【商业地产-doc】苏州太湖御墅开发项目可行性研究报

支持正版，从我做起，一切是在为了方便大家知识就是力量9JWKFFWVGTYMJG总经办；财务部；工程部；营销部。公司编制的管理人员和专业工程技术人员共计19名。1、高层管理人员一名其中，总经理一名，月薪25万元；2、总经办编制四名其中主任一名，月薪3,000元；文员一名，月薪1,500元；驾驶员二名，月薪各1,500元；3、财务部编制二名其中财务部经理（兼主办会计）一名，月薪5,000元；出纳员一名，月薪2000元；4、工程部编制六名其中工程部经理（土建或结构专业）一名，月薪8,000元；土建工程师二名，每人月薪3,000元；给排水、电气工程师各一名，每人月薪3,000元；5、营销部编制二名（配合营销公司）其中，客服中心主管一名，月薪3,000元；案场及销控主管一名，月薪3,000元。详见下表公司人员编制、薪资标准表表六金额单位元序号职务人数月薪年薪合计（年）备注1总经理125,000300,000300,0002总经办主任13,00036,00036,0004文员11,50018,00018,0005驾驶员23,00036,00036,0001,500元/人月6财务经理15,00060,00060,0007出纳12,00024000240009工程部经理18,00096,00096,00010专业工程师412,000144,000144,0003000元/人月11营销主办26,00072,00072,0003000元/人月12合计1465,500786,000786,000（五）固定资产的购置和折旧2007年公司计划购置以下固定资产1、公务车轿车1辆（别克）20万元，轿车1辆（广本）金额25万元，计45万元；2、复印机2台，金额16万元；3、传真机2台，金额03万元；4、空调机，冷暖分本式8部，立柜式2部其中安装在公司办公室，6部工地现场办公室1部。（包括工地会议室和现场监理办公室），立柜式2部安装在公司会议室和售楼部预计金额45万元；5、办公用具，金额约10万元。6、电脑10台，金额5万元。7、打印机3台，金额04万元；以上所购置的固定资产合计约6680万元，详见下表表七公司拟购置的固定资产一览表金额单位万元序号品名单价数量总价使用部门1车辆2025245002复印机0802160办公室,售楼部3传真机0152030办公室,售楼部4空调机10450其中2部立柜式营销大厅用5办公用具1000属固定资产范畴的办公用具6电脑050105007打印机0103040办公室,财务部,营销部8910电脑总办、办公室、财务、工工程部、营销部、售楼部11合计668（六）固定资产折旧根据会计制度的有关规定，以及固定资产的使用年限和折旧办法，本公司为项目公司,固定资产的折旧不留残值。车辆以10年平均进行折旧，由于办公设备更新快，并且本公司为项目公司，计划项目3年开发完成，流下的办公设备则弃置。因此以3年平均折旧，均不留残值。应提取的折旧费用如下表折旧费用估算表表八单位万元序号年份项目折旧年限120082200932010合计1固定资产668011原值668066806680668012折旧费116611661198353013净值31502办公设备4218021原值218021802180218022折旧费716716748218023净值1464748003车辆10450031原值450045004500450032折旧费450450450135033净值3150以上表计算，全部折旧费为3530万元。余下车辆未折旧额3150万元。（七）公司经费公司经费包括员工的薪资、应缴的三金、按规定提取福利基金、差旅费、差旅费、办公费、折旧费、通讯费、修理费、低值易耗品、其他费用。员工的薪资按公司规定的薪资标准，应缴的三金、福利基金按规定提取。根据公司今后持续发展和后续项目运作观念的更新的需要，可能需要外出进行考察。所以差旅费每月暂按5,000元估算；办公费按每月6,000元估算；折旧费按折旧费用表中计算的金额每月955万元；通讯费包括电话、手机、传真，以每月10,000元估算；修理费以每月10,000元估算；低值易耗品以每月10,000元估算；其他费用以每月10,000元估算。详见下表每年公司经费估算表表九单位元序号项目月金额年金额1人员工资65,50000786,000002职工三金2918,99500227,940003职工福利费149,17000110,040004差旅费10,00000120,000005办公费6,0000072,000006折旧费9,71666116,600007通讯费10,00000120,000008修理费10,00000120,000009低值易耗品10,00000120,0000010其他费用10,00000120,0000011合计159,381661,912,58000根据以上估算结果,公司每年所需的公司经费为19126万元（八）公司管理费用公司的管理费用包括公司经费，应酬费（协调费），顾问咨询费，研究发展费。应酬费（协调费）以每月5万元估算顾问咨询费按每年6万元估算研究发展费以每年6万元估算。合计公司每年的管理费用为39132万元。每月和每年所需管理费用详见下表每年公司管理费用估算表表十单位万元序号项目月金额年金额1公司经费1593191262应酬费（协调费）50060003顾问咨询费0506004研究发展费0506005合计219426326根据上表估算公司每年所需的管理费用为26326万元。（九）销售费用销售费用包括营销代理费、媒体广告费用、售楼部的租赁和装修费用、销售资料（沙盘模型、道具、楼书、海报等）、公司开发项目的销售拟采用由专业营销公司进行代理全程营销的方式。销售代理费按与营销公司签定的合同，以实现销售收入的2估算；媒体广告费用以实现销售收入的15估算；售楼部的租赁和装修费用、销售资料以以实现销售收入的0052估算。据以上估算，本项目所需的全部销售费用为2,17329万元。详见下表销售费用估算表表十一金额单位万元代理费媒体广告售楼部装修（含办公设备）销售资料合计销售收入60,6652960,6652960,6652960,6652960,66529提取比例1512005004279提取金额9099772798303324271,69255根据上表估算公司项目所需的全部销售费用为1,69255万元。（十）利润总额、所得税和净利润利润总额是指本项目每年最终的财务成果。利润总额的估算公式为利润总额销售收入一销售税金及附加一开发成本一期间费用（期间费用包括管理费用、财务费用和销售费用），详见下表利润总额、所得税和净利润估算表表十二单位万元序号年份项目12008年22009年32010年合计1销售收入12,1330636,3991712,1330660,665292销售税金及附加65060195182650603253023开发成本24,729162,279833,0000030,008994管理费用263262632626326789785财务费用16146161460322926销售费用33851101553338511692557利润总额12345614,0099330,727277,8806924,598038所得税（25）4,179341,970176,149519净利润（78）12,538005,9105218,44852注据上表估算结果，该项目全部开发完成后的利润总额为2,459803万元；净利润为18,44852万元。注上表中的所得税率系按国家规定的税率进行计算。但开发成本尚有节约下降的空间。六、财务评价（一）现金流量现金流量系指本开发项目从筹备开始，经过项目的整个开发周期内现金的流入和现金流出的状况，据以正确判断本项目的盈利能力和偿还能力，并以此分析、预测本开发项目的效益的重要动态依据。现金流入的内容包括销售管理费用、销售费用、财务费用、销售税金及附加、所得税。具体详见下表现金流量表（全部投资）表十三单位万元序号年份项目12008年22009年32010年合计1现金流入12,1447236,4108312,1450460,7005911销售收入12,1330636,3991712,1330660,6652912折旧11661166119835302现金流出26,142999,851246,2225442,2167721开发成本24,729162,279833,0000030,0089922管理费用2632626326263267897823财务费用161461614603229224销售费用338511015533385116925525销售税金及附加650601951826506032530226所得税04,179341,970176,149513净现金流量（12）139982726,559595,9225018,483824累积净现金流量139982712,5613218,483825所得税前净现金流量（326）139982730,738937,8926724,633336所得税前累139982716,7406624,63333计净现金流量以上现金流量表中可看出,本项目净现金流量在2008年2009年的资金需求量最大，2008净现金流量为负数。从2009年起就表现为正数。累积净现金流量分别为2008年13,99827万元、2009年12,56132万元、2010年18,48382万元。表现出本项目可观的赢利能力和偿还能力。（二）年均投资利润率投资利润率是本项目平均每年利润总额与总投资之比，计算公式为年投资利润率年利润总额/总投资1001/2524,58903/32,815241002998据以上计算结果本项目平均每年投资利润率为2998（三）年均资本金净利润率资本金净利润率是本项目平均年税后利润与本项目实际投入的资本金之比，本项目计划实际投入的资本金为2008年的地价的投入是21,83940万元；前期工程费用为88976万元，合计为2272916万元人民币。其计算公式为资本金利润率年税后利润/资本金1001/2518,44852/22,729161003247以上计算结果本项目平均每年资本金净利润率为3247（四）投资回收期投资回收期为计算本项目以回收投资的资金来源所需要的时间，计算公式为投资回收期累计净现金流量出现正值的年份1上年累计净现金流量的绝对值/当年净现金流量21（139982726,55959）152（年）根据以上计算收回实际投入的资金约需要152年。七、不确定性分析（一）盈亏平衡分析（待续）（二）敏感性分析（待续）八、结论和建议结论综合以上的研究分析，本项目的投资完全是可行的、安全的，具体归纳如下（一）投资项目选择的区域紧邻太湖的西山岛地理位置优越，适合别墅商品房开发项目；（二）项目选择的地区和区域房地产市场看好，主要的市场客户群体是上海、苏州、浙江。本项目的定位和品质比周边的项目高，应此楼价还有上涨的空间，可获得更大的回报。（三）项目的地价适中，使本项目的成本可控制在合理的范围内；（四）以上财务估算的各项指标表明，本项目投资回收期短（15年），收益丰厚，以较保守的估算尚有18,44852万元的净利润。如加强成本的控制和对本项目的包装到位，定位得当时，本项目的利润尚有增加的可能；而且本项目规模较大，易于规划和设计出大社区的各项配套、环境等优势。（五）从财务评价的表现，现金流量十分正常，表现的赢利能力和偿还能力十分强势。年投资利润率为2998年资本金的利润率为3247；尚有增长的空间。厦门财利达担保有限公司陈瑶文于2007年8月5日目录一、对品牌建设的理解2二、品牌建设的意义4三、品牌建设的目的4四、沈阳市房地产品牌时代来临1本土房地产品牌的崛起42外地房地产品牌的渗入7五、知名房地产品牌建设模式借鉴1万科品牌发展模式82合生创展品牌发展模式21六、沈阳市新拓地产品牌经营计划27七、实施品牌经营计划策略1确定年度经营战略282“新拓联手国际品牌”新闻发布会283“圣世豪林”产品推介会304形象代言人305参加房地产展会316宣扬企业文化317主题促销活动348媒体宣传35八、售楼处包装37九、沈阳房地产春交会43十、广告策略建议45十一、具体实施时间节点48一、对品牌建设的理解独特的品牌个性，能使房地产开发产品在同类竞争对手中脱颖而出，形成强而有力的品牌诉求点。尤其是进行大规模开发的地产商，具有高知名度和偏好度的品牌，能够降低项目推广成本，有利于项目销售。中国住宅市场经历了由福利分房、集体购买到个人购房的转变过程。当消费者直接与开发商进行交易接触时，住宅的商品特征才得到突显。在个人消费品中，不动产的地域性最强，价格最为昂贵，交易过程、使用过程和增值过程都比较长，消费者的不安全感随之增加。同时，住宅与人们的日常生活息息相关，这就决定了消费者会对住宅的每一细节都提出诸多个性化的要求，并加以全面的考量。随着行业集约化程度的越来越高，地产行业也同样存在产品同质化的趋势。城市化、市政建设、交通等因素逐渐弱化了土地位置的不可替代性，社会分工的细化逐渐使主流产品的功能趋于同质。与此同时，随着房改政策的落实和生活水平的提高，消费者对住宅的消费意识和消费经验都有了显著的提高，对房地产产品功能之上的附加值形成了新的追求。房子不再仅仅是一个遮风避雨的场所，还意味着一种生活方式；买房子不仅仅是买一个建筑物，还是买一种环境和服务。出于对交易安全的保障、对物业保值增值的期望，消费者发出对物业品牌乃至开发商品牌的呼声，将成为必然。2001年，全国房地产开发投资总额达到了6245亿元，比上年增长253，增幅提高58个百分点。其他各项指标也出现了良好的势头开发投资增势强劲，分物业投资全面增长，到位资金增长快于投资增长，土地开发面积稳步提升，施工面积继续扩大，商品房销售价格增速逐渐平稳，空置面积小幅回升这些都清楚地表明，中国房地产行业正处在蓬勃发展的阶段。在未来五至十年内，房地产业将进入一个飞速发展的新阶段，更激烈的市场竞争将随之而来大规模资本及实力竞争者纷纷涌入，高度分散化经营带来无序竞争，主要对手展开规模化经营和异地扩张，行业水平迅速提高，产品趋于同质，消费者需求日趋个性化、选择多样化。规模、产品力的竞争将日趋激烈，品牌的影响力日渐突显。虽然规模化经营和竞争层面的提升为房地产企业的品牌建设创造了良好的条件和契机，但从另一面来看，中国房地产开发市场仍处于初级阶段，消费者的品牌意识尚未完全形成。消费者更加关注项目，因为他们的基本居住需求及在此基础上加以改善的需求尚未得到充分满足。此时最吸引他们的，是功能性的利益点。另一方面，在消费者头脑中，发展商不存在明显的品牌差异。他们对开发商的印象，基本上都来自于他们居住楼盘的体验，舆论报道甚至是发展商的名字联想，对发展商品牌的认知非常模糊。除了少数几个以公司品牌纳入项目名称的楼盘外，大多数消费者目前还不能完全把楼盘名称与其开发商相联结起来。这一现状的形成，究其原因，主要有以下几点首先，国内开发企业普遍缺乏清晰连贯的品牌策略和完善的识别系统，未建立起有效的品牌管理架构及体制。大多数房地产商只注重具体项目的宣传，借助传统的营销手段名噪一时，却难以维持长期的品牌效应和领先地位。其次，少数知名度高、有实力的发展商，已具备发展企业品牌的意识，但缺乏清晰的品牌内涵和完整的品牌策略，也不具备整合运用各种传播手段来统一进行品牌推广的能力，因此在消费者心目中的形象定位模糊不清。第三，房地产开发具有明显的地域性特征，在不同的地区，从地理气候、历史风俗到消费心理、生活习惯、社会构成都有相对明显的区分。在这样的情况下，开发商各房地产项目之间，项目与开发商之间的品牌形象连接往往容易脱节。顺应市场和行业的发展趋势，房地产企业之间的竞争从产品力层面上升到形象力层面，将成为必然。二、品牌建设的意义1提高发展商的品牌市场认知度。新拓地产是外地刚进入沈阳市场的发展商，新拓地产的品牌鲜为人知，不论是沈阳的房地产业界，还是沈阳市民都不了解新拓地产。要打开沈阳房地产市场，必须提高市场认知度，让新拓地产深入人心。2树立发展商品牌的市场形象。实力、信誉、管理、服务是对房地产开发企业的考验，我们可以通过产品楼盘的价值展示，从而体现发展商的品牌，通过产品价值的载体转移到体现企业价值。树立发展商品牌在市场的形象，确立发展商在实力、信誉、管理、服务上的企业核心价值。3达到社会效益和经济效益的最大化。在经济活动中，企业的宣传推广必须把社会效益和经济效益结合起来，通过社会效益的创造提升企业品牌，树立企业对社会的责任感，最终实现品牌价值。三、品牌建设的目的1为发展商的可持续发展提供保证。品牌是企业的无形资产，为产品提供保驾护航。当品牌树立起来后，产品易于被市场认知，易于被市场接受，易于被消费者认可，减少销售成本,加快销售速度。2直接推动楼盘的销售。因房地产的产品特性价值大、价格高、长期使用；影响购买因素多等，使消费者对购买更谨慎，加上房地产市场信息不对称，使消费者更注重房地产开发企业的实力、信誉、管理、服务，而这些因素正是品牌的核心体现。因此，品牌的建立将减少消费者在购买决策过程中不利因素，促使消费者在购买行为过程中增加信心，完成交易，实现产品价值。四、沈阳房地产品牌时代来临1本土房地产品牌崛起随着市场经济的不断深入，国外管理经验、模式进入中国，企业品牌在企业中被重视起来，“酒香不怕巷子深”的观念被彻底被抛弃。注重企业的品牌建设被老总们提上了议事日程，一些先知先觉的中国企业如海尔、TCL、联想、万科等已经初尝到了品牌为企业带来的效益。在经历过鱼龙混杂的房地产市场后，在中国的发达城市中出现了全国知名的品牌地产企业如深圳万科、大连万达、北京中远集团、广州合生创展、深圳华侨城、奥林匹克花园等。沈阳的房地产企业品牌意识也随着市场的不断深化，开始注重对品牌的培育。目前在沈阳房地产企业中，出现了如沈发展、银基发展、华新国际、克莱斯特、格林豪森等较有影响力的品牌企业。在这些企业的品牌建设中，其战略方向体现在1产品价值对品牌的提升。华新国际通过成功开发河畔花园、华新国际写字楼，使华新国际的品牌形象深入人心。2企业实力的充分展示。沈发展、银基发展是沈阳的上市公司，在沈阳具有很高的知名度，是沈阳市民认可的颇具实力的企业。3产品在市场的占有量。银基发展在沈阳开发了写字楼、住宅、酒店等项目，开发的项目数量在沈阳首屈一指，品牌的认知度很高。4宣扬企业文化，提炼企业精神。华新国际新住宅运动的领跑者格林豪森百年品质保证克莱斯特追求至高品质生活城建地产用心建筑5注重企业的形象宣传。华新国际定期出版企业内刊，宣扬企业文化，宣传企业形象；格林豪森地产出版宣传内刊，通过宣扬企业文化丰富品牌内涵。2外地房地产品牌渗入国内包括香港的房地产知名企业，异地扩张的步伐不断加大，沈阳也迎来了诸如万科、万达、奥林匹克、新世界等房地产开发企业，他们带来了先进的开发理念、先进的管理模式，为沈阳房地产业注入了新鲜的血液。1作为国内房地产开发的龙头老大，万科的开发模式已遍布全国各大城市，万科四季花城成为全国最具品牌影响力的典范。万科四季花园也已经落户沈阳。2大连万达是全国商业地产最具品牌影响力的企业之一，大连万达商业地产是成功的，大连万达足球队也是成功的。大连万达品牌被赋予了更丰富的内涵。沈阳万达商业广场在沈阳商业市场上取得了巨大的成功。3奥林匹克花园，其品牌价值依附在世界闻名的奥林匹克运动会上，不用言语，这个名字就代表了运动、健康、积极、拼搏等精神。其成功开发了广州、北京奥林匹克花园，让奥林匹克地产品牌更深入人心。规模庞大的沈阳奥林匹克花园正在崛起。4新世界是一个带着品牌、新的理念和新的想法进入沈阳地产界的开发公司。在项目进行过程中，新世界选择了世界顶级的SOM、贝尔高林香港有限公司为项目做设计，为了满足不同客户群的需要，新世界开发了多层、小高层和别墅。通过产品在市场的价值展示，提升新世界的品牌在沈阳市民心中的位置。附沈阳房地产企业负责人对品牌给予的精辟解析万科“品牌是一种感受”新世界“品牌是一个企业带给消费者的信心”格林豪森“品牌是一种信誉符号”克莱斯特“品牌就是严格的兑现承诺”城建“对一个国有企业来讲，品牌应该是一种使命感”中房“品牌就是注重实效”一方“品牌是实力的体现”五、知名房地产品牌建设模式借鉴1万科品牌发展模式万科的品牌探索万科1988年进入房地产开发领域，经过十几年的发展，集中资源创立了一系列地产开发项目品牌以及物业管理品牌，形成了较为突出的优势文化品味、物业管理、企业形象、售前（售后）服务、社区规划、环境景观。无论是制度规范还是企业信誉，无论是产品还是服务，万科在业内和消费者心目中都具有良好的口碑。但是，品牌不等于知名度。万科在进行异地扩张的过程中，逐渐体会到品牌的价值通过品牌战略，可以在地域性很强的房地产开发行业中，发挥规模效应，使跨地域开发成为优势。2000年，万科开始思考品牌整合的问题。2001年5月，万科委托华南国际公司对上海、北京、深圳三地的房地产开发商品牌状况进行了调研。结果显示，与其它发展商品牌一样，消费者对万科品牌的认知主要来自以“万科”命名的系列楼盘。虽然万科一直以来偏重于项目品牌的建设，并以此带动万科企业品牌的资产积累，但由于各地项目在档次、形象上的不同，导致消费者对万科企业品牌定位的理解也出现差异。在个别城市，还出现以项目品牌代替企业品牌的现象。调研结果显示，万科的目标消费者是这样的人群他们追求身心的平衡，生活在快速的社会里，每天工作繁忙，可是在下班之后，他们还是会找消遣，把自己放松出来，喜欢按照自己的理想来营造一个属于自己的生活，利用有限的财富去满足自己的要求，懂得用不同的方式去平衡自己的身心。他们努力工作，相信努力会带来成果，同时享受成果带来的好处，他们做任何事从不放弃对自己的要求，对自己的决定满怀信心，并努力地向着自己的理想前进。在充满压力与竞争的世界里，他们渴望拥有一个属于自己的净土，在那里能完全地放松，享受情感与精神的交流。消费者对理想生活环境的表述，其实是他们对理想生活的描述。这一描述，与万科所倡导的健康丰盛人生是不谋而合的。但客户的品牌体验与我们的客户理念并没有一拍即合万科住户认同万科文化和软件部分，忽略了硬件部分和质量的优势；非万科住户对万科的功能性认知胜于情感性认知，未能充分感受万科创造的小区文化。可见，万科的品牌塑造还存在不足之处品牌定位不够清晰明确，个性不够鲜明，和消费者之间的亲和力不够；而消费者对万科品牌的理解，仍停留在表面的产品、服务等功能层面。在竞争日益激烈、产品日趋同质化的房地产开发行业中，万科要顺利开展跨地域经营，维持长期的高速增长，就需要对企业品牌战略进行进一步的总结和提升。制订和实施全国品牌管理策略2001年5月，万科与精信广告有限公司签订品牌合作协议，正式启动品牌整合。整合的第一步是围绕品牌展开全面的调研。调研过程持续了3个月的时间，在集团内通过内部网对员工和管理层进行了问卷调查，并进行了两次高层访谈。外部则选择深圳、北京、上海进行了定量和定性调查。通过调研，洞悉了消费者的内心需求房子不仅是人性和温情的组合，它还必须体现“我”和“我所追求的生活”家的概念和内涵都已经延伸。迎合消费者这一消费心理发展趋势，我们把万科品牌的利益点集中在“展现自我的理想生活”，以“以您的生活为本”为品牌核心，提出“建筑无限生活”这一品牌口号。结合万科在消费者心目中的品牌形象和企业自身的特点，我们概括出万科品牌的个性有创见的、有文化内涵的、关怀体贴的。具有如此个性的万科，将会如一位知心朋友，从懂得您的生活开始，以具有创见的眼光和无微不至的关怀，让您真切地体会到万科为您所提供的展现自我的理想生活。建立品牌识别系统（VI）、品牌管理体系、传播策略及计划后，我们现正踏入整合营销传播阶段。“建筑无限生活”的三个层面建筑你的生活，从懂得你的生活开始。万科注重进行消费者调查和研究，注重对城市文脉和地理环境的理解和尊重。万科相信，每个人都有不同的追求、品味、喜好、生活方式等。万科了解每个住户的个性，从生活细节出发，在家居生活的建筑和管理上满足他们的需要和追求。建筑一个更有深度的住宅，是万科追求的目标。目前房地产开发商对住宅功能方面的关注，还停留在比较表面的阶段，比如人车分流、绿地率、动静分离、干湿分离等。而决定一个住宅是否好用，有更多更细致、更深入的方面。例如窗户，除了关注它应该是塑钢的还是铝合金之外，还有气密性、水密性、隔音能力、隔热能力、型材类型等一系列硬性指标，执手、铰链、密封胶条等一系列节点作法也值得开发商予以重视。而住宅的性能是有别于功能的一个概念。在目前看来，多数开发商仅仅关注住宅的功能，而尚未对住宅性能给予足够的重视。万科将加强与客户的沟通，通过销售及物业管理服务工作的信息反馈、与客户面对面的访谈交流、总结过往经验等手段，在更深入的层面对住宅的使用功能、性能进行分析，并反映在万科的“住宅标准”之中，为顾客建筑更有深度的住宅。万科致力于营造一种美好的生活过程，而不仅仅是住宅本身。人在一个特定住区的生活质量，和这个住区的位置、与城市的关系、住区规划、住宅质量、环境配套、管理模式、邻居、社区精神文化等等一系列因素相关。因此，万科所关注的内容将超越建筑规划设计的范畴，而触及美学、建筑学、城市及社区规划、园艺、心理学、人体工程学甚至犯罪学等方面。在未来的开发过程中，万科会扩大自己的视野，从物质的和精神的层面上关注住户的体验与感受。万科的产品不仅仅应该是好用的、好看的、高质量的，同时也应该是舒适的、活跃的直至是文明的。万科如何建筑无限生活全国性思维，本土化运作万科的跨地域扩张经历了几个阶段。从1991年开始，万科在全国十三个城市投资房地产项目，并确定了以房地产为核心的发展方向，但开发品种涉及住宅、写字楼、商铺、酒店和保税仓等。由于缺乏整体开发思路和发展战略，公司资源迅速分散。1993年国家宏观调控，各地项目相继面临资金和市场困境。而在管理上，公司还处在对跨地域管理模式的探讨中，13个城市的超长管理链条使管理面临捉襟见肘的局面，不同的开发品种和项目也不能形成规模效应和品牌效应。从1993年起，万科走上了“减法”之路，投资重点集中至深圳、上海、北京、沈阳和天津，投资品种集中于住宅开发。经过7年的调整，万科选择了一个专业，建立了一个制度，培养了一支队伍，树立了一个品牌。2000年万科再度开始了稳健而有步骤的新城市扩张战略。在全国10个城市的开发，形成了“万科地产在中国”的开发格局。在新一轮的扩张中，万科已形成了全国性思维模式，优势突显，集团与开发城市之间已形成互动的资源网络，项目之间遥相呼应，理念、资金、人才的流动与共享，品牌效应呼之欲出。在各地万科分支机构中，我们拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。在各地项目中，我们遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。在各种类型的产品中，我们已经形成了相对稳定的系列万科城市花园、四季花城、花园新城。不同系列的产品各具特色，但始终保持清新、活泼、温馨、体贴的一致风格。但是，作为一个有着丰富经验的开发商，我们深知房地产开发的地域性差异。南北的差异，城市发展的差异，地理环境的差异，历史文脉的差异、地区需求的差异，消费习惯的差异决定了房地产开发必然是一个本地化运作的行业。无论是管理还是产品，都必须遵守本地相关政策，尊重本地客户喜好。因此，万科提倡“与环境共生”，根据楼盘所处的城市、环境、市场细分，在户型设计、建材使用、采暖技术、社区配套等细节上加以变化。例如万科最早形成的“城市花园”系列，地块都处于城乡结合部，容积率相对较低，建筑风格以现代、欧陆为主。但北京城花采用德国民居的建筑风格，坡屋顶，红砖墙，整个建筑群与周围自然环境和谐统一；天津城花由中高层公寓和花园洋房组成，拥有大面积花园绿地；深圳景田城花引入围合式规划设计概念，重彩勾画景观环境；桂苑城花以鲜艳清丽的色彩、高低错落的建筑和独到的万科人文，组成了围合式景观社区。对跨地域发展的房地产开发企业来说，“全国性思维”与“本地化运作”是密不可分的。为了更好地了解和利用当地资源，我们一直尝试实行“管理人员本地化”，而上海万科和沈阳万科均取得了显著的成效。我们在“管理人员本地化”方面所积累的经验，将促进万科“全国性思维”和“本地化运作”的融合。创新领先的产品开发万科进入房地产开发行业，是以市场环境为背景的，因此决定了万科的产品必须走市场化道路。刚刚涉足房地产开发时，万科以“物业管理”为突破点，在住宅市场上独树一帜。随着对房地产行业了解的加深，万科逐渐认识到，开发商不等于设计单位，因为开发商提供的不仅仅是房子本身，还是一种生活方式。为了更好地把万科对消费者需求的理解融入到设计单位的作品中，1994年11月，万科设立了一个与设计单位密切沟通的平台万创建筑设计顾问有限公司，开始从规划设计方面提炼更高的产品竞争力。万创一方面作为开发商与设计单位之间的桥梁，另一方面成为万科规划设计人才的宝库。1992年深圳荔景大厦的全复式住宅设计，配合首创的酒店式服务，标志着万科的住宅产品进入了一个新的层次。1994年北京万科城市花园的德国式低层高密度设计，和上海万科城市花园的新加坡式设计，是万科在城郊结合部进行大规模开发的成功尝试。1996年，万科首次与外国规划设计机构全面合作，在深圳景田万科城市花园中引入了围合、人车分流的设计概念，并在采用欧式建筑设计的同时，着重进行景观环境设计。深圳万科城市花园获得国家建设部优秀工程设计一等奖，为万科奠定了在住宅规划设计方面的领先地位，同时标志着万科开始将规划设计摆在重要位置，住宅产品的综合品质得到了进一步提高。1998年，万科成立建筑研究中心，专责研究与建筑、住宅、生活密切相关的前瞻性课题。万科的注意力，开始集中于消费者的细节需求以及住宅产品本身。世纪之交，住宅市场步入成熟发展阶段。这期间万科推出的楼盘充分表现了融环境、土地、住宅和人于一体的风格。深圳彩园、俊园、温馨家园、北京万科星园、上海优诗美地、华尔兹花园、沈阳万科花园新城延伸了万科精品楼盘的产品线，其中北京万科星园被联合国人类居住委员会评为2000年全国优秀社区环境金奖。深圳万科四季花城的新市镇开发模式，标志着万科房地产开发业务进入了规模化发展阶段，也引领万科进一步探索住宅规划设计与人的日常生活之间的关系。2000年6月，王石在“新住宅论坛”上发表了题为“面向新经济，关注普通人”的讲话，明确指出“商品住宅从面向少数群体的奢侈消费转向普通人的大众消费成为不可逆转的趋势”。到目前为止，以多层住宅为主的大规模项目占万科总开发规模的80左右。顺应规模化发展的趋势，万科正从流程和成果标准两个方面，建立跨地域设计工作的统一标准。涵盖住宅的合理功能、性能、可持续发展等方面的万科住宅标准即将出台，与室外工程、环境工程标准化设计体系、规划设计、配套系统、物业管理的标准化设计体系一起，构成万科设计标准化体系。标准化设计能切实保证不同地区、不同系列产品的品质，提高设计、采购、施工的效率，从而使产品的个性与创新具有更坚实的基础。2002年3月18日，国家知识产权局受理了万科“户户带花园或露台的住宅”设计的实用新型专利申请，标志着万科住宅标准化与产品创新的成功结合。全程品质管理对开发商而言，品质是创新的基础；对客户而言，质量是满足居住需求的所有特性的总和。万科曾获得许多奖项深圳荔景大厦中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程）深圳万科俊园中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程）上海万科城市花园中国建筑工程鲁班奖（国家优质工程）北京万科星园2000年全国长城杯建筑结构金奖天津万科城市花园国家工程建设质量银质奖深圳威登别墅广东省优质样板工程奖上海优诗美地上海白玉兰奖（市优质工程）这些奖项充分说明，万科在产品品质方面一直获得权威机构的肯定。目前，万科正进一步完善全过程的质量管理体系，建立高质素的住宅建设合作网络和团队。作为一个负责任的开发商，万科从2001年开始启动“合金计划”，把各地公司各个阶段比较优秀的开发操作经验熔合在一起，煅取出一套性能稳定、广泛覆盖的执行规范，提出“要做没有质量问题的房子”的目标。从2002年3月起，项目设计流程、项目设计成果标准等一系列设计规范文件陆续出台，为建造优质住宅产品打下了基础。万科拥有一支经验丰富的工程管理队伍，并通过战略联盟、招投标等形式，在工程发包和监理发包环节，与具有一流资质的施工、监理单位建立了稳定的合作关系，以保证工程质量。正如聂梅生教授所说，在住宅产业化中，住宅部品的品质和信誉构成了住宅品牌的主要内涵。一直以来，万科在物资采购方式上进行了各项改革，努力在流通环节保证住宅部品的品质和信誉。2000年12月，WWWAHOUSINGCOM交易平台出世，万科各地地产公司的建材采购全部在网上进行，这一公开、透明、安全、高效的采购方式，直指国内房地产开发行业的痼疾，在同行中得到响应。当住宅标准化设计使大批量采购成为可能，万科对住宅部品的严格要求有了更强的“议价力”。2001年6月，万科利用“中城房网”和互联网平台，与美标洁具、广州日立电梯、ICI涂料、宾士柴油发电机组、西门子和松本开关插座等多家优质部件供应商建立战略合作伙伴关系。这些著名品牌，因此也成为万科品牌的有机组成部分。进入2002年，万科将继续重组、优化项目发展各环节业务流程，充分利用公司内外的专业资源，建立工程管理信息系统，通过专业化培训、业务考察、案例教学、专题研究等方式，建立一支有集体尊严和荣誉感的工程管理队伍，使产品品质成为企业品牌的有力支撑和保障。提供领先产品的同时，提供领先的服务截止至2001年9月，万科物业管理公司辖下的39个住宅（办公）小区中，获得全国城市物业管理优秀示范小区称号的有13个，获得“省优”称号的7个，“市优”称号的17个。1989年刚刚涉足房地产行业时，万科以服务为突破点，借鉴SONY的客户服务理念，在全国首创“物业管理”概念，并形成了一套超前的物业管理模式。“地面没有纸屑烟头”、“游泳池的水可以喝”、“陈之平为住户提水”万科物业为业主提供无微不至服务的故事，一直流传了十多年。1991年，万科打破物业管理者与住户之间传统的“对立关系”，率先提出“共管式管理”，并在深圳天景花园成立了全国第一个业主委员会，明确了“业主是主人，管理处是仆人”的新型关系。1994年，万科为高档精品住宅量身定造了又一崭新管理模式，在深圳荔景导入“酒店式服务”；1997年，万科顺应业主对个人空间的需求，在深圳景田万科城市花园开创“无人化服务”，利用先进的保安监控系统，为住户提供一个既安全又宽松的居住环境；1999年，随着住户对个性化服务的需求逐渐提高，万科进一步提升物业管理服务的层次，在深圳俊园推行“个性化”服务方式。2001年，万科在上海推出“同心圆服务计划”，为业主提供360全方位服务“前期介入、过程监控”早在万科假日风景立项之际，万科物业就已经介入项目的规划设计，站在业主的立场，从物业管理的角度提出意见和要求。在假日风景的整个建设过程中，万科物业的管理专家都以“物业质量督导员”的身份，全程参与项目施工的质量管理，充分保障未来住户的利益。同时，万科继续提升物业管理服务的层次。“网格式安全管理模式”、“15分钟快速反应维修”、“零打扰”等十大基础服务，以及全功能家庭服务中心，为住户提供舒适、便利的生活保障。技术领先是持续超越的根本“建筑无限生活”，需要无限的建筑技术和管理技术。多年来，万科已经形成了学习、研究、引进、发展国内外先进技术的传统。投资4000万元的万科建筑研究中心大楼，于2002年1月落成。作为万科对建筑研究、新材料新技术应用研究的基地，这栋建筑物充分体现了万科对住宅性能的关注，对生态、环保、建筑技术的追求研究中心周围的地面，铺设的是国产渗水砖、雨水收集和自动循环系统，安装了太阳能路灯和庭院灯；建筑物外墙是LOWE中空玻璃，楼顶安装了太阳能设施；在建筑物里，安装了管道直饮水系统；2002年5月，研究中心大楼的一楼展示大厅将解说万科对“自由空间”的理解研究中心的任务，是以市场需求为导向，深刻了解客户的需求，追踪行业发展的新亮点，关注住宅科技成果的转化和应用，确保万科在住宅开发领域的技术领先地位。至今，中心已经就复合式厨房、住宅卫生间设计、渗水地砖研究、室内空气质量标准等课题进行了详细的探讨，部分研究成果已经或即将应用于深圳大梅沙项目、武汉四季花城、沈阳四季花城、南京金色家园等项目。研究中心依托有关政府主管部门、中国建筑设计研究院、中国建筑科学研究院以及各大高校建筑系和科研所，建立了专家库，同时与日本建筑中心、加拿大房屋署、香港理工大学、香港城市大学等境外科研机构建立了密切联系。美国麻省理工大学为深圳万科四季花城进行了节能设计；瑞士联邦高等工科大学的低能耗住宅概念在万科广泛流传；日中建筑住宅产业协议会向万科介绍了日本建材生产厂商情况和住宅产业化研究成果；东京筑波技术短期大学对老年住宅的研究令万科受益匪浅；针对深圳金域蓝湾项目，研究中心专门请教了香港建筑署对湿地环境设计的见解以较低的成本，把外国的成熟技术引进到中国的房地产开发项目中来，以领先的技术持续满足和超越客户不断提高的需求，是万科的研究方向。新的品牌战略在公司战略发展目标中的价值万科的企业愿景很明确成为中国房地产行业的领跑者。20002005年，万科的发展规模将以年均3040的速度增长，到2005年发展成为大型蓝筹上市公司，在1525个城市发展业务。要实现这一发展目标，一要靠稳健的资本扩张，二要靠强大的品牌影响力。通过品牌战略，实现与消费者的密切沟通，并与消费者建立起长期的、双向的、维系不散的关系，是万科对本次品牌整合所寄予的希望。新的万科品牌战略，短期目标是建立万科企业品牌鲜明的个性形象，增加消费者的偏爱度；中期目标是将万科发展成中国地产市场占有率第一的品牌；长期目标是建立万科超级强势企业品牌。万科品牌的中长期发展战略，与企业的中长期发展战略是吻合且互动的。品牌整合的过程，也是在企业内部建立起对企业核心价值观及愿景的共识的过程。新的品牌战略将提高广大员工的使命感和凝聚力，有力地推动企业文化建设，从而提高企业的整体服务水平和市场竞争力。“建筑无限生活”既是万科企业品牌的口号，也是万科企业的宗旨。对客户，这意味着万科了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间；对投资者，这意味着万科了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益；对员工，这意味着公司了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台；对社会，这意味着万科了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象。万科的核心价值观是“创造健康丰盛的人生”。这一价值观，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意；意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。2002年是万科的客户微笑年，一系列以提高客户满意度为目标的举措和活动将相继推出。新的企业品牌形象与优质产品服务的结合，将更全面地诠释“以您的生活为本”的万科品牌理念，对客户微笑，让客户微笑。2合生创展品牌发展模式经过几年的实践积累，合生创展在企业运作经营的过程中形成了优质的产品品牌、庞大的土地储备、壮阔的规模效应、丰富的本地经验、良好的销售能力、优质的社区服务、精干的专业人才队伍以及不断进取的管理体制。这些方面都使合生创展在市场上拥有一定的竞争优势。2001年销售总面积45万平方米，销售金额25亿元，2002年销售面积50多万平方米，销售总金额30多个亿。合生创展走的是一条海量撬动资源的品牌之路，通过打造复合型产品豪宅产品帝景苑、珠江帝景苑、骏景花园。安居型产品逸景翠园、华南新城、翠安侬苑、愉景南苑。在广州成为家喻户晓的房地产企业。如果要给合生这个企业品牌在这几年来可以获得飞速发展、今年能够达到约30亿元销售总额找原因的话，那么，以良好的消费“顾客价值”吸引消费者购买，再以良好的“顾客满意”实现消费者再次购买，无疑是合生品牌制胜的法宝。让产品具备更多的附加值，则是合生能够获得顾客满意的利器之一。“城市VIP”增添附加值今年7月，借合生会成立两周年之际，合生正式推出了为期两个月的“城市VIP生活”体验之旅活动，在一个月左右，合生各大楼盘已接受了四千多人的申请。为什么大家会对这样一个活动如此热心最大的原因就在于，对于消费者而言，该活动不但使消费者获得了城市VIP的荣誉感，也使合生业主在买楼之余可以得到的附加值得到全面的体现。据悉，客户凭借合生城市VIP生活体验卡，可以在合生购房、合生小区会所消费、合生会联盟商家消费等方面享受诸多优惠与服务。比如，到合生各楼盘消费，可以额外享受8折优惠；又比如，在合生会的联盟商家之一天贸南大，可享受消费优惠。此外，还有购车优惠，在活动期间，购买轿车还另有礼品赠送等等。据了解，合生通过整合各种社会资源，结盟的商家已有上千户，并利用企业在全国发展的优势，使合生业主能够在全国各主要城市享受到同样的服务，“合生VIP生活”为消费者提供了更多的产品附加值。合生房子的“鞋子理论”不少头一次到合生楼盘的人都会发现，合生的产品相当合“眼缘”地段符合城市的发展方向，户型能够在采光、通风、景观和实用率之间得到综合的平衡，园林也总能给人以惊喜好的产品能够吸引首次光顾的顾客，对于二次置业的人而言，他们需要的显然更多。在房地产市场二次置业的比例越来越高的情形下，谁都在努力地维系着自己原有的客户，而合生就是此中的佼佼者。据统计，合生楼盘的业主再次置业率达到了40以上，有的业主在合生楼盘内已经是第四、第五次置业，能够稳定这么一批高忠诚度的顾客，除了给老业主额外的优惠外，合生显然还“另有一套”。合生一位高层人士的解释非常精辟房子如同鞋子，舒服不舒服，只有住了一段日子以后才知道。也就是凭借着这么一种“鞋子理论”，合生非常注重通过各种附加值让消费者感到物超所值，而“城市VIP生活模式”的启动，正是这种“鞋子理论”的真实演绎。“居住文化”拉住“回头客”今年10月份，合生又在酝酿明年的大动作。据该集团的高层介绍，明年合生的主题将是“居住文化”的升级。他表示，社区文化仅是居住文化的一部分，获得认同的附加值，只是合生品牌力量的外延，居住文化才是其中真正的内涵。明年，合生的居住文化，对业主的关注将不单单只是集中在生活和后勤服务方面，还要关注合生业主的事业和成长。晚上8时左右，在骏景花园，你可以看到这样一个场景老人们在广场上翩翩起舞，而推着童车带孩子玩耍的年轻父母更是不少，大家自得其乐。这样的场景，在合生的其他社区内也很常见。或者，从这中间，大家可以发现，正是合生的附加值和不断发展的居住文化，为合生拉住了大批“回头客”。品牌联动变各自为阵到品牌合唱三年前，合生创展在广州已经同时开发有近十个楼盘。每个楼盘定位不同，目标群不一样，所以都是各走各的推广路。2000年，合生开始注重要企业整体品牌的推广，想到了对各个楼盘的整合。整合的目的，一是塑造企业品牌，二是联手推广，以最小的投入获得最大的收益。旭日担当起为合生创展进行品牌整合推广的大任，重点为其谋划两件事1、运用大品牌策略，以合生企业品牌带动产品品牌，实现企业品牌和产品品牌资源共享、相互推动。2、在重要节日，以主题传播带动联手促销，培育消费者对合生楼盘的购买习惯，直接推动各个楼盘的即时销售。立足长远，