项目管理实施办法

一、前言（一）目的通过完善项目资源配备，明晰管理范围和工作职责、工作标准，规范项目管理行为，提升执行力，提高工作质量，实现项目管控目标。（二）适用范围适用于公司全资子公司、控股子公司开发建设项目施工准备阶段、施工阶段、验收阶段、使用阶段的项目管理工作。（三）编制依据依据中华人民共和国建筑法、建筑工程质量管理条例、建设工程安全生产管理条例、建设工程监理规范等法律法规、河北省和廊坊市有关规定以及建设工程施工合同、监理合同、施工及监理招投标文件、公司相关制度和流程等编制。（四）项目管理基本要求1树立规范管理意识项目经理部的对外指令，不同施工单位之间的进退场交接和工序交接、工作面交接以及涉及进度、质量、安全、成本等方面的重要事项，均应形成书面资料并归档，必要时发至公司相关部门备案、存档。2计划先行为有效管控施工进度，项目经理部依据公司制定的项目开发总控计划编制本项目的项目施工总控计划。施工总控计划须明确重要工作控制节点工期如基础、主体封顶、外架拆除、室内精装、外管网、景观等，施工单位（总包、分包）根据项目施工总控计划编制施工进度总计划；同时，项目经理部编制施工准备工作计划。项目经理部根据项目进展及时编制专项计划如专项验收计划、竣工验收及备案计划等，项目开工后安排施工单位编制月度计划、周计划。3样板先行31工序样板施工过程中，为确保工程质量，凡影响结构安全、装修质量、保温效果等的工序大面积施工前应先做工序样板，经监理、施工、项目经理部共同确认后再大面展开。32材料样板施工过程中，对于影响建筑效果或饰面效果的装修材料，项目经理部应协调公司相关部门及早确定样板并现场存样，材料进场后应对照样板核对无误后方可使用。33交房样板为确保顺利交房，项目经理部组织销售部、规划设计部、施工、监理等对交房样板进行查验并确认，作为实物样板对施工、监理进行交底。4全员全过程的成本意识施工过程中，项目经理部应审核施工（监理）单位提出的工程洽商、签证的合理性、必要性；工程变更、洽商、签证需现场核量时，项目经理部组织预结算部、审计部、监理、施工单位共同现场核量、签认。项目经理部、公司相关部门、监理等现场发现的与施工图不符等确需扣减施工单位相关费用的事项，项目经理部应以备忘录的形式函告公司相关部门并记录、存档，防止结算遗漏。5全员全过程的安全管理项目经理部人员在日常工作中，对现场发现的施工操作人员的违章操作行为应立即制止；对存在的安全隐患责成项目监理机构及时下发监理通知，监控监理管控效果。二、项目经理部组建根据项目进展，公司及时组建项目经理部并确定组成人员，以便跟进项目设计、报建进度并配合相关部门工作，了解项目进展。同时，项目经理部应熟悉并掌握现场情况，为下步工程顺利施工进行谋划。（一）项目经理部定位项目经理部是在分（子）公司直接领导下，代表分（子）公司履行施工、监理合同，按合同要求完成项目建设任务的项目管理机构。（二）项目经理部组织架构项目副经理（兼总工）土建工程师电气工程师暖通工程师安全管理员资料内勤员项目经理（三）岗位职责1项目经理职责负责项目经理部及工程现场的全面管理工作，在为客户提供优质产品的同时，实现项目进度、成本等控制目标。11计划职责（1）参与公司项目开发总控计划的编制，根据公司项目开发总控计划制定项目施工总控计划、专项作业计划并组织实施。（2）预测项目施工过程中的重点、难点、风险点，优化工程管理过程。根据项目执行情况，全面检查各项工作及组织实施。12重点把控（1）组织专业工程师参加规划设计部组织的施工图内审，出具可执行意见；组织设计交底及施工图会审。（2）组织专业工程师配合招标部的施工、监理等招标文件的编制工作，配合销售部的营销、预（实）测绘、产权代办等工作；配合前期科项目报建等工作。（3）参与合约部组织的项目合同分判、总（分）包施工合同谈判。（4）把关地基、基础、主体封顶、外架拆除、外管网、景观、水电气视讯开通、室内精装修、物业移交管理及交楼整改等关键控制点的进度和质量。（5）编制工程验收计划和交楼计划，组织项目的专项验收、竣工验收和交付使用工作。13业务工作（1）审核设计变更、洽商、签证、工程支付款；（2）监督检查样板制和工作面交接的执行及效果。（3）指导资料员的图纸管理、工程技术资料档案管理。（4）组织部门周工作例会、工程协调会、专题例会，参加监理例会。（5）组织工程质量检查和对各专业检查结果处理，组织制定、改进预防措施并落实实施。（6）组织对总包、分包和监理单位的日常管理和月度考核；监督施工、监理合同条款的有效执行。14管理和协调（1）明确部门员工的工作职责和工作标准，管理下属员工工作调配，通过阶段总结、案例分析，督导、管理本部门工作。负责与公司内部、外部相关部门间的关系协调。（2）与售销部、物业公司等部门沟通，了解客户需求，提出改进意见并组织落实。15及时完成领导交办的其他工作。2项目副经理职责项目副经理（兼项目总工）协助项目经理，负责项目工程现场全面管理工作，在为客户提供优质产品的同时，实现项目进度、成本控制等目标。职责同项目经理。3土建工程师职责协同专业工程师，深入现场检查和监督工程的质量、进度，及时发现问题,解决问题，保证工程质量的同时，实现项目进度、成本控制等目标。31计划管理职责（1）督促承包单位按照合同约定提交施工总体进度计划、月、周进度计划及各专项计划并审核。（2）督促承包单位提交并审核本专业的分包的进场计划，并跟踪落实。（3）每周及时、准确将本专业形象进度报项目经理。32技术管理职责（1）参加规划设计部组织的施工图内审；组织项目土建施工图审核，跟进、落实审核意见。（2）组织项目土建施工图设计交底，跟进落实会审记录；定期检查承包单位技术交底情况。（3）负责施工组织设计、专项施工方案的审核，报项目经理审核。（4）及时协调解决现场技术疑难问题（所有专业之间技术问题的协调）。（5）及时办理、审核项目土建类工程洽商、签证。（6）项目工程技术资料的收集、审核、归档（含竣工图）。（7）关键施工方案和节点做法、图纸和执行情况的审核、监督。（8）编制装修指引及工程常见质量通病说明和工程解决办法。33现场管理职责（1）熟悉项目管理制度，运用项目管理制度并结合合同条款进行合作单位管理、执行管理制度和合同条款。（2）协调监理、总包、分包关系；参与工程材料进场、验收。（3）负责土建专业的工程量、现场签证、完工确认单的审核。（4）检查现场工程质量和监理工作质量，对监理、总包、分包等发出工作指令。（5）组织总包、分包的工序工作面交接，跟进项目进度计划执行情况，提出纠偏措施。（6）参加现场样板点评及点评会议，跟进样板执行情况。（7）参加监理单位组织的质量和安全文明施工检查、考核，参加监理例会。协调监理、总包、分包关系。（8）参加各阶段验收工作，组织分户验收工作并落实过程整改和整改效果，负责集中交楼期间质量问题的及时整改，协调处理交楼后的业主投诉处理，参与工程移交。（9）收集工程不同实施阶段的照片形成案例库，参与并做好项目工作的阶段总结。34及时完成领导交办的其他工作。4电气工程师职责协同土建工程师，管理强电和弱电工程。深入现场检查和监督工程的质量、进度，及时发现问题,解决问题，保证本专业质量的同时，实现本专业进度、成本控制目标。41计划管理职责（1）督促承包单位按合同约定提交本专业总体进度计划并审核。（2）督促承包单位提交并审核本专业分包的进场计划，并跟踪落实。42技术管理职责（1）参加规划设计部组织的施工图内审；组织本专业施工图审核，跟进落实审核意见。（2）负责本专业施工方案的审核，报项目经理审核。（3）及时解决现场专业技术疑难问题，配合土建工程师协调不同专业之间的技术处理。（4）负责办理、审核专业的工程洽商、签证。（5）组织本专业工程技术资料的收集、审核、归档（含竣工图）。43现场管理职责（1）督促、检查本专业施工进度、质量情况，组织本专业工程样板的实施，样板点评，形成记录并跟进样板执行情况。参与各工序工作面交接，跟进本专业工作进度计划执行情况。（2）及时解决已发生和可能发生的问题，在室外电力、通信、广电、智能化等浅埋施工阶段加强与景观等其他专业施工的前期沟通和后期协调管理，保证管网质量。（3）负责本专业工程量、现场签证、完工确认单的审核。（4）检查现场工程质量和监理工作质量，对监理、总包、分包等发出工作指令；（5）参加监理单位组织的质量安全文明施工检查、考核，参加监理例会。协调监理、总包、分包关系。（6）参加本专业进场材料的验收。（7）负责防雷验收的准备工作，协助完成防雷专项验收。参加各阶段验收工作，参加分户验收工作并落实过程整改，参与集中交楼期间问题的及时整改，协调处理交楼后的投诉处理，参与工程移交；（8）负责消防验收的准备工作，协助完成消防专项验收。负责办理通电（临电、正式电）手续办理和开通条件；（9）负责电气相关功能、设备及系统向物业公司培训及协助处理后期电气运行中的问题。（10）办理通电、通电视、通电话、通网络的手续办理和开通条件（11）收集本专业不同实施阶段的照片形成案例库，做好本专业的阶段总结。（12）对施工现场临时用电进行管理，协调参建单位用电接驳，分摊电费。44及时完成领导交办的其他工作。5暖通工程师职责协同专业工程师，深入现场检查和监督工程的质量、进度，及时发现问题,解决问题，保证工程质量的同时，实现项目进度、成本控制等目标。51计划管理职责（1）督促承包单位按合同约定提交本专业总体进度计划并审核。（2）督促承包单位提交并审核本专业分包的进场计划，并跟踪落实。52技术管理职责（1）参加规划设计部组织的施工图内审；组织本专业施工图审核，跟进落实审核意见。（2）负责本专业施工方案的审核，报项目经理审核。（3）及时解决现场专业技术疑难问题，配合土建工程师协调不同专业之间的技术处理。（4）及时办理、审核专业的变更。（5）组织本专业工程技术资料的收集、审核、归档（含竣工图）。53现场管理职责（1）督促、检查本专业施工进度、质量情况，组织本专业工程样板的实施，样板点评，形成记录并跟进样板执行情况。参加工序、工作面交接，跟进本专业工作进度计划执行情况。（2）及时解决已发生和可能发生的问题，在室外雨水管道等浅埋施工阶段加强与景观等其他专业施工的前期沟通和后期协调管理，保证管网质量。（3）负责本专业的工程量、现场签证、完工确认单的审核。（4）检查现场工程质量和监理工作质量，对监理、总包、分包等发出工作指令；（5）参加监理组织的质量安全文明施工检查、考核，参加监理例会。协调监理、总包、分包关系。（6）参加本专业进场材料的验收。（7）参加各阶段验收工作，参加分户验收工作并落实过程整改，参与集中交楼期间问题的及时整改，协调处理交楼后的投诉处理，参与工程移交；（8）负责消防验收的准备工作，协助完成消防专项验收。负责办理通水、通燃气手续办理和开通条件；（9）负责水暖相关功能、设备及系统向物业公司培训及协助处理后期水暖运行中的问题。10收集本专业不同实施阶段的照片形成案例库，做好本专业的阶段总结。11对施工现场临时用水进行管理，协调参建施工单位用水接驳，分摊水费。54及时完成领导交办的其他工作。6安全管理员职责61根据项目特点，预测项目安全管理的重点、难点等，编制安全管理工作计划并组织实施。62负责审核施工组织设计中安全文明施工条款与施工合同、相关规范、标准的符合性，提出修改意见。63负责审核专项安全施工方案与相关规范、标准的符合性，提出修改意见，监控实施效果。64参加监理组织安全周检查、周例会、周碰头会以及安全专项论证会；参加对监理、施工单位的月度考核。65负责日常施工现场的安全巡视，发现违章操作立即制止，发现安全隐患书面指令监理，监控整改效果。66协助、配合做好安监备案工作；配合主管部门的安全检查工作，监控发现问题的整改。督导施工单位做好安全事故的处理、申报等工作。67负责安全资料的整理、归档，做好安全工作总结。68及时完成领导交办的其他工作。7资料内勤员职责保证项目经理部资料的有序性、完整性和安全性；工程文件、图纸收发，项目经理部的行政事务。71协调监理、总包、分包资料管理人员，完成领导下达的各项任务，并及时向上级及专业工程师传递监理、总包、分包发送的文件；72协调规划设计部、预结算部、合约部、招标部等相关部门资料员，负责图纸、设计变更、洽商、合同、招标文件等的正确性、及时发放；73负责部门文件的传签、跟踪、分发、存档，保证文件处理及时、准确；74完善图纸更新版目录，及时与专业工程师、规划设计部进行沟通；75做好项目经理部的会议纪要及工作总结；76项目经理部行政事务的协调处理；77监督检查监理、施工单位日常工程资料、竣工资料的整理工作，收集关键资料并归档；78建立设计变更、经济签证等重要经济文件台账。79及时完成领导交办的其他工作。三、施工准备阶段管理（一）工程管理策划1编写工程管理策划书项目开工前，项目经理在分析项目管理中的困难及应对措施的基础上编写工程管理策划书。编制工程管理策划书时应将项目的主要工程与场地准备、工程实施、施工重要问题、作业关系予以明确，在此基础上将各阶段场地安排、道路组织、临时水电布置及现场围墙方案等进行系统考虑，初步确定合同分判方案及分包方案、分包单位进场时间，确定管理重点。重点考虑施工现场的组织管理。2审批与实施工程管理策划书经分（子）公司、公司相关部门和领导确认后作为项目管理的指导文件。项目经理在监理、施工单位进场后交底并组织落实。（二）熟悉建设场地项目经理应熟悉场地的地形、地貌、周边环境、工程水文地质、原有建筑、大市政配套、现场地上障碍物、地下管线等情况，主要内容有1用地红线掌握建设用地边线位置，考虑临时围墙位置。2现场障碍物掌握建设用地范围内的上空或地下原有电力、电信、有线电视、市政管网等的分布情况和使用情况，是否影响施工；3大市政配套掌握建设用地周边的市政配套分布及到位情况，特别是与开发地块规划相关的各类管线的接口位置及相应指标和参数，如市政管网、电力、电信等，为室外综合管网设计提供参数和依据。如果项目在城市郊区还应了解相关的市政配套施工计划。4气候情况了解项目所在地的气候情况和对施工的影响。（三）场地“三通一平”实施项目经理部负责安排场地的“三通一平”、施工临时排污、施工路口申报等报批手续的办理。拟建设场地要做到施工用的水通、电通、临时道路畅通、地块平整。（四）岩土勘察项目经理部应熟悉勘察到位报送的勘察方案，做好勘察施工前的现场准备工作，把控勘察单位工作进度，检查现场实施情况，及时向规划设计部反馈信息。（五）施工图会审1施工图发放项目资料员从规划设计部接收施工图并按规定套数向监理、施工、政府主管部门等发放施工图，并办理登记、签收手续。2施工图会审施工图发监理单位、承包单位15日内，项目经理部负责汇总监理、总包、项目专业工程师的审核意见，并初审后发规划设计部、预结算部。项目经理组织设计交底及图纸会审会议，承包单位负责记录、整理。会后7日内完成会签、盖章，项目资料员负责发至相关单位和人员。3会审遗留问题跟进项目专业工程师跟踪未定事项的解决和需设计单位出图事项的进展，防止影响施工进度。（六）施工组织设计审查1施工组织设计报送施工单位中标后15日内，在进一步熟悉施工现场情况的基础上，有针对性地完善投标施工组织设计并形成可实施的施工组织设计报送监理、项目经理部。2施工组织设计审查项目经理部重点审查施工组织设计与合同中的承诺和条款是否相符、场地布置是否会影响售楼和二期三期开工、是否影响小市政工程的提前插入施工、现场形象能否达到公司要求或廊坊市安全文明施工要求；还需重点审查有无实质性改变投标时的施工组织设计，如有须特别注明此施工组织设计不增加工程造价或不作为竣工结算时调整造价的依据。项目经理部7日内完成审查并形成施工组织设计审查意见反馈监理，总监理工程师将项目经理部、监理的审查意见反馈施工单位，施工单位7日内完成施工组织设计的修改并二次报审。（七）施工准备工作施工单位中标后，须及时安排施工现场生产及生活临时设施的准备工作和施工材料、技术准备工作，编制临时用电技术方案。项目经理部根据项目施工总控计划安排施工单位编制现场施工准备及主要材料、设备进场计划，以确保施工现场条件不影响安监备案。同时督导质监备案手续的办理，以便及早取得施工许可证。施工单位进场时，项目经理部应做好以下工作1场地移交向总包单位进行场地移交并办理手续，包括测量场地标高、提供水电接驳点并记录初始读数。2进场知会向总包单位发放进场需知、项目管理实施办法等，告知项目经理部的工作流程及要求，建立通信录。3施工场地划分按工程管理策划书的要求，划分、明确各施工单位临时设施场地范围；4认质认价工作安排对于施工合同中应认质认价的材料、设备，由施工单位根据施工进度总计划的安排列出清单并在进场后20日内报送项目经理部，清单应列明材料设备的规格、数量、技术参数、完成认质认价时限等。项目经理部7日内完成审核并报送公司规划设计部、预结算部等相关部门。项目专业工程师跟进、督促认质认价工作进展，根据完成认质认价时限要求，书面通知施工单位限时报送样品（附质量证明材料）。5深化设计工作安排对于施工合同中应进行二次深化设计的分项工程如幕墙、外窗等，总包单位根据施工进度总计划的安排，并在进场后20日内提出对二次深化设计施工图的具体时限要求报送项目经理部，项目专业工程师及时报送规划设计部，并跟进、督促深化设计工作进展。四、施工阶段进度管理（一）计划管理1施工进度总计划11总包单位中标后10日内向监理、项目经理部报送施工进度总计划，经监理、项目经理部审核确认后作为月度施工进度计划编制依据。监理7日内完成审核并报送项目经理部，项目经理组织专业工程师7日内完成审核并出具审核意见。着重审核施工进度总计划与项目施工总控计划各关键节点工期的符合性。总监理工程师督导总包单位根据监理、项目经理部的审核意见3日内完成修改并二次报审。经监理、项目经理部审核通过后的施工进度总计划为总包单位施工合同内容不可分割的一部分，与施工合同具有同等法律效力。12分包单位（指电梯供货安装、幕墙、消防、室内精装修施工、外管网施工、景观施工单位等甲方招标项目，依据项目合同分判确定）中标并签订施工合同后（行业垄断工程签订合同后）10日内向监理、项目经理部报送施工进度总控计划，亦按上述第11款的程序进行审核。经监理、项目经理部审核通过后的施工进度总计划为分包单位施工合同内容不可分割的一部分，与施工合同具有同等法律效力。2施工进度月计划项目正式开工后，总包（分包）单位根据施工进度总计划报送月度施工进度计划，下月计划在本月的25日前报送，月计划起止日期为每月1号至30（31）号。2日内监理完成审核并报送项目经理部，项目经理组织专业工程师2日内完成审核并出具审核意见。总监理工程师督导总包（分包）单位根据监理、项目经理部的审核意见2日内完成修改、报审。月计划审核时重点审查与施工进度总控计划的符合性和合理性。如上月进度已有滞后，还应审查延误的工期是否在本月安排并消化，抢工措施是否可行等。3周计划周进度计划每周五上午报送，起止日期为周一至周日，按上述程序当日完成审核、修改。周计划审核时重点审查与月度施工进度计划的符合性和合理性。（二）进度管控1管控手段监理、项目经理部通过日常巡视、监理例会、专题会等形式对周计划、月计划的执行情况进行监督、管控。2动态控制21当进度计划出现滞后情况，监理、项目经理部指导并要求施工单位分析原因、拿出切实可行的赶工措施，以确保月计划、总控计划的顺利实现。赶工措施须报监理、项目经理部存档。22项目经理应做好对项目施工进度的总体把握和趋势分析，这是项目经理日常的一项重要工作。221当即将出现影响进度的因素（无论是自身还是施工单位原因）并将实质影响项目施工总控计划时，项目经理在积极协调的同时，须及时向公司领导汇报，并详细说明原因、提出可操作性的建议，以便公司领导及时协调相关单位和部门，确保项目进度目标的实现。222当因政策变化等客观原因将实质影响项目施工总控计划时，项目经理须及时向公司领导汇报，并分析、评估影响范围、幅度等，以便公司领导对下步相关重大事项进行决策。五、施工质量及安全管理（一）目标管理1质量及安全目标项目经理部根据合同约定的质量、安全文明施工标准实施管理。根据项目特点，公司确定工程质量、安全文明施工目标（合格、市优、省优、全国用户满意工程、鲁班奖；市级、省级安全文明工地）。2目标奖罚项目竣工验收合格后，项目经理部根据是否达到合同约定的质量、安全文明施工目标，并根据质量、安全文明施工的验收情况出具书面证明材料报送公司预结算部、财务部等相关部门，作为合同奖罚依据。（二）管理依据1国家规范及标准项目经理部负责收集、整理与本项目相关的现行国家有关规范、标准、规程等（可网上下载），并在项目经理部备存，以供项目经理部人员学习、使用。2地方标准及规定项目经理部负责收集、整理与本项目相关的现行河北省、廊坊市有关的标准、规定等（可网上下载），并在项目经理部备存，供项目经理部人员学习、使用。3企业标准（暂无）当同一事件适用的国家法律、法规、规程、规范；地方规程、规定两者之间有不一致时，以标准高者为适用条件。（三）质量及安全管理理念1发挥监理主导作用11规范监理行为监理单位是现场工程质量、安全文明施工管理和施工单位间协调的主要责任单位，项目经理部依据监理合同（包括招标文件、投标书）、施工合同、经批准的监理规划、现行的法规和规范，对监理单位进行有效管理和监控是一项特别重要的工作，是保证项目管理正常进行的重要保证。12加强沟通协调项目经理、专业工程师等要经常与监理人员进行有效沟通，使其了解建设单位的管理思路、工作方式，尽快与项目经理部合拍。13树立监理威信项目经理、专业工程师等要树立监理人员的威信，充分发挥监理人员的作用，为监理人员开展工作创造良好的外部环境。2强化过程监督21审查质量安全保证体系施工单位的质量和安全文明施工保证体系、管理水平等对工程质量、安全影响很大。监理、项目经理部应加强与施工单位的沟通，掌握相关情况，以便有针对性的进行管控。22加强过程质量安全监管强调过程监管，加强对监理单位的管理，通过监理单位实施对施工单位严格的质量、安全控制。23监管管控模式施工单位的管控模式、上级公司的支持对工程质量、安全的影响很大，监理、项目经理部须重点监管施工单位的管理体系是否足够并有效运作，协调各方关系，评价施工单位表现，有针对性的采取管控措施。24定期考核通过定期考核的方式，阶段性、系统性检查施工单位项目经理部的工作质量，考核结果与经济挂钩（需在合同中约定）。通过考核充分调动施工单位工作的积极性、主动性，增强其紧迫感和危机意识。考核频率原则上每月一次，考核结果及时通报施工单位公司领导层。施工单位的月度考核以项目监理机构为责任主体，项目经理部、公司相关部门及人员共同参加考核，公司监察部派人督导考核实施情况。3沟通与支持31沟通项目经理部应与主要施工单位的领导层建立沟通渠道、和谐的关系，使施工单位项目经理部获得其公司领导层面的大力支持。32支持321管理与技术支持设计交底，施工节点与细部交底，技术标准交底，施工工艺交底，施工组织与配合交底；质量控制点交底，施工样板交底；安全文明施工交底等。322资金支持按合同及时支付工程进度款，便于施工单位组织优秀的社会资源，有利于项目的质量、安全管理。4分户验收工程完工后，项目经理部组织监理、施工单位做好分户验收、竣工预验收工作，把好质量、安全的最后防线，不放行任何不合格的产品，将从政府的抽样检查提高到100的检查。监理、项目经理部督导施工单位限期完成整改。无论何种物业形态（住宅、商业等）均须进行分户验收，以确保项目入伙工作的顺利进行，维护公司声誉。（四）质量管理措施1图纸审查11施工图内审施工图出图前，项目经理组织专业工程师参加由规划设计部组织的施工图内审，对施工图纸进行详细的审查，重点检查其与设计指导书、设计任务书的符合性，工程做法的合理性，销售承诺的落实等。12施工图会审每个施工单位开工前，项目经理部均组织规划设计部、预结算部、施工单位、设计院、监理等进行设计交底和图纸会审，并形成图纸会审纪要。2审查质量保证体系开工前，施工单位在根据项目工程特点和合同规定的质量目标，编制项目质量计划，并报监理、项目经理部审核。项目经理部协助项目监理机构审查其质量保证体系、质量保证措施、主要工程施工方案选择的合理性和有效性，并将意见以书面形式反馈施工单位，施工单位7日内完成修改。3材料进场验收管理设备、材料进场后，由施工单位按照国家规范、合同要求和样板进行检验，影响结构和使用功能的，按照相关规定进行见证取样试验。未经检验合格，任何材料不得使用在工程上。对检验不合格的，须将该设备、材料进行标识并隔离，监控材料、设备退场全过程。4样板引路制度样板引路是工程质量管理的重要手段，样板包括饰面材料样板、工序样板、交楼样板等，项目经理部根据工程实际进行确定，并向监理、施工单位交底。施工单位先做样板（工艺样板、交楼样板）或报送材料样板，项目经理部组织相关部门确认后（材料样板现场封样），方可进行大面积施工或组织材料进场。对于新材料、新工艺等，也须先做样板，项目经理部组织相关部门通过试验和鉴定后，方可应用的工程上。5设置质量管理要点项目经理部根据项目的设计特点，结合工程管理要求，设置质量管理要点，并向监理、施工单位交底，施工中须对质量管理要点加强管理。6技术方案先行总包、各分包单位分项工程施工前，应编制各分项工程的施工技术方案，并报监理和项目经理部审核通过后，才能进行施工。未报施工方案的，一律不得施工。项目经理部根据工程特点，确定具体的需施工单位报审的专项方案或技术措施，并向监理、施工单位交底。7质量通病处理针对经常出现、易引起业主投诉的墙面开裂、厨厕间漏水、窗台渗漏水、出顶间外墙墙面开裂，以及防水设计不合理、空调洞倒水、门窗质量问题、结构施工洞和施工缝留设不合理、以及在施工中暴露出的管理问题。项目经理部应及时组织设计单位、监理、施工单位等共同召开专题技术讨论会，制定有效的措施，有条件的可以作样板，以提高工程质量。8日常质量管理项目经理部协助监理对施工单位的日常施工进行管理，严格施工工艺和工作流程，对重要的部位和工艺进行旁站。每周监理例会，施工单位负责将上周的工程质量实施情况作总结汇报，就工程中出现的质量问题，项目经理部、监理协助施工单位分析原因，制定纠正措施和预防措施，杜绝后续工程类似问题的重复出现。9设计协调对于在设计中（包括铝合金门窗二次设计、精装修、专业设计等）应注意的问题，项目经理部配合规划设计部，以设计指导书的形式向有关设计单位提出要求，明确设计要求和节点做法，提高施工图的设计深度和设计质量。10成品保护项目经理部督导施工单位（总包、专业分包）根据工程进展分阶段编制切实可行的成品保护措施，经监理、项目经理部审核通过后付诸实施，监控执行效果。对于室内精装交房的项目，尤其加强成品保护的管控工作。11项目入伙前质量检查项目入伙前，项目经理部负责制定项目入伙质量检查实施方案并组织监理、施工、物业公司等，对主体空间尺寸、观感质量、门窗质量等进行详尽的检查，并对卫生间做渗水试验，对发现的问题及时安排施工单位进行维修，确保交房工作的顺利进行。（五）安全文明施工管理措施1施工现场CI标识11施工现场按地建投公司CI形象设计标准做好标识；公司暂无规定时，执行廊坊市有关安全文明施工的要求。12施工现场CI标识系统要求在总包合同中明确，并由项目经理部组织企业文化部在总包单位现场临建施工前进行交底、督导实施、验收。13施工主入口大门施工主入口临时大门按总包单位或廊坊市安全文明施工规定设计、施工。项目经理部组织监理、总包单位验收。14现场主入口形象要求141施工现场主入口处按照廊坊市安全文明施工规定设置七牌一图等，项目经理部组织监理、总包单位初验，最终以达到廊坊市安监站的要求为标准。142施工现场主入大门口须做硬化处理，车辆出入口位置设车辆冲洗装置和排水沟，保证带有泥土的车辆经冲洗后再驶入城市街道。15临时围墙施工现场临时围墙高度不低于2M（主干道侧不低于25M）。在总包合同应明确现场临时围墙的包装宣传权归地建投公司所有，宣传策划由销售部统一设计或制定要求，项目经理部做好相关配合、实施工作。16项目经理部铭牌项目经理部根据公司企业文化部或企业形象手册的要求，在项目经理部铭牌上书写公司LOGO和项目名称，悬挂于项目经理部入口的明显位置。17项目经理部上墙资料项目经理部根据公司企业文化部或企业形象手册的要求，相关资料须上墙悬挂，主要资料包括项目概况、项目组织架构图、岗位职责、施工进度控制计划、形象进度示意图、形象进度、晴雨表、项目总平面图等。18项目经理部人员配备安全帽在安全帽的前方正中喷绘公司LOGO，安全帽后侧正中喷绘“中海”标识。安全鞋配备防水、防钉高帮安全鞋。对讲机项目经理部管理人员在现场均应携带对讲机。胸卡按公司要求制作，进入现场须规范佩戴。19现场道路现场内的临时施工道路采用硬地路基，路旁有良好的排水设施，交通畅通，路面平整、清洁。具备条件的施工现场内还应酌情绿化，争创“花园式工地”。110卫生间项目现场卫生间由总承包商安排专人及时清理以保持清洁干净。2施工过程管控21工程开工前，项目经理部协助监理对总承包商施工组织设计中的安全文明施工内容进行审核，检查其与公司CI形象标识系统的符合性、是否达到廊坊市安全文明施工的相关要求。22施工过程中，项目经理部协助监理对总包、分包报送的专项安全施工方案进行审核，审核其与相关规范、标准、规定等的符合性。23监理公司负责施工现场的日常巡视工作，检查承包商现场各种材料是否按规定分类堆放整齐、临时道路是否畅通清洁、各种设备标识是否完整准备、现场垃圾是否分类存于固定的垃圾站、楼层内建筑垃圾是否及时清理、基坑边是否按规定作了安全防护、脚手架安全防护措是否合规、三宝四口五临边防护措施是否到位、现场夜间照明是否足够、易燃易爆品是否存放于专门的库房内等。对于发现的问题，监理人员须要求承包商在规定期限内整改，整改后报监理公司进行复查。24项目经理部管理人员日常巡视中发现的问题，及时书面告知监理，由监理人员督导承包商在规定期限内完成整改，监理人员复查合格后反馈项目经理部。25项目经理部参加总监理工程师组织的现场安全文明施工周检查，并要求项目经理机构以周报形式报送项目经理部；每月底组织一次对进场施工单位的检查、考核工作。六、施工阶段成本管理（一）项目成本控制目标项目经理部根据公司成本控制中心下发的项目施工阶段成本控制目标实施管控。（二）成本控制措施1施工图内审阶段设计阶段可挖掘的的降本空间最大。施工图内审时，项目经理组织专业工程师对施工图中的工程做法、设备选型、材料选择等方面进行进行重点审查（必要时由规划设计部聘请专家或委托设计管理咨询单位）。2设计变更、洽商、签证管理21审核把关施工过程中，项目经理部应树立经营意识，分析利弊，根据公司设计变更、洽商、签证审批流程，切实把好审核关。重点把控施工单位提出的工程洽商和现场签证，根据项目特点和施工合同、招投标文件、施工图等审核其合理性、必要性，与施工合同有无矛盾等，维护公司利益。22工程洽商、签证按照公司流程审批完成后，项目经理、专业工程师在工程洽商、签证单上签字，发放监理、施工单位的同时报送预结算部等相关部门并存档。3工程款支付管理31预付款项目经理部负责工程预付款的初审，在总包（分包）单位达到合同约定的付款条件并资料齐全后启动工程款支付审批流程，重点查验施工单位的履约保证金是否到位。32进度款321进度款与工程质量挂钩工程实际进度达到合同约定的条件后启动工程款支付审批流程。无论合同约定的付款方式是“按月付款”还是“按形象进度”支付，进度款的支付均与工程质量挂钩。若施工单位（总包、分包）所报工程（或局部工程）的质量未达到“合格”标准，项目监理机构、项目经理部须共同出具书面证明材料，该部分工程款暂缓支付。322其他扣款根据施工单位月度考核结果，此部分的违约金以及公司垫付的水电费等均在支付进度款时一并扣除。33结算款支付项目完成竣工验收且完成竣工结算审计后（以取得竣工决算审计报告为准），项目经理部按照合同约定启动工程款支付审批流程。监理、项目经理部应确认竣工验收时提出的问题已完成整改且质量符合相关规范、标准的要求。结算款按照合同约定支付后，项目经理部督促施工单位（总包、分包）出具确应由施工单位出具相关证明材料，以确保竣工验收备案工作的顺利完成。七、项目沟通管理1进场知会施工过程中，对于每一个进场的施工单位、监理单位，项目专业工程师均在相关工作全面开始前，以书面形式签发进场知会，明确项目经理部的组织结构、工作对接联系人、电话，项目经理部的文件收发制度，会议制度，工作流程与表格格式等。2周例会第一次工地会议时确定监理周例会的召开时间，总监理工程师主持；项目经理部内部的周例会由项目经理主持；每周项目经理部和监理的碰头会原则上在监理周例会前1天进行。3工程月报项目经理部每月30日前编制工程月报，对本月工程进度、质量、安全、成本、合作单位评价、工程款支付情况、存在问题等进行全面汇总、整理，并报送公司相关部门和领导。4里程碑形象进度桩基开工及完工（CFG桩开工及完工）、完成至正负0000、主体结构封顶、外脚手架拆除、完成竣工验收、完成竣工备案等为项目工程里程碑，项目经理部在工程里程碑形象进度完成后2天内编制里程碑形象进度宣传资料，报送至公司编辑部。5文件收发、传阅文件的收发由项目资料员统一管理，并在项目经理部内形成传阅制度。八、项目档案管理项目经理部按照公司档案室的相关制度和规定等进行项目资料的收发、整理、编目、分类、保存、归档。项目经理部的资料至少应包括以下1合同文件施工合同、监理合同、施工和监理招投标文件、合同登记汇总表、施工合同台帐等2公司内部来往文件（略）包含公司来文、与相关部门往来、项目经理部的专题汇报和申请等3监理公司往来文件监理人员登记表及证明资料、监理规划、监理细则、监理例会纪要、监理备忘录及专题报告、监理月报及审核意见、发监理单位文件、监理考核表及汇总表等4施工单位来往文件施工组织设计、施工方案、工程联系单、工程整改单、工程验收单、分户验收档案等5外来文件项目经理部直接获得的政府、行业部门的文件，此类文件需经项目经理审阅后在项目经理部内部传阅，同时报送至公司相关部门和领导；当文件需要回复意见时，项目经理部负责起草并经公司领导阅批后回复。6设计变更洽商签证设计变更、工程洽商、现场签证及其审批页，7计划管理文件项目开发总控计划、项目施工总控计划、施工进度总计划（施工）、施工进度月计划（施工）、周计划（施工）8作业指导书81公司的计划管理制度、设计管理手册、项目报建作业书、项目招投标管理办法、成本管理指导书、合同管理办法、绩效管理办法、预结算管理办法、品牌推广手册、档案管理办法、公司审计管理办法、财务核算管理制度等等；82项目经理部的工程管理策划书等。9材料设备管理文件样品封样登记一览表、设备调试验收记录等。10工程款支付文件工程付款台帐、扣款通知单、奖/罚款通知单等。11会议纪要公司每月例会纪要、甲方召集专题会议纪要、项目经理部周会议纪要、工程月报等。12后勤管理考勤表、项目经理部固定资产登记表、其他文件等。九、施工阶段风险管控1进度风险与对策11通过招标方式，优选信誉好、实力强的总包、分包单位；12根据工程特点、施工场地情况、销售需求等，项目经理部统筹安排各单位工程的施工顺序，合理安排施工场地，充分利用时间空间。13项目经理部根据总包、分包对施工现场的客观需求，合理安排、划分施工场地。待分包单位签订合同后，及时为分包单位（外管网施工、室内精装、景观施工）施工创造工作面，保证各单位穿插施工的顺利进行。14项目经理部跟进并督促公司各职能部门，按时落实后续分包工程的出图计划、二次深化设计计划、招标计划、合同签订计划、样板确定计划、认质认价计划等。15因项目施工过程中、验收过程中的不可预见因素较多，有的可控性较差，在编制项目施工总控计划时应合理确定项目的竣工验收日期、竣工备案日期、交房日期，并留有适当的工期储备。2质量风险与对策21质量控制重点定位放线，地下室抗裂、防渗，屋面、墙面、卫生间防渗漏，墙面开裂、空鼓是质量控制的重点。22对策项目经理部应充分发挥监理、总包单位及各分包单位的主动性，完善质量保证体系，强化过程监督、检查和工序验收，把好分户验收关、竣工验收关。3成本风险与对策项目经理部积极配合公司相关部门（规划设计部、预结算部等）推行限额设计、优化设计，加强工程款支付审核，加强工程洽商和签证的审核、把关。4加强沟通协调项目经理部须加强与公司内部、施工和监理单位、政府和行业部门（质监站、安监站、自来水公司、电力公司、燃气公司、热力公司、广电、通信等）的沟通和协调工作，以保证项目施工总控计划的顺利实现。十、工程验收管理（一）中间验收1验收内容中间验收主要有桩基工程验收、地基处理工程验收、基础工程验收、主体结构验收等。2验收管理验收前，项目经理部督导监理做好施工资料的审查，原则上在资料合格和项目经理部、监理、施工三方自检合格的基础上，再组织质监站、设计、勘察单位进行验收。（二）专项验收1验收内容专项验收的主要内容有施工资料验收、监理资料验收、分户验收、节能验