖金工资奖金薪资总额第一次分解新的薪资体系中，各序列总额估算结果示意图经理序列现有人员的年工资总额2002年的年工资总额技术序列营销序列行政序列工人序列一工人序列二在岗人员其他现有人数27人97人10人53人174人202人40人第二次分解2002年人数69万240万194万66万2133万250万232万28人120人15人53人174人202人40人111万312万60万726万224万262万232万2002年各序列年工资总额10648万关于计算方法的几点说明第二次分解现有人员工资总额的计算由于六十所现有的薪资资料不全以及合并过程中存在着多种不同的工资体系，使得本次2001年收入的分析是基于月薪的基础上的估算年收入的计算中，根据实际情况，分别对不同的序列计算方法如下经理序列、营销序列依据提供的大致数据计算技术序列年收入协议月工资16（大部分）行政序列、工人序列一、二年收入月工资13其他年收入月工资122002年人员工资总额的估算2002年除科研人员和销售人员做大致估算增加外，其余序列人员总数保持不变，因为这样的处理方式对总额的估算是保守的年收入的计算中，根据企业发展重心和与市场人力资源价格的比较，分别对不同的序列计算方法如下经理序列依据各级经理给出年薪范围，取平均值X各序列的人数相加而得技术序列人员增长23，同时考虑解决历史问题，建议年增长幅度30营销序列建议依据明年计划外4000万订单的1560万行政序列考虑到为解决历史问题及外部竞争性，建议年增长幅度10工人序列一、二参照外部市场价格，建议增长幅度5其他不予增长的考虑假设如果在本次组织结构调整中产生新下岗内退的人员及不愿加入新的薪酬体系的人员，可以继续采用原有办法，但这并不影响对在岗人员薪资总额的估计由于当前这两部分人数并不能确定，但其未来工资将会保持或低于其个人现有水平，因此实际总体结果将不会超出现有的测算结果不愿加入新薪酬体系的在岗人员可继续采用经改进后的原有薪资方案（具体参见后续有关文档）新下岗内退人员薪资在本次组织结构调整中，新下岗内退的员工，其工资的标准将参照公司有关下岗内退的薪资规定，也不纳入新的薪资体系中综上所述2002年度薪资总额的分解情况如下2254万476万91万10648万3682万254万总参军训部下达的薪资总额的限定内退下岗人员对应人员相比2001年的增长幅度印刷车间在岗人员年终奖金、特别奖励机动部分55不同序列间有差别060视具体情况发放，同时也可调节工资序列的总额六十所新的薪酬体系建立的过程三分析六十所薪资现状找出关键问题，并提出未来改善的总体建议思路为使未来薪资总额控制在规定的范围内，对薪资总额的构成进行分解（下岗内退印刷厂在岗）设计新的薪资体系，并分别对每个序列的薪资总额、薪资结构、操作对位方法、要点分析等做具体解释2341对卫生绿化、门卫类别和不愿加入新薪资体系的员工工资结构的改善建议建立六十所新的职级序列将六十所所有人员分为六个职级序列工人序列一根据岗位及操作熟练程度分级生产辅助和行政人员序列根据技能及资历分级技术人员序列根据技术能力分级经理人员序列根据管理职位高低分级初级工见习中级工高级工处级科级副所级所级销售工程师销售经理见习高级销售工程师高级销售经理销售人员序列根据销售能力分级工人序列一工时定额制初级文员见习中级文员高级文员行政序列营销序列初级技术人员见习中级技术人员副高级技术人员高级技术人员技术序列经理序列初级工见习高级工技师工人序列二（非工时定额制）工人序列二根据岗位及工种分级中级工高级技师辅助人员在岗人员的薪资总额工资年终奖金工人序列一基本月薪工时工资行政序列技术序列经理序列销售序列注以上图框大小不代表工资的比例关系固定工资年终奖金超产奖业绩奖金年终奖年终奖年终奖年终奖工人序列二基础工资基本月薪绩效工资年终奖基础工资工时工资基本月薪绩效工资基础工资工时工资基本月薪绩效工资基础工资工时工资基本月薪绩效工资基本月薪年终特别奖在岗人员薪资总额浮动工资年终奖金的发放要依据公司的经营状况，这部分内容将在考评体系中讨论在不同的工资序列中，基本月薪和绩效工资的比例不同初级技术人员辅助人员中级技术人员副高级技术人员高级技术人员初级文员见习中级文员高级文员处级科级副所级所级827364销售经理高级销售工程师高级销售经理初级工见习中级工销售工程师见习初级工见习中级工技师高级工高级工高级技师7525见习见习见习见习见习工人序列一行政序列技术序列经理序列销售序列工人序列二设立四个薪金浮动级别比值为固定工资浮动工资薪资序列设计过程中除了在序列内部体现上升空间外，序列间薪酬也要有可比性，以体现内部公平性（具体可参照薪酬表单）工时考核，不设浮动工资“浮动部分”是以销售奖金的方式，与业绩挂钩见习期不设浮动工资对薪资结构的说明某员工的年总收入固定工资年终奖金年终奖、特别奖基础工资工时工资基本月薪绩效工资浮动工资获取特点每月可按时足额拿到与KPI考评结果密切相关，获取的数额可能低于也可能高于标准制与KPI考评结果和公司业绩密切相关，获取的数额不确定举例某科研人员2600每季度标准2600KPI考评结果45及格4分）实际每季度所得2600X45/42925年终评定，所经营委员会认为该员工该年度表现优异，给予年终一次性奖励5000元该科研人员设计年收入2600X122600X441600该科研人员实际年收入2600X122925X4500047900规划某员工2002年年工资总和时，两者相加2001年总收入考虑年终奖金后，实际2002年收入总和有较大比例的增长2002年各序列薪资调整建议经理序列技术序列营销序列工人序列一行政序列工人序列二经理序列的工资现状分析和改进建议处级科级副所级所级共有人员27人高层5人处级9人（不含销售处长）科级13人（不含室主任）现状人员状况薪资状况在各层级由于历史原因形成同级年收入相差较远的现象原所（万元）原厂（万元）高层364015处级446115科级1425相比中层而言，高层人员年收入偏低工资总额改进建议共有人员28人高层5人处级12人（不含2个销售处长）科级11人（不含室主任）同级年收入在一定的范围内高一层级应比低一层级的年收入普遍略高年收入高层4870处级3460科级1828年收入69万元（其中高层约147万，中层543万）111万元（其中高层约30万，中层81万）经理序列的薪资序列调整方案所级现在所长、书记所在的薪资范围建议本次调整后所长、书记所在的薪资范围调整原则说明提高年收入总额增大浮动所占的比例64经理序列的薪资序列调整方案副所级现在副所级所在的薪资范围建议本次调整后副所级所在的薪资范围调整原则说明提高年收入总额增大浮动所占的比例1800046经理序列的薪资序列调整方案处级现在处级所在的薪资范围建议本次调整后处级所在的薪资范围调整原则说明同级收入在相对均衡的范围内增大固定所占的比例1500037经理序列的薪资序列调整方案处级（举例）调整说明该处长每月的固定工资增加500元，使他感到名义工资上升浮动部分与绩效考核结果紧密相连，既可能拿不到满额，也有可能超过，能对其工作产生良好的激励作用调整前月薪3000年浮动部分按年工资的603000X12X0621600年收入3000X122160057600调整后依据相同年收入水平安排职级某处长35001800060000经理序列的薪资序列调整方案科级现在科级所在的薪资范围建议本次调整后科级所在的薪资范围调整原则说明同级收入在相对均衡的范围内增大固定所占的比例372002年各序列薪资调整建议经理序列技术序列营销序列工人序列一行政序列工人序列二技术序列的工资现状分析和改进建议中级初级副高级高级共有人员97人高级1人副高级7人中级30人初级51人辅助8人现状人员状况薪资状况在中级、初级由于历史原因形成同级年收入相差较远的现象，工艺研究室尤其突出研究室（万元）工艺（万元）高级57副高级4548中级13481422初级22251315辅助0915工资总额改进建议同级年收入在一定的范围内高一层级应比低一层级的年收入普遍略高年收入年收入225万元（其中副高级以上约48万，中级88万）312万元（其中副高级以上约67万，中级135万）辅助共有人员120人高级3人副高级10人中级38人初级59人辅助10人高级62副高级52中级2451初级1829辅助1016六十所研究人员目前薪资状况及调整后研究人员薪资支付预算及浮动范围说明浮动范围暂按照上下10计算当前月收入当前年收入总额128978（元）2249777（元）平均1330（元）23194（元）现状调整后情况浮动变化比例90浮动变化比例110技术序列的薪资序列调整方案高级建议本次可以不做大的调整37技术序列的薪资序列调整方案副高级现在副高级技术人员基本上都处在7级，与初级的高端人员相差不多建议本次考虑向上调整调整原则说明拉开与中级的差距37技术序列的薪资序列调整方案中级15名中级技术人员（其中8名工艺）低于初级技术人员的平均水平调整原则说明小部分中级技术人员收入过低，结合实际情况考虑调整幅度对工艺人员进行分类分析（一部分纳入技术阶梯，一部分可以考虑纳入工人序列二底段中级技术人员可以考虑小幅上升2575技术序列的薪资序列调整方案初级调整原则说明部分工艺人员可以适当上调工艺研究室技术人员薪资收入普遍处于技术序列最低端，目前甚至离初级技术员最低水平都存在很大差距建议对工艺人员进行分类分析（技术人员和工人序列二），再考虑工资调整底幅度技术序列的薪资序列调整方案辅助基本合理，不需要进行大的调整技术序列的薪资序列调整方案中级技术人员（举例）调整说明该技术人员每月的固定工资增加400元，使他感到名义工资上升浮动部分与绩效考核结果紧密相连，既可能拿不到满额，也有可能超过，能对其工作产生良好的激励作用调整前月薪1600年浮动部分按年工资的601600X12X0611500年收入30720调整后依据相同年收入水平安排职级2000800032000某中级技术人员2002年各序列薪资调整建议经理序列技术序列营销序列工人序列一行政序列工人序列二营销序列是六十所以前较为欠缺的序列，是本次薪资规划中的新内容销售工程师见习见习见习高级销售工程师销售经理高级销售经理共有人员10人销售处长1人销售人员及其他9人现状人员状况薪资状况与管理人员和科研人员薪资结构相同薪资与销售业绩的完成联系不紧密，未能体现重奖高绩效者工资总额改进建议共有人员15人销售处长2人销售人员13人单独设立新的的营销序列阶梯员工收入与销售业绩密切相关鼓励高绩效者拿高薪194万元60万元（人均4万元）注超额完成4000万销售指标，可以突破额度限制营销序列中的薪资结构确定方法销售处长业绩奖金采取部门平均提成的15倍计算，每季度结算业绩奖金销售处长基本月薪业绩奖金基本月薪销售人员确定方法按照2001年薪的60来确定2002固定工资的级别确定方法按照月平均1200来测算（南京市年收入中位值为15775）确定方法销售人员的业绩奖金采取根据销售订单提成的方式，每季度结算是否是15倍，或者更多，或者更少，还需根据该处长的KPI综合评分决定营销序列中的总额的分配600,000经理层级124,200员工层级475,8002002年营销薪资总额各职级的薪资总额人均年收入销售处长62,100销售人员36,600基本年薪业绩奖金28,80033,30014,40022,200说明2002年60万的总额设定是以完成计划外4000万销售指标（15）为前提，如若超出4000万，建议超出部分按2或更高给予业绩奖金。销售处长的基本月薪是参照2001年薪48000的60来确定，销售人员是人均1200。销售人员的平均业绩奖金提成比例为销售额的07营销序列调整销售处长建议本次调整后处级所在的薪资范围调整原则说明同级收入在相对均衡的范围内减小固定所占的比例销售处长业绩奖金采取部门平均奖金的15倍计算，每季度结算销售处长调薪举例调整前年薪48000固定月薪年收入2500X12X1648000调整后某销售处长2880028800/122400240012销售提成X062500处长年销售提成平均提成15222001533300元年收入2400123330061200元营销序列调整销售处长的成长阶梯部门业绩表现优异的销售处长，年底升职时可以获得足够的上升空间和较高的薪资营销序列调整销售工程师的成长阶梯个人业绩表现优异的销售人员，年底升职时也可获得足够的上升空间和较高的薪资，同时还有可能被晋升为销售经理2002年各序列薪资调整建议经理序列技术序列营销序列工人序列一行政序列工人序列二工人序列一的工资现状分析和改进建议共有人员174人原厂157人试制车间17人现状人员状况薪资状况两部分人员固定工资计算方法不同固定部分占总体比例较大工时单价和超产系数不统一工资总额改进建议总体人数视明年业务量适当调整固定工资计算方法统一，且降低占总体的比例统一工时单价和超产系数，并可以适当提高以鼓励多劳多得2133万元224万元初级工见习中级工高级工工人序列一工时考核，不设浮动工资现阶段存在固定部分的标准不统一和2002年改善建议生产车间试制车间110年200元11年以上200元10元X工龄数1019年200元1019年80元20元X工龄数20年及以上480元10元X工龄数20适用范围使用标准工龄）月均固定收入封顶限制车、铣、刨、磨、玻璃钢、木机械工种基础工资不封顶其余工种基础工资达到500元/月后封顶所有工种基础工资达到400元/月后封顶470元/月320元/月110年200元11年以上200元10元X工龄数10工人序列一所有工种基础工资达到400元/月后封顶2002年建议采用相同的工时单价标准和超产系数以解决当前标准不统一的问题生产车间试制车间钳工、钣金、线切割26元/小时其余工种28元/小时车工27元/小时铣工26元/小时玻璃钢、玻璃钢钳工、油漆、配胶裁布、木工及木机械工、木模工、磨、刨、模具钳工、电焊、整体调试、发动机装配、部件装配调试工25元/小时锻喷砂、冲工、数控编程24元/小时钳工、无线电、数控操作、热处理23元/小时室外辅助工22元/小时11适用范围工时单价标准超产系数115工人序列一12统计两种标准中的较高值，并在此基础上每个工时单价上浮0103元2002年各序列薪资调整建议经理序列技术序列营销序列工人序列一行政序列工人序列二行政序列和工人序列二的工资现状分析和改进建议行政序列53人工人序列二202人现状人员状况薪资状况这两个序列中所包含的职位种类繁多也存在着同工不同酬的现象整体薪资水平与外部市场相比，差距不大工资总额改进建议进行职位与职级的对位，以确定薪资的变动范围同职位的年收入应在相同的范围内薪资整体水平做小幅增加行政序列66万元工人序列二250万初级文员见习中级文员高级文员初级工见习中级工技师高级工高级技师见习见习人员总数占总在岗人员比例较大（约42），建议2002年适当减少行政序列726万元10工人序列二262万5行政序列工人序列二职级与职位的对位根据人员岗位性质、重要性和技能，将职位设定在相关的职级中，同时也确定了该职位的薪酬范围（举例）职位在职级序列的对照表（举例）职级序列（行政序列）对应职位职级序列（工人序列二）对应职位高级文员中级文员初级文员主管会计、高级秘书高级人力资源专员、高级职员等会计、秘书、人力资源专员、所办中级职员等司机、调度等初级工中级工高级工技师高级技师见习见习文员出纳、打字员等辅助工人、食堂、仓管等见习见习工人高级技术工人、普通工艺人员等工厂技师、高级工艺人员等工厂高级技师、资深工艺人员等行政序列的薪级和职级阶梯37257528工人序列二的薪级和职级阶梯25752837六十所新的薪酬体系建立的过程四分析六十所薪资现状找出关键问题，并提出未来改善的总体建议思路为使未来薪资总额控制在规定的范围内，对薪资总额的构成进行分解（下岗内退印刷厂在岗）设计新的薪资体系，并分别对每个序列的薪资总额、薪资结构、操作对位方法、要点分析等做具体解释2341对卫生绿化、门卫类别和不愿加入新薪资体系的员工工资结构的改善建议新的薪资体系将与协议工资制相挂钩，对于本次不愿签署协议工资制的员工，将采用改进的原有薪资制度在岗员工协议工资制新的工资序列体系长期合同制改进的原有工资制改进的原有工资制度固定部分根据工人序列一中固定部分的计算方法，其值在200400之间浮动部分给定工资总额固定部分考评体系采用相同的新的KPI考评体系本次工资调整的方法据岗位而定薪资，基本保持和原有水平不变，若现状中出现同工不同酬的现象，新的岗位薪资将在原有低水平的基础上略有提高薪级、职级晋升在同等条件下，将会优先考虑协议工资值的员工卫生绿化、门卫、保安这类岗位的员工将采用定额工资制定额工资制门卫定额工资制度整个工资总额不进行结构细分考评采用较为简单的考评体系本次工资调整的方法据岗位和市场水平而定卫生绿化人员保安目录KPI考评体系基于KPI的薪酬体系如何建立六十所的KPI考评体系重要岗位KPI指标（讨论）建立六十所的KPI考评体系的工作将分为四部分根据三个判断依据来选择职位的关键业绩指标对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度根据部门的经营计划确定指标值与权重每年年初，所领导和财务部门制订公司整体经营计划和财务预算，再由人力资源部门统一组织制订各部门的具体的经营计划和预算年终根据关键业绩指标的表现对各部门的经理进行业绩考评和实施奖惩以指标为中心进行工作管理和业绩考评工作要点定期计算指标并制作报表确定考核岗位的关键业绩指标每个季度末，由人力资源部负责组织收集考评结果并汇总计算将报表作为所里上下级讨论业绩的依据召开高层领导决策会议，针对指标进行工作总结及计划调整制订经营计划与财务预算建立六十所的KPI考评体系的步骤一制订经营计划与财务预算以指标为中心进行工作管理和业绩考评定期计算指标并制作报表确定考核岗位的关键业绩指标制订经营计划与财务预算每年年初，管理高层制订公司整体经营计划和第一季度详细经营计划，各部门据此制定相应工作计划和预算内容负责人具体内容整体经营计划管理高层销售收入、成本、费用、利润计划重大研发计划和产品开发计划投资计划其他计划部门计划销售部市场部事业部财务部销售计划销售收入、费用、利润预算促销计划预算新产品市场分析计划预算科研计划生产计划生产成本、费用预算技术改进、新产品研发等计划产品销售收入、成本、费用、利润预算各部门成本、费用、利润预算资金预算例整体经营计划部门工作计划建立六十所的KPI考评体系的步骤二确定考核岗位的关键业绩指标以指标为中心进行工作管理和业绩考评定期计算指标并制作报表确定考核岗位的关键业绩指标制订经营计划与财务预算对KPI考评表单的简介关键业绩指标从哪几个关键的方面来考核指标值考评的分值（5分值中常用3分或4分作为合格分值）3分4分优点为高业绩者留出较大的上升空间；较易控制浮动范围缺点较难把握评分的尺度（尤其是定性指标）高业绩者上升空间不足容易产生评分较高的现象权重反映各指标的相对重要性得分标准绩效表现与分值的对应关系资料来源该项考评结果的提供部门或人员对KPI考评表单的简介KPI表单举例例指标值企管人力资源处经理关键业绩指标2002年初六十所应根据年经营计划，由人力资源部与最高决策层协商决定考核岗位的关键业绩指标与权重党委书记、政治处、工会的考评指标请六十所自行设定讨论所长销售额利润人均利润季度所发展状况所办事业部副所长行政副所长所利润行政计划完成率内部满意率销售副所长财务处物流处销售处处长财务制度监督执行情况财务决策支持满意度内部满意率所长满意度重要会议的组织执行内部满意度质量总监市场处处长科研副经理生产副经理技术质量处设备动力处设备维护计划完成率设备维修满意度内部满意度企管人力处管理总监事业部任务完成额事业部人均利润率质量满意度部门建设内部满意度计划外业务销售额计划外业务利润市场开拓情况销售额销售利润回款率市场培育情况市场计划完成率销售利润内部满意度科研计划完成进度科研预算执行情况质量体系执行情况内部满意率生产任务完成情况成本控制计划产品质量合格率内部满意度采购成本物流计划完成情况内部满意度质量体系执行情况质量问题投诉率采购质检工作质量内部满意度招聘时效性和质量考核工作的及时性培训计划执行情况内部满意度所利润管理体系建设状况内部满意度所利润质量体系情况质量问题投诉率采购质检工作质量内部满意度六十所制订KPI指标值的确定可以参照以下原则公司利益首先得到保障，并保证对员工的客观、公正KPI指标确定合理，多方位考核对公司、部门（事业部）利润的影响程度大指标计算可操作该职位对指标可控，鲜明的职位特点考虑到目前的实际情况，建议4分为合格标准指标值确定与个人能力、职级挂钩个人工作紧张、适度（一般来说，需要通过一定努力才能达到4分）KPI指标分解举例一根据企业组织结构图中上下级的关系分解相关KPI指标所长销售额（计划外4000万、计划内12亿）无人机事业部副所长研发、生产任务（完成计划外2000万、计划内6000万）销售副所长无人机销售处销售额2000万）训练系统销售处销售额（2000万）科研副经理生产副经理例训练系统事业部副所长销售额（计划外4000万）研发、生产任务（完成计划外2000万、计划内6000万）研发任务（完成计划外2000万、计划内6000万）生产任务（完成计划外2000万、计划内6000万）科研副经理生产副经理研发任务（完成计划外2000万、计划内6000万）生产任务（完成计划外2000万、计划内6000万）对销售的KPI指标进行层层分解KPI指标分解举例二根据不同内部职能人员数目、能力、职级确定指标例某销售处部门总销售指标2000万/年，目前销售人员6人，其中资深销售工程师2人，销售工程师4人，又分别处于不同职级，结合能力、职级考虑，可决定销售指标资深销售工程师450万/年（共900万/年）销售工程师A、B300万/年（共600万/年）销售工程师C、D200万/年（共400万/年）销售工程师E、F150万/年（共400万/年）合计2300万/年2000万/年注意指标分解的总和要大于部门销售指标，决不能低于。要点考虑公平、合理性及不同发展阶段员工特点进行指标分配，保证个人一定压力下的工作饱和度；具体业绩指标应该与被考核人进行充分沟通，在得到被考核人的确认及最高决策层批准之后正式实施指标权重资料来源KPI目标确认书得分标准被考核人姓名填表时间部门职务我已经充分了解上述KPI考核的相关内容，并确认该指标体系可以作为本考核期内对本部门及我本人绩效的主要依据。被考核人签字批准当KPI目标发生变更时，应重新签订本确认书制表人建立六十所的KPI考评体系的步骤三定期计算指标并制作报表以指标为中心进行工作管理和业绩考评定期计算指标并制作报表确定考核岗位的关键业绩指标制订经营计划与财务预算每个季度末，企管人力处负责组织KPI数据的获取，并填写KPI评分表指标权重资料来源各部门KPI评分表KPI综合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门职务达标率KPI评分流程计算综合KPI得分参照评分标准进行打分统计实际完成情况期初制定目标标的根据公司经营计划及各部门计划、预算取得各KPI指标的标的工作要点获取实际完成情况的数据或资料，进行必要的调研、统计或计算参照评分标准进行打分，并填入相应表格中将各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分工作内容具体操作企管人力处组织高管和职能部门共同商议决定企管人力处组织各资源来源部门计算各项结果企管人力处统计计算出最终考评结果远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2可折算性KPI指标销售额大于目标20低于目标30达标低于目标40以上实际超出目标10KPI得分100200445实际低于目标10KPI得分1002003504评分标准KPI评分时可折算性得指标的分值可采用直线插入法直接计算得分标准销售额目标值400万低于目标20得分4分实际完成销售额440万例实际完成销售额360万定性KPI指标例1实际评价介于5分和4分之间KPI得分45例2实际评价介于2分和1分之间KPI得分15产品开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20未完成年初开发计划或费用超出20远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准KPI评分时定性指标的分值可采用半分制进行评价KPI指标中关于内部满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查被考核人上级相关部门满意度综合评价下级部门被考核部门上级部门相关部门相关部门相关部门说明所选取的相关部门应是与被考评人或部门最为密切相关的几个部门，不宜太多季度奖具体确定办法季度初确定公司各部门KPI指标目标值季度终处长以上干部浮动工资发放职能处长以上人员根据其管辖部门的KPI综合得分确定年终奖部门处长季度奖个人季度浮动工资基数部门KPI综合评分/标准合格分年初某部门确定季度工作计划和各项KPI指标的目标值假设按照考核，该部门的KPI综合评分为384分为合格）标准合格分4职能处长薪级M25职能处长季度浮动工资总和3000元部门季度浮动工资总和15000元季度奖确定职能处长季度奖3000025382850元部门其他职员年终奖励基金为150000253814250元由职能处长根据考核情况在14250元的范围内具体分配每个职员的季度奖。如何解决部门工作难度差异问题建议在划分部门总额时考虑难度系数季度终部门总额划分各部门领取季度奖的职员（处长除外）的季度浮动工资总和作为部门季度浮动工资基数这些职员的季度奖总和根据其所在部门的KPI综合得分和部门季度浮动工资基数确定部门季度浮动工资总和部门季度浮动工资基数KPI综合评分/标准合格分举例季度终处长以下职工浮动工资发放由职能处长根据部门内部考核具体分配下属人员的季度奖（总和部门季度浮动工资总和）部门职工季度奖个人季度浮动工资基数部门考核系数举例主管人员年收入确定举例举例KPI考核表KPI得分38确定季度奖300038/42850元确定个人季度浮动工资基数100033000元高级主管主管主管月浮动工资高级主管主管主管1000职级序列4分为合格年收入年基础工资4个季度的季度浮动工资年终奖考评分数得出之后，对考评结果的沟通非常重要，方式可以是由直接上级与各主管单独进行交流交流沟通程序各主管汇报本季度工作要点和下季度工作目标直接上级与各主管讨论KPI评分结果各主管就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的参加者交流沟通初步的考核结果给各主管提出意见和解释问题的机会各主管直接上级各主管综合各部门的考评结果，所长主持召开高层主管决策会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排目的在KPI考核的基础上，对各部门本季度的工作业绩作全面总结和考核，并制定下季度的工作计划参加者所长、副所长主持者所长高层主管决策会议主要议题总结本季度各部门工作成果以KPI考核结果为基础，对各部门本经营期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本经营期间工作，讨论本经营期间各部门间的协作，协调各部门间的矛盾制定下季度各部门工作计划季度决策会议制定计划后，由直接上级与各主管沟通下季度工作计划交流沟通程序直接上级向主管介绍下季度工作计划回答主管可能提出的问题双方就下季度计划及实现办法达成共识目的参加者下达下季度工作计划进行必要的沟通各主管直接上级各主管建立六十所的KPI考评体系的步骤四以指标为中心进行工作管理和业绩考评以指标为中心进行工作管理和业绩考评定期计算指标并制作报表确定考核岗位的关键业绩指标制订经营计划与财务预算年终，由所长批准管理团队和各部门的年终奖惩方案实施奖惩方案沟通结果决定奖惩自我总结交流沟通收集业绩数据企管人力处负责平均本年度各部门四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中的问题进行解释由直接上级与各部门主管进行个别交流听取该部门主管的意见和对初步考核结果的陈述并初步决定该部门的奖惩方案由所长主持召开高层主管决策会议，提案各部门的奖惩方案由所长单独提案各位总监的奖惩方案所长将奖惩提案报上级主管批准对各部门的奖惩下达到各部门，由部门主管再对下属员工进行奖惩企管人力处记录并实施奖惩结果，撰写各部门主管本年度的考核报告，并存档由直接上级通知部门主管奖惩方案，并进行必要的沟通收集数据企管人力处负责平均各主管四个季度的KPI考核结果,并取得年度KPI指标数据，填写干部考核表相关部分指标权重资料来源主管人员KPI评分表KPI综合评分得分目标值实际值姓名填表时间部门职务达标率在计算全年的KPI得分时，要注意对年度KPI分值的调整，并相应地影响浮动工资总额尤其是在与业绩指标密切相关的部门远超目标5达到目标4远低目标1小于目标3年销售额目标1000万大于目标20低于目标30达标低于目标40以上考核评分标准低于目标20低于目标2考核目标值举例说明调整方法一季度二季度三季度四季度全年某部门1000万100万200万400万300万实际完成值1100万50万250万300万500万浮动工资80002000200020002000按实际考核的KPI分值4515255实得及应得的浮动工资数额50025001250250090006750合计2250公司年底补足差额自我总结评估对象对本年工作进行小结，并对KPI考核中反映出的问题进行解释姓名部门职位就任本职位的时间工作总结（工作成绩、对KPI考核结果的解释，以及对下年度工作和自我发展的规划。如本页不够，可用其他纸张）主管人员年终自我总结表本人签名日期交流沟通在决定年终奖惩之前，由直接上级与被考核人单独进行交流交流沟通程序被考核人汇报年终工作总结要点和下年度工作目标和自我发展规划直接上级向被考核人通报KPI综合评分结果被考核者就考核结果提出意见和解释可能存在的问题双方就考核结果达成共识目的参加者交流沟通初步的考核结果给被考核人提出意见和解释问题的机会被考核人直接上级被考核人决定奖惩由企管人力处根据其年度KPI综合评分和基本工资水平确定年终奖水平，对绩效表现不佳的提出惩处建议，供所长和高层决策会议审定年终奖计算公式年终奖月基本工资年终奖系数年度KPI综合评分结果/标准合格分六十所年终奖确定因素上级对六十所的薪资总额的限制公司整体的绩效表现各员工年终奖系数的计算方法从年终奖金的总额度中减去年终特别奖励的数额根据各部门一年的绩效表现情况，先将年终奖金分配到部门由总额反算至各员工的年终奖系数奖励惩处企管人力处对年度中KPI值较低的人员提出惩处建议停发年终奖金小幅或停止次年的薪资调级其他年终奖计算举例各部门KPI评分表当年KPI评分的平均值）年度KPI综合评分年终奖系数月基本工资某部门年终奖金总额为10000元，部门共有9人（含部门主管）其经理KPI年度综合评分为42，月基本工资2