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PMP项目管理培训PMP项目管理培训教材篇一PMP项目管理培训教材1职能型组织优缺点优点直线管理，一个上级员工有归属感，上级可以提拔下属有利于专业知识的积累缺点资源利用不充分难以培养综合能力项目经理权力小，跨部门沟通协调困难没有单个人对直接对整个项目负责第59页思考项目经理和项目带头人谁的权力更大第60页30扩展PMP项目管理教材/PMP培训教材/PMP项目管理矩阵型组织优缺点优点资源充分利用，大大提高了资源利用率项目经理权力提高，能够跨部门进行协调专业知识也可以积累缺点双重汇报，沟通复杂优先级冲突权责模糊，权力斗争项目经理对于下级没有提拔的权力第63页项目型组织第64页32项目式组织第65页项目型组织优缺点优点组织简单，责权明确项目经理权力大，完全控制资源团队合作，决策较快缺点项目结束后，无家可归，忧虑感设备重复，资源利用率不高不利于专业技术积累项目经理对于下级没有提拔的权力第66页33项目团队发展成长的阶段状态特点项目经理职责明确方向、团队参与制定项目计划创造理解和支持的工作环境减少指导，支持合作授权相互疑虑、激动、团队成员形形成阶段希望、怀疑、焦急成、工作划分和犹豫目标更明确工挫折、愤怒或者对震荡阶段作开始缓慢地立的情绪推进关系确立，矛协调统一，形成凝规范阶段盾化解聚力表现阶段急于实现项目目标第71页项目管理办公室1组织为增强其自身的项目管理能力而设立的一种职能机构。一般必须在项目计划开始实施之前，最好是在众多项目专项计划制定出之前任命。建议在项目建议书得到批复之后就应该物色项目经理人选，而在可行性研究报告得到批复之后则进行正式任命。第90页45项目章程的发布和验证项目章程的发布要求在各阶段中，“制定项目章程”用于项目的发起人或赞助人验证项目章程相关决定级别合适项目团队外的组织、计划或综合行动管理机构颁布核准核准项目下一阶段更新项目章程第91页42制定项目初步范围说明书项目章程项目工作说明书事业环境因素组织过程资产依据成果工具或技术项目初步范围说明书项目管理方法系项目管理信息系统专家判断第92页46扩展PMP项目管理教材/PMP培训教材/PMP项目管理变更控制系统1在大多数应用领域是配置管理的子系统从属关系用于确定控制、改变和批准项目可交付成果和文件的方式、方法2变更控制系统3作用内容是正式形成文件的过程的全体第99页项目管理计划编制成果项目管理计划说明如何实际完成范围说明界定的工作由各领域的管理计划组成与基准计划的区别项目管理计划随项目信息的获得、变化而不断变化基准计划通常仅间歇变化，对批准的范围变更或可交付成果变更的响应第100页5053制作工作分解结构组织过程资产项目范围说明书项目范围说明书工作分解结构工作分解结构词汇表范围基准项目范围管理计划请求的变更制作分解结构工具或技术工作分解结构模板以前完成项目的工作分解结构常被用作一个新项目的工作结构分解的模板，使用这种模板，根据新项目的各种情况和条件，增删项目工作。步骤确定项目的主要可交付成果，包括项目管理确定可交付成果的详细程度、分解结构分解项目构成要素分配标识编码检验分解结果的正确性第128页依据成果项目范围管理计划批准的变更请求工具或技术工作分解结构样板分解第127页分解技术分解是将主要的项目可交付成果分成更小的、更易管理的单元，直到可交付成果细分到足以用来支持未来的项目活动64制作WBS输出工作分解结构含义含义工作分解结构是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外表示方法表示方法工作分解结构常以图表形式表示第一层可以是阶段、可交付成果以及子项目组成基本要素组成基本要素工作包帐目编码帐目编码使用组织分解或资源分解结构，将工作分配到组织或个人时必须使用编码标识符形成了成本、进度与资源信息汇总的层次结构其它结构OBS、RBS、RBS等第129页关于WBSWBS的被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间确定并显示可交付成果可交付成果可以被分解成子交付成果WBSWBS的定义依赖于经验和专业知识最低层次的子交付成果被称为工作包第130页将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次是必需的，这样易于管理及追踪65生成WBS的原则1一个工作单元只与一个上层单元相关32上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和一个工作单元由一个人负责54在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划生成WBS的原则第131页WBS词汇表对每一活动包括的详细内容进行表述，包括任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做需要其它计划的输入编号任务过程资源结果标准质量负责人11确定设备需求核心成员到某公司进行系统调查与需求分析调查标准和设计标准需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的交付结果的标准赵罗第132页66扩展PMP项目管理教材/PMP培训教材/PMP项目管理项目范围变更控制工具或技术范围变更控制系统绩效测量方法补充计划编制是开展项目范围控制的主要方法。这一系统给出了项目范围变动控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。这一系统包括文档化工作系统，变动跟踪监督系统，以及项目变动请求的审批授权系统即偏差分析用于帮助评估发生的偏差程度项目范围的变动会引起项目计划的变动，即项目范围的变动会要求项目组织针对变动后的情况，制定新的项目计划，并将这部分计划追加到原来的项目计划中去第141页项目范围变更控制输出项目范围变更成果含义记录了对原有工作分解结构中所规定的项目范围的修订和扩展，以及因项目范围变更而涉及到对项目其它方面的目标调整情况内容范围基准范围说明WBS偏差原因、纠正措施选择理WBS词汇表由、其它相关项目管理计划等教训等组织过程资产第142页71六、时间管理时间管理又叫工期管理，或进度管理。时间管理包括确保项目准时完工所必需的一系列管理的过程与活动123活动定义活动排序活动资源估算456活动历时估算制定进度计划进度控制第143页概述项目时间管理的6个过程具备三个特征1为了确保项目按时完成所需要执行的必要过程必要性在某些项目如紧急项目或小型项目，工作排序、工期估算和制定进度计划可作为一个过程加以处理6个过程之间可能会交叉重叠，互相影响2时间管理过程3相干性合一性第144页72项目活动定义工具或技术头脑风暴法1最后的成果是活动或行动步骤有形、可验证的可交付成果同步进行23分解技术项目活动模板法第147页项目活动定义输出项目活动清单含义项目活动清单是对项目工作分解结构细化和扩展地结果，是在工作分解结构的基础上列出详细、具体的项目活动。2、备用进度3、应急储备进度基准资源需求更新活动属性更新项目日历更新更新后的项目管理计划项目进度管理计划请求的变更输出项目进度计划编制输出输入项目约束和假设条件1、强制时间2、关键事件和里程碑项目网络图活动清单活动属性谁，何时、何地日历项目和资源日历项目管理计划风险登记册工具或技术关键路径法进度压缩法应用日历第169页假设情景分析调整时间提前和滞后量资源平衡法进度模型进度网络分析关键链法项目管理软件法项目进度计划含义描述项目各项活动的时间进度安排，至少包括各活动的起始日期和结束日期表示方法带日期信息的项目网络网这种图一般既表示了项目逻辑关系，又表示处在项目关键路线上的活动。横道图也叫做甘特图,表示活动的开始，完成日期及预期的活动工期，但一般不表示依赖关系。甘特图相对易懂，常用于管理计划的介绍。常采用概括性活动或汇总活动里程碑图与横道图类似，但仅表示主要可交付成果的计划开始和完成时间以及关键的外部界面。第170页85赶工的说明赶工的实质在关键路径上投入更多的资源赶工的步骤计算确定关键路径建立一个客观的总工期确定关键路径上每个活动的赶工时间和赶工成本按工期压缩和费用比高低为活动排序赶工的要点成本和工期压缩的平衡是最优先的活动缩短工期，比较总工期和目标核查关键路径继续反复直到达到目标或选出下一个优先活动并继续缩短第177页项目进度计划编制工具或技术快速跟进将一般情况下顺序实施的多项活动改为平行进行。快速跟进经常导致返工，而且一般要增加风险。第178页89七、成本管理1项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程项目成本管理首先关心的是完成项目活动所需资源的成本应该考虑项目决策对使用项目产品成本的影响全生命周期成本计算就某些项，成本估算和成本预算彼此之间联系极为紧密，从而被视为一个过程123234成本估算成本预算第185页成本控制成本管理其他的考虑财政绩效分析不同的项目干系人会在不同的时间用不同的方式测量项目成本假如项目成本被作为奖励系统的一个组成部分，如何对待可控和不可控成本成本管理计划在执行成本管理之前完成，是编制项目管理计划的一部分该计划列出了模板并制定了成本计划、结构、估算、预算和控制的标准。成本基准计划项目总的预算项目各项活动的预算各项活动预算的投入时间第197页成本控制概述1对造成成本变化的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展保证潜在费用超支在授权的资金内找出与基准的偏差记录所有的偏差防止错误的、未批在变化实际发生和正在发生时，对这种变化实施管理3成本2准的变更纳入成本通知审定的变更将预期的超支控制在可接受的范围内确定成本是否已发生变化成本控制查找正、负偏差原因，它是整体变更控制的一部分第198页99EVM案例一个PM培训课程分十个领域的内容，原计划用5天时间、30课时完成，正常情况下，每天完成两个领域，每个领域需要3个课时的工作量。）由于学员的讨论非常热烈，延误了进度，在第二天和第三天晚上临时各增加了3个课时。在第三天结束的时候，共完成了5个领域的内容。问到第三天时，BAC、PV、AC、EV各是多少项目处于怎样的状态下BACCV、PV、AC、SV、EV课时、CPI、SPI如果上课效率没有改善，需要多少课时完成所有内容EAC课时第205页控制原则与基线无偏差，继续按计划执行与基线有偏差，但属于可恢复范围，按照计划进行补救，继续按计划执行与基线有偏差，且已超出可恢复范围，应进入变更控制流程，对计划进行更改确保所有有关变更都准确记录在成本基准计划中防止不正确或无核准的变更纳入成本基准计划中将核准的变更通知有关项目干系人第206页103项目质量计划编制工具或技术时间机械方法材料主要缺陷能源测量原因人员环境结果第219页项目质量计划编制输出项目质量管理计划含义对项目团队如何执行质量政策的方式进行说明，以及就项目执行中的质量保证和控制作一规划内容项目质量管理体系、目标与责任实施质量管理所需的组织结构项目质量管理的程序和方法实现项目质量目标所需的资源项目质量管理的职责分配计划第220页110项目质量保证工具或技术质量审计质量审计是对质量管理活动的结构性审查目的是识别出取得的可提高本项目或执行组织内的其他项目实施水平的经验质量管理系统的有效性经过适当培训的内部审计员或诸如质量体系注册机构的第三方进行第225页质量控制内容1质量控制应贯穿于项目始终监控具体项目结果以决定它们是否符合相关的质量标准2质量控制4确定和排除导致不合格结果的根源涵盖项目过程和产品目标。项目结果包括可交付成果和项目管理结果，如成本和进度绩效第226页3113扩展PMP项目管理教材/PMP培训教材/PMP项目管理项目质量控制控制图应用当过程在控制之中时，不应为了提供改进，过程可以改该对其进行调整变，但当其在控制之中时不应进行调整控制图可以用来监控任何类可用于监控成本和进度计划型的输出变量，常用于批量加工等重复活动的偏差、范围变更的幅度和频度、项目文档中的错误或其他管理结果第239页项目质量控制与控制图相关的两个概念六西格玛规则从早期的正负3个西格玛作为建立控制界限的标准发展到目前以6个西格玛作为建立控制界限的标准，即可控概率从997到999999967样品数量对控制界限的影响标准差代表着控制中的自然变化，标准差越大，控制界限也越大样品数量小，标准差会增加大的样品数量将导致狭窄的控制界限，小则相反。含义每个采购项目都需要一个单独的SOW，多种产品和服务可用一个SOW组合成一个采购项根据合同将要提供的服务和产品的详细的、叙述性的描述，使预期卖主确定是否具备提供项目的能力SOW补充了各项技术要求，也称为需求说明SOR第403页通常包括一个对附属服务的说明，如项目后的运作支撑项目采购计划编制输出项目采购管理计划含义合同类型询价计划订货安排合同签订安排内容用来说明如何管理其它采购过程对多个卖主进行管理的方式采购与项目其它计划的协调第404页202询价计划编制输出采购文档用于从可能的卖主中索要建议书、投标当主要依据价格来做供方选择时，通常采用术语“投标”、“报价”和“出价”当非价格考虑事项，例如技术技能或方法，最为重要时，通常采用术语“建议书”。各种类型采购文档的常用名称邀请报价RFQ投标邀请IFB邀请提交建议书RFP谈判邀请和承包商初始答复第407页询价计划编制输出采购文档的编制要求采用结构化的构架设计，便于可能的卖主做出准确、全面的答复包括有关的工作说明书、对于期望的答复形式的说明书和所有必要的合同条款采购文档既要能保证答复的一致性和可比性；又能允许卖主提出能够更好地满足要求的建议，供买方进行对比选择第408页204供方选择工具和技术筛选系统为一个或多个评价标准设立最低工作要求卖方评级系统用于保证主要要求得到最低限度的满足业绩、质量等级、交付绩效、合同履约以及先前合同管理形成的卖方绩效评估主观和客观方式根据项目要求而定具有PMP资质VS具有良好的项目管理能力第417页与报价书筛选系统相配合供方选择工具和技术独立估算采购组织可以编制自己的估算，用以检查报价价格如果独立估算与这些估算相比较有明显差异，则表明工作范围不恰当或者可能的卖主对工作说明书误解或有漏项最低价评标中的“投标价低于成本价的除外”第418页209供方选择工具和技术合同谈判合同谈判是在合同签署以前建议书评估技术就合同架构和要求作出澄清并达成一致意见通常涉及的主题包括责任和权力、适用的条款和法律、技术和企业管理方法、合同融资和价格第419页项目中合同的特性为了获得项目成功所需资源而签署的有法律约束力的协定。合同能为其中一方提供什么接受合同一方接受什么订约要因双方的承诺目的的合法性进行反馈，应对合同变更的影响第430页215合同收尾输出合同归档更新所有的合同记录对最终项目记录作出一套完正式验收和收尾正式验收和收尾的标准通常在合同中明确标志是负责合同管理的人员整的索引记录和组织应给卖方发出合同已完成的正式书面通知竣工验收报告第435页十三、总结A项目管理框架基础概念项目管理环境项目管理过程B项目管理知识领域项目集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购管理第436页218项目经理行为准则职业责任职业惯例对市场准则和法律的遵守有责任提供准确可靠的关于资格、经验和服务绩效的宣传和陈述PMP专业人员在提供项目管理服务时，要遵守其所在国家、省或洲的相关法律、条例和道德标准在管理和研究工作中，PMP专业人员要承认和尊重别人获得或拥有的知识产权，准确、诚实和全面地为客户提供信息和服务第439页项目经理行为准则对客户和公众的责任专业化的服务向公众提供准确和真实陈述的责任，负责做广告，作公开陈述，拟定有关成本、服务和预期结果的估计维持和符合专业服务范围和目标的责任，除非客户另有说明维护和遵守专业活动过程中获得的或者负有明确义务的敏感信息的机密之责任第440页220项目经理行为准则对客户和公众的责任避免利益冲突PMP专业人员有责任向顾客、客户、业主或承包人披露可以被解释为利益冲突或明显不恰当的重大情况确保利益冲突不损害顾客或客户合法利益或影响妨碍职业判断的责任不提供或接受不适当的付款、礼品或个人收益的其他形式补偿的责任，除非符合得到项目管理服务的国家的适用法律或习惯第441页增强个人项目管理能力的三个步骤1进行自我评估制定个人改进计划获得新的知识并应用于实践23第442页221扩展PMP项目管理教材/PMP培训教材/PMP项目管理篇二项目管理PMP培训内容项目管理PMP培训内容作为职场人，如果有明确的职业规划，会成为指导我们、鞭挞我们的工具，这样就会避免很多不必要的迷茫，同时也会激励我们不断的去学习充电。而在项目化时代，学习项目管理也是非常有必要的。那么，项目管理PMP的培训内容有哪些呢项目管理PMP培训内容项目管理PMP是对项目管理操作全过程的系统学习，从一个项目的启动、规划、执行、监控、收尾。包含这个过程中涉及到的10大知识领域范围、时间、质量、成本人力资源管理、沟通管理、干系人管理、风险、采购整合管理等。简单的说，就是教会大家如何在复杂多变的环境中做好一件事情，是一种工作流程和思维模式。细致来讲就是项目经理在拿到一个项目后，如何根据实际情况制定一个有效地计划，制定完计划后如何严格的去执行，如何解决一系列问题如何去控制得更好，一直到项目的验收阶段，每一步应该怎么去做的一种思维方式和工作流程，而这其中传授的所有方法和理念都是经过长时间验证，不论什么行业都是行之有效地。而PMBOK是项目管理PMP认证培训的官方指定教材，是全球200多位项目管理专家，历时4年时间编写完成，每四年更新一次，现已更新到第五版。而且ISO针对这套PM知识