破解营销之谜——采纳公司营销策划实战案例集

破解营销之谜采纳公司营销策划实战案例集破解营销之谜破解营销之谜采纳公司营销策划实战案例集朱玉童编著本书案例曾荣获中国十大策划案例奖中国营销案例金奖中国企业十大著名策划案例奖首届中国策划艺术成果博览会优秀策划案例银奖深圳市咨询策划业2001年度优秀案例奖全国第八届广告节优秀奖首届“金帆杯”深圳平面广告双年奖全国报纸优秀广告作品奖广州日报杯平面设计大赛铜奖非常营销案例编著朱玉童编辑及撰文朱玉童何祝生刘明英周涛沈坤王利侠王美虎包子吴威韩虎杨勇张艳封面设计黄本中美术指导宋心武肖惠来作品设计杨冬苑、肖惠来、张林、朱泽军等目录序一破解营销X之谜序二采纳全营销模式第一编整合营销策划全案家电营销策划案例新鲜动力美菱用整合营销打造核心竞争力（深圳市咨询策划业2001年度优秀案例）日化营销策划案例明白攻略逸芙雪的成长服务业营销策划案例1、B旅行社营销个案纪实2、医院营销面向21世纪X医院营销个案3、汽车营销，与国际同步A轿车5S专卖店营销策划案食品、饮料、保健品营销策划案例让龙的传人都成龙脑N通策划记（2000年中国策划案例金奖）益生堂品牌闯关实录（中国十大策划案例奖）新营销，动起来J饮料整合营销策划案第二编新品牌建立与传播个案酒类品牌建立与整合传播个案鹏城曾经红酒热佳百娜干红上市策划案塑造红酒中的“绅士”长城干红1995上市策划案日化产品品牌建立与整合传播个案伊美堂品牌诞生记伊美堂中药面膜上市策划案2、以小搏大千仟玉成功营销启示录医药产品品牌个案1、金双歧OTC市场突围（中国策划艺术成果博览会优秀策划案例银奖）治疗仪，成功实现一对一营销第三编广告、公关促销策划案引言促销策划要换位思考服务业个案一致全家福广告促销策划案地产个案一次漂亮的房地产新品牌广告策划天健花园广告策划案序一破解营销“X”之谜每接到一项营销策划案或一项策划项目，采纳的员工们就仿佛在求解一个X方程式。通过不懈地、夸父追日般地努力，终于寻找到了答案，帮助企业攻克营销难题，在这一过程中，我们充分体会着做为一个策划人的成就感与满足感。每次求解的过程，就象河蚌育珍珠痛苦地磨啊，磨啊，磨啊没完没了地加班，苦苦地思索，挑灯夜战，辗转难眠，千山万水，千言万语，千方百计，热锅上的蚂蚁般在着急，嘴上起泡，脸上生疮，脚气病也犯了既使这样，在痛过、骂过、流过眼泪后，还要继续干。营销难题X不解之谜，象一块神奇的磁铁，深深地吸引着采纳营销策划公司的一帮“圣徒们”。由于中国本土市场的特殊性，所以针对每一个营销方程式，我们都会从多个角度、多种途径来提出方案。（可能有人说我们“太傻”，傻就傻吧，让聪明人去快乐吧）几年一晃就过去了，营销案例也积累了一大叠。于是萌发了写一本集子的念头，如果能把这几年的成功地解决客户各种营销难题的个案总结一下，特别是将理论与实践相结合的经验，供中国的营销人做参考，一定对中国营销界贡献不小于是这本凝聚着众多采纳人心血、汗水的破解营销之谜诞生了。在构思此书的时候，我们就想一定要有所突破，给人以实实在在的启发与收获。所以完全打破了一般案例的写作模式，在编排上大胆求新，除了注重书的整体系统化之外，达到统一中有变化，力图生动活泼，给人良好的欣赏性；在内容的编辑上，全书选取了三十几个策划案例，均是采纳公司实战个案的总结，完全是我们数年来和客户一起摸索、实践的营销方案，涉及医药保健品、食品饮料、酒类、医院、日化、珠宝、房地产、汽车、家电、旅游等众多行业；在写法上采用了互动的方式，使读者通过专家对整个案例的生动地描述分析，将理论与实践融会贯通。本书强调专业上的探索与求新精神，增加了一些有意义的点评，这些点评，既活化了全书，给人愉悦的阅读感受，又大大延伸了阅读的空间感。感谢客户给了我们那么多的机会，让我们能为中国的营销出一点微薄之力。感谢广东经济出版社，在他们的支持和鼓励下，使这本集子得以诞生，使我们能与在中国市场上苦苦追求的营销人，共同分享一点经验；感谢采纳人世间竟有这么多“鬼怪精灵”被采纳感谢朋友你们的帮助与支持使采纳公司不懈地向前。朱玉童2002年于深圳序二采纳全营销模式销售与市场杂志社在1999年2000年和采纳营销策划有限公司联合推出中国企业营销体检活动中国企业营销难题调查，活动得到各行各业的热烈反响，2000年2001年我们在中华营销网上继续展开调查，然而体检结果竟是这样1、69的企业不知道如何制定企业总体营销战略；2、65的企业不懂得制定销售政策；3、71的企业老板在构建企业营销网络时，不知如何着手；4、61的企业不知营销管理；5、45的企业不知道采取什么样的竞争策略，对竞争格局理不清；6、51的企业老板对科学的市场调查认识不深；7、50的企业对定位模糊，不知道自己企业的定位是什么；8、有超过45的企业，对价格难以管理与控制，窜货现象严重；9、在媒体投放上，有58的企业很难制定媒体投放计划；10、53的企业不能处理好企业的长期战略与短期效益之间的关系；11、40的企业在整合运用广告、公关、促销上有困难。这一结果说明了一个事实中国企业现在最需要专业化系统化的营销，最缺乏的也是专业化的系统化营销。有不少中国企业的营销水平还处在初级阶段。为此，采纳营销策划有限公司经过市场的反复论证，我们从浩如烟海的营销理论中筛选出最具实战力量的总结出一套适合中国企业的全营销工具模型CTMM。CTMM（CHINATOTALMARKETINGMANAGEMENT）是一套完整的营销策划体系，用以整合所有的营销活动，都能对品牌独有的核心价值有贡献，创造品牌资产。全营销秉执以客为尊的营销理念，将消费者或客户对产品的感受转化为品牌的价值。CTMM核心思想是将与企业进行市场营销有关一切活动一元化，去打造成功企业，打造领导品牌。CTMM核心目的是强化和提升企业的核心竞争力。这套工具包括7S理论、定位理论、USPESP理论、4P/4C、B/W模式、基准营销、魏斯曼方法、GRVERYARD品牌模型、竞争战略学说、木桶理论、残桶理论、SWOT分析、品牌管家，PERSONA形象法则、马斯洛心理学说、植田T理论、差异化营销、数据库营销、GE法则、波士顿矩阵、舒尔茨整合传播、科特勒营销理论、ARS战术法则、创意理论等等非常有实践价值的工具。我们运有这套模式帮助一家几十万起步的小型保健品企业，迅速成长为华南市场最耀眼的明星，年回款近亿元；帮助国内某著名家电，成功地冲进行业市场的前三甲，销售额突破十几亿元；我们运用CTMM扭转了曾排名第一的国内著名J饮料销售持续下滑的状况，在新世纪开年，销量提升了12；使一药品的销售发生了巨大的变化，销量攀升了数十倍，短短数月，以四两拨“千斤”之势，使产品家喻户晓；帮助一木业公司，打破竞争格局，成功突围，树立了优质高价的形象，使企业扭亏为盈，成为亚洲最大的木业公司；使入市三个月的某一教育电子产品脱销三个月；使一低关心度的家庭用品，不仅成为万众瞩目的产品，而成为行业的领导品牌历经数年，采纳的专家们不懈地努力，使CTMM更加成熟CTMM的形成，表明中国策划业将世界先进营销理念与中国本土市场营销相结合所做出的种种实践与努力，迈向了一个更理性、更科学、更系统的时代1997年开始，我们先后在青岛、济南、淄博、成都、西安、大连、广州、深圳、上海、营口、鞍山、珠海、北京等地向数万名企业家介绍CTMM的成功经验，受到了热烈的欢迎。在本书中，采纳公司的专家们将结合营销案例将CTMM的理论工具介绍给大家，（全书的点评部分基本上在介绍CTMM理论工具），使整本书既具实战性，又具一定的理论性。我们相信通过这本书，无论你是新企业，还是老企业，无论你是著名企业，还是无名企业，你都可以从中获得启发促使你改变现状，迎接变革第一编整合营销策划全案第一编整合营销策划全案家电营销策划案例新鲜动力美菱用整合营销打造核心竞争力（深圳市咨询策划业2001年度优秀案例）日化营销策划案例明白攻略逸芙雪的成长服务业营销策划案例1、B旅行社营销个案纪实2、医院营销面向21世纪X医院营销个案3、汽车营销，与国际同步A轿车5S专卖店营销策划案食品、饮料、保健品营销策划案例1、让龙的传人都成龙脑N通策划记（2000年中国策划案例金奖）2、益生堂品牌闯关实录（中国十大策划案例奖）3、新营销，动起来J饮料整合营销策划案家电营销策划案例新鲜动力美菱用整合营销打造核心竞争力应该没有人会否认，中国家电行业已经进入了一个新的，也是动荡的时期。关于各个家电企业的各种各样的新闻不绝于耳，不管是出于主动或是被动，“调整”几乎成为家电企业共同的选择，商海浮沉的画面再次在人们眼前凝聚。进入2001年，国内冰箱行业的老字号美菱公司在市场上好像焕发了新的活力，伴随着其新产品的上市，市场推广的热潮逐波高涨，市场份额显现出快速上升的势头，尤其是纳米冰箱的宣传推广达到了近乎“鼎沸”的热度。同时，她向市场传递的信息较之以前有了很大的变化，“新鲜”的气息扑面而来，这个活跃的、热烈的美菱似乎迥异从前。探寻这种变化的来源，答案聚焦在美菱的营销系统上。从2000年下半年以来，借助专业咨询机构的帮助，美菱对自己的营销系统进行了一次全面的变革。变革背景认清市场竞争形势1999年至2001年的中国冰箱市场，由于科龙（容声）、海尔、美菱、新飞等国产厂家控制了近70的市场，因而整个市场运行大体平稳，但里面同样潜伏着引起市场动荡的因素。1、从整体上看，冰箱市场供大于求，竞争趋于白热化，价格仍是导致冰箱市场不稳定的最大因素。尽管冰箱前四大品牌控制着绝大部分市场，但部分二线品牌想扩大市场份额，往往用低价策略来扰乱市场；另外，四大品牌，在市场的重压下，也在暗中较劲，其中180升的冰箱几大品牌降幅，这些都是可能引致冰箱价格战的不确定因素。2、部分外资品牌，尤以西门子、伊莱克斯为代表，近两年强劲崛起，并开始威胁到国产品牌的优势地位，打破了国产品牌一统天下的地位，由此，冰箱市场发生了深刻地变化。外资品牌快速增长势头还会在今后两年持续下去，这样必然对一直处于绝对优势地位的民族品牌产生强烈的冲击，而民族品牌必然想要稳固自己的市场地位，两者激烈交锋将不可避免。3、冰箱行业对比彩电、空调来说，技术含量相对较低，冰箱企业之间的竞争更多地体现在成本上，但随着几大品牌的规模已经形成，成本优势相差无几，因此冰箱行业技术升级之战不可避免，节能技术、保鲜技术、数字化技术等等技术革新将引发新的竞争。4、从市场需求情况看，冰箱消费的档次将逐步拉开，一些整体品质卓越的高品位冰箱将成为市场消费的主流，技术含量高的精品冰箱因具有绝对的换代优势而受到欢迎。5、地区性品牌借助地缘优势在当地拥有相当的市场占有率。苏州三星、广州华凌、上海夏普等品牌为典型代表；因为其自身资源、经营管理、销售网络等原因，在当地拥有相当的市场占有率，形成了一定的区域壁垒。6、由于农村普及速度加快，一些低价位冰箱的需求重心由城镇居民家庭向城郊农村地区延伸，需求总量呈稳步上升之势。由以上分析可知1、国产品牌同世界名牌抗争。以海尔、容声、美菱等为主的第一阵营伊莱克斯、西门子为主的第二阵营则凭借国外名牌，品牌之战势不可挡。2、技术竞争必将升级。随着冰箱业第二轮高速发展期的来临，国内冰箱市场的格局将面临着重新洗牌，新老两大阵营之间的对抗将围绕如何赢得冰箱换代市场来进行。3、冰箱企业的营销管理能力将接受严峻考验。伊莱克斯、西门子及其他新近入者（三星、LG等），营销管理规范、系统运作，市场控制力强、市场策划一流、手法稳健，中国名牌冰箱企业将如何应对，如何强化自我的营销能力，将成为对中国企业的最大考验。自我剖析销售增长下的问题2000年，美菱冰箱在全国各地市场均有不同程度增长，市场占有率居于冰箱行业第三位，但在不同区域，美菱销售表现存在着很大的差异性。美菱取得销售增长的主要原因有以下几个方面2000年成功地推出了新产品“节能王”，大大提升了美菱的产品形象，赢得了市场的欢迎。新上任的营销领导大胆革新，推出了许多好的改革措施，使美菱的销售人员得到了一定的鼓舞，凝聚力得到了大大的加强。在推动营销向规范化管理方面也做出了许多努力，使市场推广有了一定的起色。不过，虽然美菱在全国市场总体情况较好，但区域销售存在不平衡情况，在一些区域还比较薄弱，在组织建设、品牌、营销管理、渠道管理等方面还存在着诸多的问题。从市场中看，美菱认为自己的营销工作存在以下主要问题1、品牌定位仍不够明晰，且品牌有所老化，一个系统的品牌定位包括企业定位、产品定位、消费者定位、竞争定位；在其中的企业定位、产品定位上，美菱显得比较模糊，缺乏清晰度。经过18年的市场风雨洗礼，“美菱”这一品牌从默默无闻发展到今天的行业骄子，取得了巨大的成就，与此同时，美菱品牌在消费者心目中具有了相当高的知名度，但近几年由于对品牌的培育和建设重视程度不够，美菱品牌已经有所老化，这在某种程度上制约了美菱的进一步发展壮大。2、在产品方面，美菱产品研发取得了相当成就，特别是“节能王”的推出为2000年销售额的大幅增长立下了汗马功劳，但是同时也有一些品种显得过时，部分产品研发没有真正体现以“消费者为中心”的理念，仍没有完全脱离原有模式。3、销售网络建设在个别地区不尽合理。直接削弱了美菱对各级批发商、零售商的管理和控制。尽管只是个别地区的情况，但仍会对市场产生不良的影响。4、在市场推广方面，销售管理、服务、广告、公关、促销活动亟需规划和整合，较多松散的、零碎的营销安排，已严重影响推广效果，对营销活动需要进一步规范和严谨化。一个成功的品牌推广往往取决于一个准确的市场定位和推广策略，定位是决定品牌推广的传播对象，策略则是企业整个推广的战术运用。5、在销售管理亦存在一些急需改进之处，合理的政策应是既要对网络成员产生对美菱有利行为的吸引力，又不能因此给市场带来不必要的干扰，在这方面把握上仍需加强规范。同时一些业务工作流程繁琐，导致市场工作效率降低。为了全面而深刻地发现进而解决问题，扫清发展前途的障碍，变革中的美菱展开深入的企业内部访谈，取得了明显的成效。通过访谈他们发现，销售公司在不断向前发展的同时，也出现了与整个企业战略发展不协调的因素，集中体现在组织架构、内部管理制度、人力资源管理、销售管理、品牌的整体策划能力5个方面1、公司管理机制的不少地方比较“教条”，公司对各部门的控制力很强，这使管理人员的凝聚力2、公司的组织架构限制了企业创造更大的利润。公司的组织架构仍是沿袭下来的传统模式呈金字塔型，顶端是高层管理人员，中间是中层管理人员和市场一线人员，最底层才是顾客，企业所推行的营销是站在企业自身的立场，来考虑消费者的需要。组织架构是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度，随着市场经济的进一步发展，营销型企业的组织架构，越来越引起人们的高度重视。美菱销售公司作为美菱集团公司的一个营销中心，企业的先锋部队，它必定要面对残酷的市场竞争，来为整个美菱集团效力，既然是市场的先锋，它的组织架决定了它必须是以市场为导向，包括一切的营销活动，都将以顾客为中心开展工作。营销活动，都将以顾客为中心开展工作。3、品牌是企业总体战略的核心，而品牌战略的整体规划将使企业的核心竞争力得到很大的提高。美菱注意产品技术创新，但对品牌的战略意识还需加强，美菱品牌需要进一步创新和活化，赋予崭新的品牌活力。美菱的品牌形象设计是历史的产物，她的视觉设计反映了当时的市场情况和人们的思维习惯，在消费者心目中已经形成了一个老的品牌概念；同时在品牌的立体构成上缺乏更深层面的规划，整合品牌的知名度、美誉度和忠诚度非常必要。4、美菱在业务管理中淡化了营销管理。对经销商的利益确实看得很重，对经销商和零售商营销管理有所弱化，对经销商缺乏必要的培养和意识灌输。5、人力资源问题方面，企业中本地人才过多，缺乏全国性的人才招聘，不利于企业的高速发展，同时对员工的培训需要系统化，考核及激励制度需要改革。经过18年的艰苦奋斗，美菱在激烈的市场竞争中不断壮大，如今已发展成为多元化经营的大型企业集团。2000年在整个家电行业整体滑坡的形势下，美菱依然能稳中有升，而现任领导班子居安思危，面对日益激烈的竞争形势，主动探察市场问题及企业内部的问题，提出改进管理架构、理顺工作流程、变革营销管理模式，打造全新的品牌形象以获得更大的竞争优势，赢得市场主动。那么，此次变革应该抓住的核心是什么呢结合全程介入、操作美菱此次变革的采纳营销策划公司专家小组人员的意见，美菱着眼于强化自己的核心竞争力，通过一系列的变革和全面整合，使美菱的核心竞争力得到凝聚和提升。变革策略制定围绕着如何强化、提升美菱的核心竞争力这一指导思想，经过与咨询公司充分的交流沟通，美菱在变革中制定、实施了以下策略。一、重组业务流程，改革自身现有的以职能为导向的组织模式。将美菱的组织创建成真正充满活力的营销组织模式，良性的创造利润的中心与利润的管理中心。使得整个价值链更流畅，合力促进利润的大幅度提升。美菱营销管理工程，以“责任清楚、机构合理、规范运作、提高效率、赏罚分明”为目标，旨在通过组织架构的重新设定和业务流程的重新梳理，将销售公司建设成为以客户为中心、以市场为导向的现代营销型公司，使其不但能够出色完成股份公司下达的营销任务，而且能够在竞争越来越激烈的市场中引领整个美菱公司稳健发展、更加壮大。这一工作还包括明确相关岗位工作流程及相关岗位的岗位功能；界定相关岗位的岗位责任；制定相关岗位工作制度、绩效评估、激励考核及奖罚制度；派出机构的管；建立各类规范化表格（如销售日报表、业务人员工作计划表、绩效考核表等），改造营销服务体系设置（服务的流程、规范、制度、政策、特色等工作。二、重新整合营销战略规划。通过重新审核营销战略定位确定新的营销战略构想，设定新的营销组合策略、销售策略、传播与推广策略，使战略定位更明晰、更专业，为未来几年的发展确定目标方向，使所有营销工作有章可循；三、打造新的品牌形象。全面导入新的CIS体系，提升品牌知名度、美誉度、忠诚度，将“新世纪，新美菱”的美好形象传递给广大受众。四、导入培训体系。增强公司管理队伍的市场意识；提高整体应对市场的能力；为目标消费群提供更优质的服务。变革新鲜组织以现代营销管理理论和信息、系统、控制等理论为指导，参照目前世界较先进营销组织的设计原理，结合美菱的资源、观念、规划等实际情况，参阅美菱原来汇编的大量资料，我们力图设计出布局合理、关系明晰、协调一致的组织架构和快速、正确、高效运行的作业流程。而组织的扁平、部门的收缩、流程的简化、各岗位尤其是基层岗位的自我管理、信息传递的适当过滤与快捷、准确、对称等等，都是我们在整合美菱销售总公司的组织形态和功能时所追求的因为这些都可使每一个岗位，从而也就使整体组织能够更加高效、有力地完成作业目标。美菱销售公司组织架构设计原则1、整合的原则通过部门整合将原先分离于数个部门中互有关联的岗位和部门整合为一个职能部门，避免部门和岗位重复设置、水平沟通障碍；同时在部门的整合中精简机构和人员，减少管理幅度，将决策层从日常琐事中解放出来，提高市场反应速度；把职能相互关联的岗位归于同一部门管理，消除了原来政出多门的现象，减少沟通环节、避免扯皮现象，提高工作效率。2、弹性的原则市场营销机构作为企业直接与市场接轨的龙头部门，必须对市场变化保持足够的灵敏度和反应力，这就要求营销机构的组织架构具有一定的弹性，而不是象传统机械式组织结构那样条块化和刻板的模式。因此，美菱销售总公司的组织架构应该采取有机式的结构在垂直式职能架构设置的同时，增加水平的跨部门工作小组的设置，这种工作小组可以分为临时性的和常设的。通过这种跨部门工作小组的设立，将增加组织对市场突发事件的反应能力和部门协调能力，使公司高效运作。3，效率的原则快速的反应能力是处于激烈市场竞争中的营销部门得以生存的基本能力，而控制运营成本和销售费用，则是微利时代的企业获得生存的前提，这都要求在机构设置中必须坚持效率优先的原则。在美菱销售公司组织架构调整中，效率的原则体现在操作环节与流程的简化和岗位职责的明确上，将过去完全以控制为目的的、繁琐的操作环节转变为以目标实现为宗旨的、效率优先的操作环节，是本次业务流程重组的关键。4、程序化、规范化的原则对于大量的日常事务工作而言，规范化、程序化是提高其效率的根本；同时规范化和程序化也是保证一个大型组织顺利运行的必要条件。美菱过去制定的大量成文的管理制度，由于版本不同、颁布的时间不同、没有明确的说明和界定，使大量工作仍处在无序状态。因此，在本次组织架构的调整中，使各岗位和各项工作规范化和程序化也是应该遵循的原则之一。二、美菱销售公司组织设计的方法基于以上的原则，美菱销售公司组织架构的设计采用以下方法1，适当授权通过逐层适当授权，既使决策层从日常事务堆中解脱出来，而关注于战略决策和市场重要动态，又激发起下属和全体员工工作的积极性和主观能动性，最大限度地发挥每一个人的作用。同时，将部分权利尤其是每个岗位的日常工作管理权限下放到基层、由市场一线做出日常决策，将实现各个岗位的自我管理，消除领导管理幅度较宽的不便，增强组织对市场的反应能力，提高组织的竞争力。另一方面，美菱在权利下放后，强调对PDCA（计划、执行、检查、反馈）循环的应用，特别是计划和检查机制的完善，使公司在享受权利下放带来的好处的同时，不致因为权利失控而遭受损失。2，明确责权利责权利的明确是组织有效运作、减少扯皮现象、提高效率的基础。因此，美菱进一步界定、明确了各部门、各岗位相应的责任、权利和义务，使之成为制定真正有效的激励与考评机制，使我们的工作有的放矢。3，注意接口一般部门内部的工作较容易界定和理顺，而部门之间，尤其是水平的各部门之间的关系容易发生混淆和模糊。因此，美菱在流程设计时，特别注意了各部门工作间的接口，使之明晰。搭建现代顾客导向型组织架构图1以市场为导向的服务体系应该是客户前线人员中层管理人员高层管理人员的倒三角形结构，同时要增加客户与中层管理人员、企业的多层面接触，如图1所示。这种结构的优势在于1、真正体现了客户至上的原则；2、体现了全员营销的概念，即全员服务客户，保证服务质量；3、减少了沟通环节，提高了效率。实现了这种客户服务模式，才能使美菱的服务质量提高到一个新的水平。基于这样的认识，美菱销售公司形成了一个以分公司为主的市场导向型扁平式组织架构，在该架构中总经理直接领导的六大中心，对分公司实施支持、保障、管理、协调和监控等职能，同时总经理又直接对各分公司进行管理和协调，而各大中心又以项目小组的方式形成了一个矩阵式管理模式，既保证了组织的扁平化又保证了管理的有序性及沟通的通畅。（图2）六大中心之间的矩阵关系总经理、六大中心、分公司以及市场之间的层次与关系关于美菱组织系统的PDCA（图4）在该组织架构中的，决策系统是由总经理及相关部门的领导组成，根据信息系统提供的准确信息进行决策，然后根据决策和有关信息由相关部门制定相应的计划，由执行部门（销售管理中心）根据计划下达指令给相应机构（分公司）实施。最后由执行部门反馈相关情况给相关部门，及时进行检查和反馈。这样就形成一个完整的PDCA循环。整个公司大的PDCA循环，是建立在以信息为核心的基础上，通过决策系统、计划系统、执行系统和检查反馈系统对信息的共享和充分利用来完成整个循环。确保循环顺利、高效地运行。在为美菱销售公司设计组织架构的同时，我们还编写了一系列的营销管理手册，为美菱更规范化、科学化、系统化奠定了基础。变革新鲜战略针对美菱一直沿用的核心理念“中国人的生活，中国人的美菱”太泛化这一问题，经过反复思考，美菱决定摒弃大而全的战略定位，集中焦点，坚持核心价值，制定出新的战略定位美菱新鲜生活的创造者；以新鲜生活为核心概念，不断开发相关性的产品。美菱公司的战略写真新鲜的、生活的、人性化的，具体描述如下美菱是一家以创造新鲜生活为宗旨的集团，它以冰箱为核心产业，集采购、研发、生产、销售、物流、维修、服务及电子商务于一体的专业白色家电集团；它以全新的研发理念、服务模式和崭新的形象展现在社会的面前，提供富有特色和创新的产品和服务，既是传统意义的生产商，又是新鲜文化的创导者、开拓者和传播者，更是现代生活方式的引导者；它强调新鲜的、生活的、人性化的企业理念，强调创新的、领导的产品，强调优质的、周到的服务；它是高品质、新鲜生活的品牌。（注战略写真是一种工具，它通过清楚描述企业的战略，用准确的语言表示企业的战略对企业员工认清公司的战略可以起到非常重要的作用。）根据这一战略定位，确定了美菱的品牌核心定位“新鲜的、美菱的”。这一定位一则体现了美菱冰箱产品的特征和目标，让食物更新鲜、原味；二则“新鲜的，美菱的”所涵盖的意义是非常深厚的，美菱所带来的除了食品的保鲜，还有生活的保鲜，情感的保鲜，事业的创先等等；三则美菱以“新鲜的”作为品牌核心，同时体现了美菱集团是活力的、创新的、勇于革新，不断进取的、永不落后的鲜活状态；整个核心内容就是要消费者一想到新鲜、就想到美菱，让美菱的员工一想到美菱集团就想到创造新鲜。美菱围绕这一定位推广品牌改造工程，力求使品牌形象更鲜明、更有差异化，以助于实现长远的品牌战略目标。变革新鲜形象一、新服务服务形象根据品牌定位的核心理念，我们创意出“美菱新鲜养护师”的服务形象，这是一位身着工装，彬彬有礼、和蔼可亲、充满阳光和笑容的男子，胸前有五颗醒目的星代表通过美菱严格考核具有专业维修技术和保鲜维护知识的“五星养护师”，他不但能够维修冰箱，而且能够教你各类冰箱维护和保鲜知识。配合新的服务形象推出，美菱的服务工作进一步强化1、加强售前、售中、售后服务人员的服务，售前服务人员主要是培训对冰箱基本知识和礼仪；售中和售后维修人员主要是冰箱的专业知识和礼仪。2、把服务人员的行为准则规范化和系统化，制定了保鲜宝典作为服务手册。3、使售后服务上升为一种企业的服务理念，进行宣传。4、明确服务理念“新鲜服务，美菱快一步”。美菱通过服务主题的推出和推广，进一步提升品牌形象和价值，并且起到监督、提升服务人员的素质和反应速度，提倡一个“快”的特色，进一步做到更满意、更周到、更新鲜的服务。二、新视觉形象策略导向，营销美学确定了“新鲜的，美菱的”这一新的核心价值后，需要对美菱的VI进行相应的调整，对原有的VI予以有效的整合。这项工作由采纳公司组成的视觉形象项目组完成，调整中遵循“创新、整合、个性”的原则。美菱原有的标志经过十几年的传播已经积累了一定的视觉价值，如果全盘否定从头做起将是无形资产的巨大损失，因此创新立足于合理利用原有基本元素，原有视觉价值的基础，通过色彩、重新组合，使形象适合现代人的美学标准，让美菱视觉形象焕发新的魅力；在美菱原有的视觉形象中，包含的元素比较多，在传播的过程中分散而没有重点，如此下去将浪费更大的传播资源，为此调整中对原有形象和标志、中英文做一定取舍，重新整合形成一个视觉点，释放聚焦能量美菱的个性是突出“新鲜的，美菱的”主题，并要具有新鲜开创者的标志，这一点也是美菱视觉形象设计的基点。美菱新VI的设计贯穿着“策略性设计”的思维模式，即创意设计在所谓的策略的镣铐中起舞更能突显它的实效。在最终确定的美菱新视觉形象中，以一个“”作为新鲜的标志、将菱形标志、中英文几个元素整合起来，贯穿整个视觉标志，突出“新鲜”这一个性效果。在新标志中“”代表了一道新鲜浪漫的生活曲线，“”代表一种不稳定，多姿多彩的生活节奏，同时它像一种认可符号和新鲜标志，寓意美菱不断创新，走向上升的趋势。整个视觉形象较以前整体性强，个性鲜明、生活化、明了化和具有现代感。新视觉形象经过2个多月的成功导入，通过终端、影视、路牌等方式的整合体现，得到了行业、消费者、社会公众的广泛认可和接受，直观地体现了美菱品牌的新鲜魅力。三、影视广告与平面广告美菱在影视广告中以标志中的“”为沟通符号，试图将其塑造成“新鲜”的代名词，整个广告以“新鲜的开始、新鲜的生活、新鲜的领悟、新鲜的旋律、新鲜的领域”展开形象诉求，推出新世纪新美菱的形象，配乐节奏明快、气势磅礴，在央视及各地投放，市场反应显著。在平面广告中美菱则以产品、服务为主诉求。产品篇注重卖点的形象化，如“节能王”用一节电池与冰箱组合表达节能的概念，服务篇主打新鲜养护师的形象，形象广告则以天空、海、沙漠、森林组成美菱标志，传递自然、新鲜的意念。变革新鲜的传播与推广针对美菱传播与推广比较零散，缺乏统一规划的问题，美菱依据策略性思考，将传播、推广调整为以“新鲜的、美菱的”为传播主题，并用此主题去表现美菱公司在产品、管理、服务、生活、科技等领域里不断创新的理念，在传播形式上以“新鲜”为“包装”，将广告、公关、促销进行有机的组合，以实现最大的宣传效果。整个推广方案分成四个季度进行，在每个季度又以产品和节日为重点，制定出一个明确统一的传播执行计划，以促进美菱的产品销售和新品推广，推动消费者对美菱品牌的重新认识，形成消费拉链，辅助市场的顺利拓展，树立美菱新世纪新形象，提升品牌价值。第一波美菱新世纪，开门见礼，旨在促销产品；美菱的整个传播分成五步进行第二波新鲜服务，美菱快一步，抓住315消费者权益日这个重要的日子，推出“新鲜无界满意百分百”的服务公关促销活动，宣传美菱新的服务理念；同期又会同中国科技技术协会组织召开了“中国纳米技术产业化研讨会暨美菱纳米冰箱新闻发布会”，在全国主流媒体均作了大幅的报道，在中央电视台投放美菱新的形象广告片与纳米冰箱的新品广告，与新形象的终端推广交相互映，强力打造出一个管理创新、形象创新、产品出新的新美菱形象，引起广泛的注目，促进产品在淡季销售，同时为旺季的到来做了很好的铺垫。第三波推出了“美菱新鲜之旅”的促销活动。第四波推出针对家庭的活动。第五波，推出提高知名度，教育消费者的活动。第3、4、5三波宣传推广连续进行，旨在进一步提高美菱品牌的美誉度、增强消费者的忠诚度、扩大品牌的知名度，教育消费者对美菱及其产品的认知。美菱5波推广整体上环环相扣，发挥出整合传播的巨大威力，在今年第1、2季度市场上已取得明显成效，主推品种“纳米节能王”达到日均销售2000台的成绩，整体销售也有大幅提升。后记整合营销从理论到实践整合营销传入中国以来，一直为理论家所推崇，但在实际操作中，由于存在着观念、企业运行状况、人力资源等等的差异，往往执行起来就会出现很大的偏差，美菱用整合营销打造核心竞争力的成功，与企业的凝聚力、执行力以及企业领导的决心和毅力密不可分。中国企业面对挑战勇于变革、创建百年品牌的信心是推动企业不断前进的基础动力和保障。随着整合营销的成功个案在中国市场上的增多，我们相信整合营销终将成为中国企业赢得市场的有力武器。本案例荣获“深圳市咨询策划业2001年度优秀案例奖”附图寂寞冠军的超越之路在全球，很少有那一个家电企业能像HK公司一样，在一个国家某类家电产品的市场中获得超过70的市场占有率。HK公司97年以来一直占据着多功能加热榨汁机市场的绝对领导地位，在多功能加热榨汁机这个相对狭小的市场里，HK公司2000年销售收入接近3个亿，2001年更达到了近4个亿的销售收入，但是，HK公司在中国家电市场甚至小家电行业还是默默无闻的，她就像“大隐隐于市”的高人一样，虽成就非凡，却“无智名、无勇功”，真可以算得上是个寂寞冠军。当然，HK公司全体上下有着更远大的抱负，他们并没有沉迷于眼前所取得的成绩，他们不仅努力想把多功能加热榨汁机这个市场进一步做大并巩固自己的领导地位，同时力争成功地向其它小家电领域进军；不过他们也看到了多功能加热榨汁机市场的局限性和即将到来的激烈竞争，特别是美的和菲利普这样的大竞争者正在尝试着进入多功能加热榨汁机市场，HK公司的市场地位正面临着严峻的挑战。在这样的形势下，HK公司的领导们2000年8月找到了采纳营销策划有限公司，希望一起合作为HK公司寻求正确的发展道路，特别是在营销战略、市场推广和品牌塑造等方面使HK公司能有一个大的飞跃。以下就是采纳公司为HK公司提供营销策划服务活动的主要内容。专题一、小家电和多功能加热榨汁机市场的B超透视首先，我们来看一看小家电行业的基本特征（一）小家电行业的现状1、国产小家电产量巨大，居世界前列。从世界产业发展趋势看，目前传统制造业已基本从发达国家向发展中国家转移。小家电业属于传统制造业，自90年代以来，我国已经形成了庞大的小家电产品生产能力，迅速成为全世界小家电产品的重要生产基地，产品除满足国内需求外，还大量出口。据有关资料显示，我国目前电风扇、电熨斗、电动剃须刀、电烤面包机、食品加工机等产品的产量已位居世界第一。2000年中国的小家电出口较1999年增长三分之一以上，约合亿美元。2、国产小家电与国外同类产品存在较大差距。国产小家电与国外产品的差距主要体现在以下几个方面A技术关键技术的缺乏致使关键零配件依赖进口，制约了自身发展；B品种创新意识和创新能力的不足，人性化、个性化的设计欠缺；C规模除微波炉等个别行业外，多数行业集中度较低，产品较单一；D品牌市场推广投入不足，品牌知名度较低。然而，随着近年来我国小家电企业的逐步发展壮大，更由于一些实力较强的大家电企业涉足小家电领域，上述四个差距中的后两个已经有了不同程度的缩小，但在技术创新和个性化设计方面尚无明显改观。3、不同产品处于不同的产品生命周期阶段电风扇、电饭煲等产品已经处于成熟期，城镇家庭拥有率达90以上；饮水机、微波炉、电热水器和食品加工机（如多功能加热榨汁机）正处于高速增长的成长期，例如1999年饮水机的增长率达到582；其他绝大多数小家电产品，如空气清新器、洗碗机、消毒碗柜等，还处在市场逐步开发、需求逐步诱导的导入期。4、品牌集中度进一步提高，21世纪人类更加进步。目前国内的小家电市场分为四个层次，第一个层次是洋品牌，其占据着国内市场的半壁江山，第二个层次是美的等产品线比较丰富的综合性品牌，第三个层次是在单一产品领域领先的专业性品牌，第四个层次就是那些无名小厂。洗牌的形式将是第二层次的厂家逐步蚕食其他三个层次厂家的市场份额，逐步挤压其他品牌的市场空间，特别是在那些市场相对饱和的产品领域。另一支洗牌的力量就是少数专业品牌厂家，由于其在对市场的理解、技术的储备、人才的培养上相对也有一些优势，只要它能快速扩张、崛起，也是市场上一个重要的竞争对手。其实综合性品牌最有可能侵占的就是这些专业品牌的传统领地。因为专业品牌的产品市场经过多年的开发已经比较成熟，消费者的教育工作也已完成，并且市场容量巨大，这些特点正是大家电综合性品牌所看重的。在这种市场上搏杀，综合性品牌轻车熟路，将给专业品牌以巨大的压力。按照马斯洛的需求层次理论，被尊重的需要将成为主导人们生活的最高需求。在家电消费中，不仅要求家电的基本功能完善，而且要求家电必须是名牌。这种趋势现在已经清晰地显现出来，在彩电、洗衣机、电冰箱等行业，前三家企业所占的市场份额总和均已超过50，这一数字正在不断提高。5、不同产品市场结构存在较大差异一方面部分产品市场集中度较高，如微波炉，市场占有率在前四位的企业格兰仕、LG、三星和松下瓜分了95以上的份额，而格兰仕更是拥有60以上的占有率。另一方面，大多数小家电产品市场集中度较低，尚未形成强势品牌。以抽油烟机为例，市场上销售的品牌超过100个，城镇居民拥有量超40。由于市场混乱，给后来者留下了巨大的市场空间。6、利润率高，前景看好目前，小家电行业整体利润率较高。据有关部门统计，目前国内大家电的利润约在5左右或更低，小家电则一直高达两位数。对于大家电企业来说，这无疑具有巨大的诱惑力。据中国家用电器商业协会日前发布的一份分析报告认为，小家电行业在未来几年有着极大的发展潜力。仅以厨房小家电为例，今后10年，我国预计有三分之一的住户迁入新居，这意味着平均每年有超过260万个厨房的小家电产品需要更新换代，由此派生出对各类新型厨具等小家电产品的巨大需求可以想象。今年的小家电市场有可能出现下述情况首先，电风扇、吸尘器等传统小家电市场将扭转下滑趋势，转向平销或略有上升，尤其是出口形势将会好转；其次，新兴小家电大多保持在30以上的增长速度，利润将略有下降，其中燃气灶、排油烟机递增20；第三，品牌概念将有所强化，竞争度加强。该协会还发出号召鉴于新兴小家电市场将有两到三年的好时光，同时随着市场的完善、竞争的加剧，小家电也将像大家电一样出现若干品牌，因此建议相关企业应抓住发展的良好机遇，大力进军小家电生产与流通产业。（二）我国小家电行业的发展趋势小家电行业前景广阔、市场潜力巨大据专家预测，今后10年，我国将有33的住户迁入新居，这意味着平均每年有260万个以上的厨房家电要更新换代，对各类新型厨具等小家电产品的需求可想而知。此外，除电风扇、电饭煲等产品的城镇拥有率达90以上、处于成熟期外，绝大多数小家电产品如燃具、吸油烟机、电热水器和食品加工类小电器等，尚处在增长期，还有一些产品处在导入期，如空气清新器等。小家电产品成熟度参差不齐，市场拥有率偏低，难以形成强势品牌，发展空间大。如今的小家电正引领时尚家居朝着高档化、功能化、智能化的方向发展，自然它就成为众人眼中“常开不败的玫瑰”。另外从国际市场来看，从已知的各方面资料分析，小家电在国际市场上也会长期保持较高速增长势头。大家电企业纷纷介入小家电领域近年来，我国大家电企业不同程度地陷入了经营困境，寻找新的利润增长点势在必行。于是，当倍受低价战火之苦的大家电企业终于发现小家电市场的巨大潜力和利润空间时，这一领域便成为它们进行战略延伸的首要目标。早在几年前，部分大家电企业就开始向小家电领域进军。这一现象在2000年掀起了一个新的热潮。例如美的计划3年投资8亿元，到2005年使公司成为国内最大的小家电生产基地；海尔凭借率先推出的“整体厨房”概念声称两年后要成为中国小家电第一；美的和菲利普则依托以往在小家电领域积累下的深厚底蕴宣布5年内建成小家电航母，2001年6月28日，美的和菲利普家庭电器制造有限公司正式宣布首期斥资3000万涉足多功能加热榨汁机领域，并专门成立了微型家电制造有限公司，计划年内生产能力达到150万台，进入行业前两名。美的表示，还将陆续生产制造包括家用电动器具、家用医疗保健器具和精美礼品电器等的各种微型电器产品系列，总投资将达到2个亿。这一系列动作将在两年内完成；其他如小天鹅、长虹、小鸭等黑白家电企业也纷纷对这个市场虎视眈眈。预计这一趋势在未来23年之间仍将继续维持下去。这是因为一方面小家电行业所处的产业生命周期阶段决定了未来两三年仍将是其发展的黄金阶段；另一方面，大家电行业的整体不景气也不会在这段时间里得到根本性的改观，大家电企业将会不遗余力的推进其在小家电领域的扩张。基于此种考虑，观察人士预计，2001年，小家电领域最可能发生的事情就是收购、合并或兼并。因为大家电企业进入小家电领域后多进行OEM贴牌生产，这样产品质量难以保证，因此，将一些小企业纳入自己的旗下，由自身进行管理和操作，较为合理，也较为迫切。3、国外厂商积极开拓我国小家电市场国内小家电市场的发展潜力和利润空间有目共睹，欧洲以及韩国、日本的小家电厂商正是充分认识到这一点而加大了在华投资的力度。如果说，早期进入我国小家电市场的飞利浦、松下等国外品牌，以精致、高贵给中国消费者留下了美好的印象。那么2000年以来，新进入中国小家电市场的国外品牌一个突出的特点就是以更为新奇实用物美价廉的产品来拓展国内市场。例如中日合资原田电器工业有限公司推出的远田煮蛋器，以中国人最常见的煮鸡蛋为切入点，小巧、精美、实用、时尚，每台价格仅100多元。目前，该公司投资2600多万的煮蛋器已经下线生产，首批已经投入北京市场，预计在不久的将来就会面向全国推出。4、国产小家电逐步迎合中国消费者的需要，日益受到欢迎我国小家电企业以往的“加工”企业定位，决定了其产品是依照发达国家生活习惯而设计，因此在适应国人生活习惯方面存在一定差距。但是，随着国内市场的扩大、竞争的加剧以及企业自身实力的增强，根据中国实际情况设计并制造的适合中国人使用的小家电产品将越来越多。因此，尽管国外厂商积极开拓国内市场，国产小家电产品仍将受到更多消费者的欢迎调查显示，在未来一年有小家电产品购买意向的消费者中，选择购买国产品牌的比例最高，约为61，而选择购买国外品牌的只有16，另有23的消费者没有决定购买国产或国外品牌。5、小家电行业市场竞争日益激烈，竞争手段推陈出新随着大家电企业和国外厂商的纷纷介入，小家电的市场竞争日益激烈，迫使小家电企业采取多种多样的竞争手段以寻求自身的生存发展空间。一方面，产品多元化和品牌延伸是小家电企业的必然选择。产品的多元化有助于扩大小家电企业的规模，更重要的是，这种趋势迎合了小家电产品配套性要求高的特点，对增强小家电企业的竞争能力具有十分重要的意义。另一方面，价格竞争和广告宣传将成为小家电企业主要的营销措施。2000年以来，格兰仕为了扩大自己在微波炉方面的市场垄断地位，已经接连发动降价攻势。而其他小家电企业如生产加湿器、净化器而知名的亚都公司则明显加强了广告宣传力度，在电视及其他平面媒体频频亮相，造成了加湿器、净化器市场的持续升温。6、加入WTO将对我国小家电行业形成冲击随着加入WTO之后国内市场的逐步开放，小家电行业受到冲击是一个必然的趋势。但是这种冲击并不表现为价格的波动或下跌，因为国外产品一方面成本相对较高，另一方面在前几年为打入中国家电市场已经大幅度降低了销售价格，目前降价的空间已十分有限WTO对小家电行业的影响主要表现在物流、服务、技术层面以及营销模式上，并将它们整合为品牌力量，这是值得我国小家电企业加以注意的问题。其次，我们来看一看有关多功能加热榨汁机行业的机会及问题（一）多功能加热榨汁机市场潜力大，前景好。多功能加热榨汁机行业作为新兴产业，正处于高速成长期。在发达国家平均每户拥有小家电3040件，而在我国每户仅有几件。随着生活水平的提高，我国家庭对小家电的需求会越来越大，特别是食品加工类小家电产品的增长会更加迅猛。面对良好的发展前景，HK公司作为多功能加热榨汁机行业的领导者如何抓住机遇，扩大战果，继续保持长期的领先地位是本次策划的重要任务之一。二行业发展尚不成熟相对于成熟的大家电行业，多功能加热榨汁机行业进入的门槛还比较低，在生产、技术、品牌、服务、网络和竞争等方面还没有形成规模，表现还不成熟，HK公司作为本行业的领导者，就应该为保护多功能加热榨汁机行业的健康发展做出应有的贡献，而怎样充分发挥HK公司领导者角色的作用，以便HK公司在行业中有更多的发言权也是本次策划所要思考的其中一个重要问题。（三）消费者的品牌意识不强在调查中显示消费者的品牌意识还不强（排在影响消费者购买要素的第5位），实际上整个多功能加热榨汁机行业的品牌还没有被充分重视。而在品牌竞天下的今天，HK公司如何率先塑造强势品牌，提高HK公司的品牌竞争力也是本次策划的重要任务之一。（四）现阶段本行业竞争的主要特点现阶段的竞争焦点主要在产品品质和销售终端，而未来几年多功能加热榨汁机的竞争将是品牌个性、产品特质、渠道网络以及价格体系的竞争，HK公司如何对品牌、产品、价格和网络做出有效的规划，这些都是在竞争中取胜的重要因素。具体来看有关地方性品牌对一些如龙大、星斐、丽人和天天等地方性品牌的价格和地域优势，HK公司应如何挤压它们的生存空间，将它们阻击在低层次的竞争领域有关美的和菲利普等大品牌面对美的和菲利普、（据说海尔也有进入意向）等强势家电品牌的进入，HK公司如何强化专业化形象，使HK公司在专业化小家电的品牌塑造中取得优势关多功能加热榨汁机的替代品和互补品针对替代品如街市或超市卖的袋装榨汁饮料，因为它们对多功能加热榨汁机市场是一个巨大的威胁，直接关系到多功能加热榨汁机市场的潜力大小和开拓的难易程度。而从营养学的角度来看。牛奶等纯