硕士论文-国有商业银行二级分行组织扁平化问题研究

西南财经大学硕士学位论文国有商业银行二级分行组织扁平化问题研究姓名孙玮申请学位级别硕士专业金融学指导教师张桥云20060401减少冗员，使分行管理职能进一步集中，经营职能进一步扩大；可以改善信贷管理机制，提高信贷管理效率；可以压缩经营管理成本，提高经济效益；最重要的，通过扁平化管理，解决了商业银行授权管理链条过长的问题，强化了上级机构对下级机构的全面监控和有效管理。从其可行性而言，计算机信息网络技术的高度发展，互联互通、标准统一的信息科技平台的构建和发达内部信息管理系统的支持，为商业银行组织扁平化改革创造了基础条件。关于目前国有商业银行组织扁平化的定位，论文认为以二级分行为基本核算单位是扁平化管理的机构定位。银行的组织向横向扁平结构转变，同世界上众多企业一样，是组织发展的一个重要趋势，而这种扁平化的横向结构转变通常与组织的再造工程密切相关。国有商业银行的组织再造必然需要业务流程再造先行，需要组织机构调整配合，需要业绩评价体系重建的保障，只有涉及到流程、组织结构、文化、信息技术等的根本性变革的组织再造才是真正意义上的再造。论文的第三章通过某国有商业银行二级分行实施组织扁平化的具体案例分析，详细阐释了国有商业银行组织扁平化的改革目标、实施步骤和具体流程设计和安排，给出了二级分行组织扁平化切实可行的事实依据，同时为当前国内其他金融机构进行相关方面改革提供一定的参照和借鉴。对于业务流程再造，本章将分析重点放在其中的核心业务、核心流程，即营销业务再造、信贷风险管理再造和内控再造方面，分析和论述了该行坚持以客户为中心、以市场为导向、以创新为动力、以风险控制为主线进行机构和职能整合所取得的可喜成绩，并充分肯定了该行把对一线营销业务的整合、营销资源的集中、精干高效客户经理队伍的培养作为业务流程再造的重中之重的正确思路。制定与业务流程相配套的经营绩效考核是该行组织结构扁平化顺利实施的有力保障。笔者认为按营销体制实施的考核机制，将有效促进银行建立良好的激励与约束机制、提高各部门的工作积极性、市场敏感度和经营决策效率。与此同时，新的经营绩效考评引出了与之相配套的新的薪酬分配体制。扁平化的组织结构、业务流程和激励机制使该行以崭新的姿态步入跨越式发展的快车道。论文的第四章是基于第三章案例的实证分析，即该二级分行组织扁平化前后运营状况的效果分析。通过比较分析、趋势分析、计量经济建模及其相关变量单位根检验等方法的运用，从银行主要业务开展、成本与效益的角度选取目标变量样本进行实证，充分论证了商业银行组织扁平化的可喜效果。然而，新事物的诞生不会一帆风顺，论文在第五章中指出改革中传统的政治体制、官本位意识、员工的“面子”思想都将有可能成为国有商业银行组织扁平化过程中的“绊脚石”，改革带来的多层面的冲击势必也会引起银行系统大范围阵痛；另一方面，当前的信息技术相对匮乏，扁平化组织所必需的信息交互平台的建立、管理、安全防护问题，将成为摆在部分商业银行面前的难题；再者，如何处理好改革中员工的思想工作、前后台两个层次之间关系，如何看待改革与发展之间的关系，如何应对组织变革中的突发问题等等，都是需要我们再进一步思考的问题。二、论文的主要贡献、选题就目前国有商业银行的状况而言，在多年改革发展的实践中对业务经营理论研究较多，而对组织结构的设计研究乏力。商业组织扁平化是近年来国内银行业改革的新课题，有关此领域的研究甚少，且多为定性研究，用实证的方法进行系统描述的文章不多见。因此，本文在选题上有一定的新意。、研究角度目前国内有关商业银行组织扁平化研究多站在宏观视角，即从整个银行业的角度来分析论证。本文从国有商业银行二级分行这一微观视角进行分析说明，并通过案例银行扁平化效果这个侧面对改革的必要性和可行性给予充分肯定。一方面缩小了研究的范围，便于更加详尽的研究和阐述，另一方面，也是基于论文主要观点之一（即将组织扁平化定位于二级分行，使其集经营与管理职能为一身，逐步成为商业银行基本核算单位）的逻辑要求。、研究的思路论文以实证研究为中心，以概述国外银行组织变革的理论、模型、管理模式作为基础铺垫，从定性分析逐渐过渡到定量分析，按照提出问题、分析问题、解决问题的思路，最后以思考并尝试解决扁平化过程中的种种难题收笔。较之此领域只做单一定性研究的其它作品，论文在逻辑思路上更有说服力。、研究方法对国有商业银行二级分行组织扁平化效果进行定量研究是本文最大的一个创新。论文通过目标变量选择、样本数据收集、相关变量的单位根检验，构造出几个变量间的线性方程，并通过分析变量间关系得出组织扁平化对提高商业银行管理效率、提升经营层次有推动作用这一结论。另外，论文引入某国有商业银行二级分行组织扁平化的具体案例，对改革过程中的各个环节进行阐述分析，以此种方式为组织扁平化的切实可行提供事实依据，这也是较有新意的。、主要观点论文的主要观点创新在于第一，以二级分行为基本核算单位是扁平化管理的机构定位。真正的扁平化管理模式只有两个层次，即一个管理层和一个经营层，对应到银行就是总行和分行两个层次，此外再别无其他经营管理层次。考虑到我国经济发展和国有银行经营的实际，现阶段不可能实现纯粹的扁平化管理，只能通过二级分行上收县级支行管理职能使管理集中化的同时，集中履行辖区内批发业务的经营和管理，扩大其经营职能，从而使二级分行逐步成为经营和管理的基本核算单位。第二，文章论证组织扁平化改革势在必行的过程本身也颇有新意，各种观点体现于其中。无论是定性分析过渡到定量分析的过程中，还是案例分析中关于具体业务流程的设计过程，都能体现笔者较为新颖的观点、严密的推导。关键词国有商业银行扁平化组织流程再造，血，珊，一、研究目的和意义刖吾银行组织结构是从中观层面上影响中国金融改革与发展绩效的一个重要变量。呐西州立大学金融学教授格拉迪（美）曾经强调指出，金融事业未来的发展，关键在于加强战略上的计划性和组织上的灵活性。这是因为组织的构建规定着相应的商业银行行为模式和运行机制，从而制约着商业银行职能和效率的发挥。在日益激烈的市场竞争中，国有商业银行要适应瞬息万变的市场和客户需求，实现利润最大化，其组织构架必须与经营环境相适应。我国国有商业银行传统组织结构是总分行制下典型的直线或直接职能式组织结构，主要通过业务分工、业务部门化、严格的管理等级层次及严格的业务标准等方式把员工组织起来为实现银行目标而共同努力。随着市场化改革的不断推进，这种组织模式的弊端和负面效应日益凸现一是管理层次过多，信息传递不及时导致信息不对称问题严重。当管理层次的链条过长时，对风险的监管和防范就容易出现问题。二是在科层关系模式的组织形式下，地方政府对国有商业银行业务经营的行政干预过多，导致地方化倾向、地区壁垒和行政壁垒难以逾越，造成国有商业银行经营层次低，市场反映能力差，难以满足客户日益增长的金融需求。三是资源配置不合理，管理成本高。一方面资源层层分割，不能集中发挥效用，大量岗位重叠；另一方面，分权的组织结构增加银行内部交易成本，使银行内部管理费用不断攀升。因此，管理创新已成为摆在各级管理者面前的一个迫切需要重视和解决的问题。而按照规模效益、资源最优配置和与市场层幅对应的原则，建立经营层次提升、总分行职能转换、管理层次减少、以二级分行为基本核算单位的扁平化组织机构体系，己成为银行业务发展的必然要求，实行扁平化管理模式成为是国有商业银行提高经营管理效率、建立竞争优势的有效途径。相对于国有银行传统的“总行一分行一支行一网点”这一“金字塔式”的管理而言，扁平化管理的优点是显而易见的。实旋扁平化经营管理，是提升企业经营管理效率和市场竞争力的重要途径。扁平化可以使机构得到优化，提高经营层次；扁平化可以使银行管理职能进一步集中，便于发挥整体管理优势和资源优势，实现服务集约化、营销一体化、控制集中化、监督统一化、考核直接化，对于促进有关部门之间的沟通、配合，提高工作效率和灵活性，加强全行的统一管理也非常有利。扁平化是深化经济体制改革改革，全面降低管理成本的需要，是改善经营管理机制，提高信贷管理效率的需要。在扁平化管理模式下，分支机构之间不是管理层次的关系，而是一个营业网点或窗口。这一创新的网点管理模式减少了管理层次，缩短了管理半径，实现“零距离”接触，能促进决策、信息的传递和反馈速度，使各项决策、措施能及时落实到位，也更符合国有商业银行“统一法人制度”下集约化经营的有关要求。扁平化管理后，银行的整体组织结构呈现出矩阵式的特点，业务制约由原来内部横向制约转变为分行的部门横向制约与分支行的纵向制约相结合，这有助于建立“下管一级，监控两级”的管理新体制。然而，由于种种原因，扁平化改革还因许多潜在问题的存在而受到质疑，改革深度还比较浅、宽度还比较小、广度还比较窄，还远远不能适应最大限度地提高经营管理运作效率和应变决策水平以增强市场竞争力的客观需要，很有必要深入探讨。为此，本文着眼于对我国国有商业银行组织扁平化进行分析与研究，在对其主体进行恰当定位的基础上，从实证的角度对国有商业银行二级分行实施组织扁平化的必要性和可行性进行了充分论证分析，并通过案例提出构建现代商业银行二级分行组织扁平化的具体流程和策略选择。本文的选题将经典组织管理学理论应用于商业银行组织变革，并通过实证方法给以论证肯定，无论是对完善现代商业银行组织结构还是提高银行经营效率都有一定的理论意义和现实意义。二、使用的理论工具和研究方法采用比较分析的方法，对国内外金融机构组织扁平化模型（即明茨贝格模型、罗斯韦伯模型）、当前西方金融机构普遍采用的扁平化管理模式（比如“矩阵式”、“网络型”、“无边界组织”以及后来荷兰银行采用的战略业务体（劬一）体制）、国内提出的关于商业银行扁平化组织模式的两种构想（总行一分行一基层网点模式和总行一分行一支行模式）进行论证分析，紧接着结合实际案例对国有商业银行二级分行组织扁平化的方案设计和流程再造以及与此相配套的激励机制建立做出有益探索。论文的第四章采用实证方法对商业银行二级分行实施扁平化的效果给予分析论证，对选择的目标变量样本数据采用纵向对比、趋势分析、计量经济学建模等研究方法展开迸一步的推理和论证，从实证的角度对组织扁平化给予充分肯定。论文的最后一章，用规范分析的方法对国有商业银行组织扁平化过程中可能面临的问题试探性地提出了应对措施。论文的基本思路和逻辑结构本文首先通过介绍传统管理学中比较常见的组织理论，介绍一些背景知识，引导大家对组织扁平化以及国有商业银行组织扁平化再造进行思考，通过比较传统层级组织和扁平组织的优劣，使其在推进此项改革上形成共识。第一章中紧接着概述了国内外金融机构组织扁平化的模型采用、机构设置和管理模式选择，为大家粗略的勾画组织扁平化相关领域的大致发展状况。论文的第二章结合当前国内商业银行的组织和经营现状，指出了目前国有商业银行在组织经营模式上的种种弊端，在此基础上对国有银行实彳亍组织扁平化的必要性、可行性和定位做了具体阐释，得出计算机信息网络技术的高度发展，为管理的扁平化建立了互联互通、标准统一的信息平台；国有商业银行组织扁平化应定位于其二级分行；推行扁平化组织管理模式，有利于国有商业银行二级分行统筹兼顾，合理配置资源，提高人、财、物的利用效率，极大地促进商业银行综合竞争能力的增强和总体服务水平的提高。接着，论文在第三章引入了某国有商业银行二级分行组织扁平化的具体案例，从该行组织扁平化前的组织经营状况说起，分析了该行组织扁平化的思路，明确了其改革实施步骤首先，应该转变观念，本着“以客户为中心、以市场为导向，建立职责分明、运作高效、管理科学的内设机构体系”的原则，以推行客户经理制为突破口，进行初步的跨部门、跨专业的整合营销；其次，对部分部门拆并再造，形成一种前台横向、后台纵向的新旧并存的复合式管理模式；最终，通过全面改革达到理想中的扁平化模型重点介绍了传统银行的组织管理模。本章的第三节从组织再造入手，阐释了该行在组织扁平化改革中的业务流程再造问题，并将分析重点放在其中的核心业务、核心流程，即营销业务再造、信贷风险管理再造和内控再造方面，并对阻此为基础的新的业绩评价体系进行研究和评价。论文的第四章针对国内商业银行对实施扁平化尚存质疑的情况，基于第三章的具体案例，对国有商业银行二级分行扁平化的效果进行实证研究。通过挑选存贷款量、利息收入、非利息收入、成本收益等衡量该行营运能力的指标，进行扁平化前后及过程中的实证分析，肯定了扁平化改革的积极效果，并得出二级分行扁平化势在必行的结论。第五章是在前述研究成果的基础上，结合中国国有商业银行的实际情况，提出当前商业银行组织变革中的阻碍因素，并对组织扁平化中已经和可能出现的新问题给以系统归纳和再思考，将之概括为体制问题、技术支持问题以及改革中的观念转变问题等几个主要方面并做出解释说明，尝试给出合理的安排。第一章商业银行组织扁平化概述年代以来，西方企业面临的经营环境也发生了巨大变化，多层次的“金字塔”型科层组织已显得笨重、迟缓、缺乏灵活性，而逐渐被一种扁平化的组织机构所替代。众多银行也纷纷模仿，通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减冗余人员而建立起纵横向都比较紧凑的扁平化结构，使得组织变得灵活、敏捷、快速、高效，以应对混业经营背景下变化莫测的金融市场竞争。第一节组织扁平化理论概述现代企业组织结构理论可以分为两个阶段，第一阶段，从雅当嘶密的分工理论开始，至本世纪八十年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论。另一阶段自本世纪九十年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、网络型、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。一、传统科层化组织结构和扁平化组织结构传统科层化组织的特点，表现为层级结构。一个企业，其高层、中层、基层管理者组成一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层一层的筛选，最后到达最高决策者。传统管理理论大多是围绕层级结构的组织特点提出的，如“经营管理理论之父”法约尔提出的“管理十四条原则”就是如此。按照法约尔的理论，上级不能越级指挥，下级不能越级请示汇报。这在传统理论中被奉为经典。层级结构的组织形式，在相对稳定的市场环境中，是效率较高的一种组织形式，它通过建立一种体系来收集管理信息，并对员工进行监督。但在目前遇到了二方面的强大挑战，一是企业组织规模越来越庞大，产生了一大批被称为“恐龙”的超级跨国公司，企业管理层次已经多得难以有效运作；二是外部环境快速变化，经济和市场条件变幻莫测，这种多层次的组织已经显得过于笨重、迟缓、缺乏灵活性。扁平式结构是相对于等级式结构的一种组织结构形式，它较好的解决了等级式结构的层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等的弊端，精炼了管理层次，加快了信息传递，提高了决策效率。正如管理大师彼得德鲁克所预测的未来的企业组织将不再是一种金字塔式的等级制结构，而会逐步向扁平化式结构演进。在今后年里，大企业的管理层次将会下降到现有层次数的一半以下，管理人员不超过现在的。未来最成功的公司将是那些组织层次较少、管理跨度更大的公司。现代扁平化组织结构理论，是对传统科层化组织结构理论的否定，它强调、系统。组织结构扁平化，旨在让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，从而以群体和协作优势赢得市场主导地位，因此系统和协作观念是贯穿扁平化组织组建和运作的核心概念。正如系统学家冯自塔朗菲指出的那样，一个企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统方法就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。、减少中间层、加大管理幅度。美国管理学家德鲁克指出“组织不良最常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多，组织结构上一项基本原则是，尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。传统层级组织，管理层次多，管理幅度小，在现代企业中，中间层的减少使上下信息传递快而准确，一方面能够保持决策与管理的有效进行，使各部门的人员能够对环境变化做出较快的反应；另一方面管理人员减少，不但使管理费用降低，更使中下层管理或业务人员具有较大的管理幅度和权限，而且信息化、计算机化等也使企业管主蔷扁平化组织的组织模式架构，（经济管理年第期组织再造发挥效益，麦肯锡季刊，年第期，一理幅度加大成为可能，有利于员工主动性和创造性的发挥。、灵活指挥。提倡统一指挥原则的古典学者们主张，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，否则，下属人员就可能要面对来自多个主管的冲突要求或优先处理要求。从组织的最上层总经理开始往下直到最基层，传统组织结构的指挥系链像一座金字塔。随着管理层级被压缩，指挥不再是单纯的直线控制，而变得灵活多变，以适应复杂多变的外部环境。、分权。随着组织规模扩大，分权要求日益强烈，扁平化的组织使权力能够分散到中低层员工手中，提高了决策的有效性。二、管理层次与管理幅度前面提到了管理层次和管理幅度的概念。组织中管理层次的多少，根据组织的任务量、组织规模的大小、技术运用的状况等因素而定。管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高管理者到最底层职工的职级、管理权力层次数量。企业管理层次的多少，表示企业组织结构的纵向复杂的程度。管理层次的设计代表了组织的纵向结构，纵向分工的目的是解决组织管理权限的问题，因为每个管理者的能力、精力与时间都是有限的，主管人员为有效地领导下属，必须考虑能有效地管理直接下属的人数问题。这样就引出了管理幅度的概念。管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。管理幅度的大小，意味着上级领导直接控制和协调的业务活动量的多少。因此，管理幅度既同人（包括领导和下属）的状况有关，也同业务活动的特点有关。管理层次决定了组织的纵向结构，管理幅度决定了组织的横向结构。管理层次与管理幅度这两个因素密切相关。一方面，管理层次与管理幅度成反比。在组织规模给定的情况下，管理幅度增大，管理层次就减少；管理幅度减少，则管理层次增多。另一方面，管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，因为管理层次的多少取决于主管人员有效管理直接下属的人数，所以在这一对矛盾变量中，管理幅度起主导作用。一个企业应如何决定管理幅度和管理层次，要从企业的实际情况出发，根据上述原则和经验来确定。同时还应注意到，正确处理管理幅度与管理层次的关系，还涉及到如下一些因素、工作能力的强弱。工作能力包括领导者的工作能力和下级的工作能力。若撇开领导者的工作能力，下级工作能力强，经验丰富，则上级处理上下级关系所需的时间和次数就会减少，这样就可扩大管理面；反之，如果委派的任务下级不能胜任，上级指导和监督下级的活动花的时间无疑要增加，这时管理面势必要缩小。、信息交流的难易。信息交流的方式和难易程度也会影响到管理幅度。在管理活动中，如上下级意见能及时交流，左右关系能协调配合，就有利于扩大管理面。、检查手段的快慢。如果任务目标明确，职责和职权范围划分清楚，工作标准具体，上级能通过检查手段，迅速地控制各部分的活动和客观地、准确地测定其成果，则管理面可适当扩大；反之，则管理面要缩小。除上述因素外还有各级管理者的素质、管理活动的复杂性和相似性、新问题的发生率、管理业务的标准化程度、机构在空间上的分散程度等都会影响管理幅度和层次。三、高耸型组织与扁平型组织优劣对比由于管理层次与管理幅度成反比，因此如果一个组织，采取较窄的管理幅度，则要求组织有较多的管理层次。该组织结构形似“金字塔”，因此也称它为“宝塔式”结构。与此相反，采取较宽的管理幅度，则要求组织有较少的管理层次，这种组织结构称之为扁平型组织结构。其形态如图所示，高耸型组织与扁平型组织的特征如表所示。任浩现代企业组织设计清华大学出版社，年图高耸型与扁平型组织形态表高耸型组织与扁平型组织特征组织名称高耸型组织扁平型组织特点管理幅度窄，管理层次多，权力相对集中管理幅度宽，管理层次少，权力相对分散典型的组织流程型组织结构结构直线一职能制组织结构网络型组织结构发展趋势由高耸型组织向扁平形组织过度，扁平型组织将占据主导地位优点便于管理人员，集中管理，并对下属实行严格控制能够对外部环境变化作出灵活的反应组织成员间职责分明、等级森严、稳定性由于管理人员较少，信息传递快，失真程度高少，有利于高层领导对基层的了解组织层次多，为下属提供了更多的晋升机会管理人员少，管理费用低缺点管理人员多，茄大了管理费用高层管理人员管理幅度大，造成管理人管理层次多，信息传递幔，容易造成失真，员工作负荷重，精力分散管理难度加大对管理人员及下属的素质要求较高对外部环境变化反应迟钝同级之间的协调难度加大四、组织扁平化的实施途径和步骤组织扁平化的基本实现途径是流程再造。流程再造即借助信息技术，以重整业务流程为突破口，将侧重于纵向控制的职能部门改造为侧重于横向协作的团队，实现以顾客需求驱动组织运行。关于流程再造，有两种观点一是从狭义上来说的，以达文波特（）的定义为代表。达文波特认为流程再造就是“业务流程重新设计（）”对组织内部或组织之间的工作流和流程进行分析和设计。这任浩现代企业组织设计，清华大学出版社，年，“。”（），一概念把“流程再造”的内容限定在了最窄的范围内流程的分析和设计，它突出强调了流程再造最核心的工作是“对业务流程重新进行设计”，严格区分了流程再造和其他变革模式之间的本质区别。广义的流程再造是指对企业的业务流程进行根本性的重新思考、彻底性的重新设计，从而在速度、质量、成本和服务等关键绩效指标上取得显著性的改善。该概念反映了企业再造的核心内容对业务流程进行重新设计，也强调了变革的深刻性和彻底性，在这里，流程只是组织的一个基本要素，流程的重新设计会引起企业多方面的改革。它将导致组织结构、组织文化和信息技术的同时变更，并且在服务质量、生产成本和反应速度方面引起绩效的重大改进。流程再造的直接结果就是促使企业思考如何运用全新的方式，抛弃已有的各种管理理念，着眼于如何更好地进行组织设计以取得更好的绩效。组织扁平化，按进程速度可分为渐进式、爆破式和统筹式三种。渐进式又称改良式。这种变革方式是企业经常采用的，是在原有组织基本符合要求的前提下根据形势变化而作的改良。其优点是与企业当前实际需要紧密相连，波及面小，阻力也不大；缺点是比较被动，变动幅度小，成效不太明显。爆破式又称突变式，这种变革方式往往发生在企业兼并或不景气企业更换主要领导人以后，涉及组织机构和人事安排的重大调整。其优点是措施坚决，声势大，行动快，如果处理得当，也许能一举扭转乾坤；缺点是由于时间短，波及面广，工作难以细致周全，人们情绪波动较大，容易留下隐患。统筹式也称计划式。这种变革方式是通过对组织结构的系统研究，制定出理想的改革方案，然后有计划有步骤地加以实旖。其优点是通盘考虑，周密规划，员工了解整体方案与实施步骤，阻力较小，而且组织变革可以同人员培训和改善管理同步进行，取得的效果比较扎实，不会有太大的后遗症缺点是准备时间较长，开始时进展较慢，不易取得立竿见影的效果。，）“工一（），任浩现代企业组织设计，清华大学出版社，年周彬工商银行二级分行组织扁平化及其实施策略，金融论坛年剪期一应当指出的是，上述变革方式的划分并不是截然分开的。在实践中往往是相互关联、共同推进的，仅仅是不同的时期有所侧重而已。由于组织扁平化涉及集权与分权、管理幅度与层次、部门之间协作方式的调整改变、根据环境和经营范畴的变化重置机构以及改革控制指挥系统和奖惩考评制度等，技术、业务较为复杂或运行规范性强，经营绩效尚可的企业一般都是分步骤、分阶段地采取不同变革方式来保证组织改造的稳步推进。第二节商业银行组织扁平化兴起的背景近二十年来，世界各国相继放松对银行业的管制，混业经营成为主流趋势，同时，随着现代科学技术的发展，国际上商业银行在运作程序、管理模式和组织结构等方面发生了很大的变化，经济环境的变化已经使传统银行业的核心竞争力受到削弱，在竞争压力下，以欧美国家银行业为代表的国际银行业进行了艰难的调整，正在变成一种横向型、以信息技术为纽带的新型金融机构，这就为扁平化在金融行业的兴起创造了大环境。一、传统科层结构不利于现代银行的发展和创新从银行组织再造的角度看，传统的银行组织结构是一种典型的职能科层制结构，这种始于分工原则指导下的组织形式的特点是，技术应用水平越高，分工越深入，科层制特征就越明显。信息技术特别是网络技术的出现以及信息的层出不穷，正在冲突传统的分工概念。层级众多、分工细致、关系复杂、僵化的科层组织形式难以适应毅的形势发展。、科层结构的特征传统的纵深分层的职能制银行组织结构，是一种等级原则下典型的金字塔式结构，它具有以下三大特征第一，是一种法律化的等级制度，表现为一整套持续一致的程序化的命令服从关系。总、分黄宪国际银行业的转型，金融研究年第期行间、银行内部各部门不同层级之间依靠这种垂直的命令系统来指挥和沟通。第二，上述从属关系一般是由严格的职务或任务等级序列安排的，为了确保这种严格的等级层次，银行组织制定了大量的规章制度，以规范员工的行为，员工必须循规蹈矩地处理一切日常业务，缺乏随机应变的自主陛。另外，等级序列既明确每个人的职责和权责，又对员工合作和不同职能部门间的行动进行计划、协调和监控，部门间的沟通必须间接通过上级部门来进行。、科层结构的弊端这种组织结构的弊端在于（）成本增加。银行组织层次越多，管理和营运成本越高。（）信息沟通的低效化。银行组织层次太多，会阻碍信息传导的有效性。随着管理层次扩大而延长的垂直信息沟通渠道，会增加信息传递时间，造成信息滞后、失真，导致延误时机和决策失误等情况发生，制约银行管理效率，影响银行组织功能的正常发挥。（）组织层次过多，还可能导致多头管理，指挥混乱，甚至出现管理的“真空地带”；部门间推诿扯皮，大量无效工作的存在，不但不能给银行创造价值，而且会降低管理效率。（）科层组织结构不利于银行的产品创新、技术创新和管理创新。在严格的组织管理框架下，在层级思想的约束下，员工往往只会照章办事，缺乏创新的动力和义务。因此，科层组织难以满足成员自我价值实现的高层次需要，使之难以发挥积极性、创造力和想象力，不利于银行创新行为的履行实施。（）科层结构对市场需求和业务发展缺乏弹性和适应性，一些业务政策的制订过程十分漫长，在金融市场消费需求多变和金融产品生命周期缩短的环境下，科层结构使得银行组织结构僵化，难以适应金融市场的瞬息变化。信息时代下，科学技术进步使科层组织赖以生存的物质基础正在渐渐消失，这就迫使科层式组织结构必然要通过创新来实现向扁平式组织结构的转型。正如科特所评价的那样“一个有更多代理即有。曾圣钧华中科技大学硕士学位论文中国国有商业银行扁平化组织再造问题研究年个平坦层次结构的组织，比一个在结构中层有臃肿结构的组织处于更有利的竞争地位”。“二、信息与网络技术的发展为组织扁平化提供了可能显而易见，技术的发展与进步对企业的组织设计具有直接的影响。现代信息网络技术已经深入到人们生活的每个角落，在管理中引入信息技术已经成为企业的必然选择。在毋公司，工程师在遇到无法勰决的问题时可以向世界各地的同事们求助，这是在信息网络技术的基础上实现的。通用电气公司曾花费数亿美元来创建自己的私人全球电话网，员工现在只需要拨打七位数的号码就可以与世界任何一个地方的其他雇员直接通话。上海通用汽车公司花费巨资构建了自己的客户关系管理系统，公司可以系统地掌握每一位顾客的情况，同时，厂家、销售商和顾客还可以通过网络实时互动。上述企业如此，银行也不例外。信息技术的发展从以下几个方面推动着银行业组织设计的发展（）管理幅度的调整。信息技术的发展使得银行的管理幅度不断增加，横向扩张。同时，计算机有助于将人们从机械性的目常零星工作中解放出来，使之更多地投入到计划、革新等较高层次的创造性的部门中去。（）中间层次减少。由于中间层次的主要任务集中在组织和传递信息上，信息技术方面的变化消除了对中层经理层次的需要，组织结构扁平化的趋势进一步加快。（）权力结构的转移。由于中间管理层的减少，原来由中层所掌握的权力向高层和基层分散，使高层更加集权，而基层更加分权，使一个组织变成一个团队取向的、授权给下级的组织，但又处在一个强力型领袖自上而下的指挥之下。（）创造性的“团队”受到鼓励。在信息时代，迫切需要银行对其雇员、客户和其他利益相关者的多种需要主动灵活地做出反应，使得银行组织内部各个部门的工作都围绕着客户需求来展开。当个市场机会出现时，在组织机构中有固定位置的人便会以其专长进入项目工作小组，并在其中扮演团队成员的新角色，与其他小组成员形成虚拟团队协同工作，直至小组任务完成为止。（）组织王蔷扁平化组织的组织模式架构经济管理年第期一内的沟通被加强。信息技术支持广泛的横向沟通、协调和控制，这有利于提高信息传递的效率，有利于员工的相互启发、沟通和知识共享。三、扁平化组织结构在银行业的兴起从上世纪年代初开始，西方许多企业的组织机构就已经由传统的金字塔型向扁平网状的方向转变。特别是在西方金融服务业中，企业组织扁平化更是得到了广泛的应用。现代银行建立互联互通、标准统一的信息科技架构，促使银行组织架构扁平化，已成为一种趋势。在发达的内部信息管理系统支持下，传统银行业的组织形式开始由多层级组织向扁平式组织转变，同时舍弃以功能分工的组织方式，改以流程为导向，重新进行业务流程整合。国际大银行组织结构均以客户为中心设置业务单元，实行扁平化管理，减少决策的中间环节。一般采取三层的结构模式，即前台（包括业务部门及所有分支行）、中台（主要包括规划、财务管理等）和后台（包括电脑中心、后勤等支援性工作），互相呼应，形成良性循环；并以客户为中心设置前线业务发展单位，加强中线规划、协调和支持主体业务的功能，将后线支持保障单位、业务操作单位并入统一部门，进行集中管理或实行外包。实行前、中、后台管理可减少部门设置，实现扁平化运作，有助于依照市场需求，优化结构，使决策靠近客户，提高信息传递效率，同时细化客户分层，进一步加强对客户的个性化服务，达到加强管理、善用资源、提高效益、加快发展的目标。扁平化组织结构得以在世界范围内大行其道的原因，一是分权管理成为一种普遍趋势，金字塔状的组织结构是与集权管理体制相适应的，而在分权的管理体制之下，各层级之间的联系相对减少，各基层组织之间相对独立，只有扁平化的组织形式能够有效运作。二是企业快速适应市场变化的需要。传统的组织形式难以适应快速变化的市场环境，为了不被淘汰，就必须实行扁平化。三是现代信息技术的发展。特别是计算机管理信息系统的出现，使传统的管理幅度理论不再有效。在传统管理幅度理论中，制约管理幅度增加的关键，是无法处理管理幅度增加后指数化增长的信息量和复杂的人际关系，而这些问题在计算机强大的信息处理能力面前迎刃而解。四、商业银行组织扁平化主要模型在企业发展史上，出现过各种各样的企业组织结构形式、形态，它们适应于其所处的特定环境，都发挥过特定的作用。而对于现代商业银行现在和未来的组织结构设计，则应重点了解较新型的组织结构体系模型，以为借鉴。（一）明茨贝格模型明茨贝格模型（图）认为，一个现代企业组织结构体系包括环境、目标、权力、结构、规范、技术、规模等可以确定的因素，它由个部分构成，该模型比较适于现有的银行组织。图踢茨贝格模型、领导与管理机构通过管理信息系统控制执行机构。分为高层战略决策机构，即银行的最高领导（决策、管理）层，其任务是进行战略决策、确定重大战略目标和银行管理中的重大问题，处于组织最高层；中层管理机构，即把比较笼统的最高领导层的战略决策转变为可执行的计划，把总目标分解为低层机构可执行的子目标的机构，是最高领导层与核心执行层的联系桥梁。、核心执行机构即根据银行主导业务目标具体进行营销活动，为银行创造价值的机构，包括资源输入机构，即从环境中获得资源的机构；资源转换机构，即对资源进行价值转换的机构；贝阿等著、王演红等译企业管理学（第二卷），复旦大学出版杜，年月第一版，资源输出机构，即使银行的产品服务赢得顾客满意进而转变为银行价值的机构。、辅助执行机构服务于最高层和核心执行机构的机构。分为技术性机构，由技术专家组成，其任务是对企业的任务、工作过程、工作结果、知识、能力等进行标准化处理，对企业内部分工、协作过程进行综合、协调，负责正式计划与控制。支持性机构，由行政管理人员组成，其任务是为其他机构完成任务提供支持性服务，如法律部门、办公室、后勤部门等。（二）罗斯韦伯模型罗斯韦伯模型（图）认为，随着电子计算机技术在企业组织中的广泛应用，企业组织体系，将形成一种新的结构形态。分为图罗斯韦伯模型、最高决策层由银行家、电脑与管理信息系统专家、各职能管理专家、各种金融业务专家组成。主要是负责银行重大问题的决策，并把决策指令直接下达给作业层。目前对其素质的要求越来越高。、中间辅助层主要扮演传达、沟通信息的角色，承担一些非关键性责任和维修服务工作，目前该类人员越来越少。、一线操作层即作业层，属于最基层、最前线，从事实际、具体事务工作的人员。其中，客户经理类营销人员队伍会发展壮大，其他人员将随着电脑、网上银行、的普及而日渐减少。刘冀生企业经营战略，清华大学出版社，年月第一版，一】一第三节西方商业银行组织扁平化现状世纪年代，企业组织扁平化在西方银行业得到了广泛的应用。商业银行采用计算机通信技术成果，使管理人员可以通过电子计算机和通讯系统，指导、监控一线员工的服务工作，一线的服务人员可直接向管理人员请示汇报。管理链的缩短，提高了商业银行的经营效率和参与市场竞争的能力。一、西方商业银行组织结构外设模式从上个世纪年代初开始，西方商业银行普遍采用总行（地区性管理中心）分行的管理模式，地区性管理中心实际是总行管理职能的延伸，帮助总行承担一部分审批和审计工作。总行一般直接管理数百家分行，这种扁平化组织结构有利于信息迅速和透明地传递，减少信息传递的损耗和变形；可以使更多的人员充实到业务一线，合理配置人力资源；可以命令统一，指挥一致，增强组织的灵活性和适应性，从而有利于控制内部风险，降低经营成本，发挥规模效益，增强银行的竞争力。如美国花旗银行，其组织体系就是“总行地区总部城市分行”的结构；法国农业信贷银行，其组织结构分为三个层次，最高层为法国农业信贷银行中央银行，中间层为个区域银行，最下层为个地方银行；德意志银行的纵向组织机构也分为三层，一是总部或管理中心，二是个管理行，三是管理行下属的分行。不仅如此，西方金融业还推出了直接银行服务模式。直接银行服务是指银行通过邮件、电话、计算机网络等手段直接与客户联络，争揽业务和提供服务，减少对分支行的依赖，以降低成本，提高服务质量。以这些国际银行为代表的金融机构组织模式虽各有不同，但多数都采用扁平化的组织管理结构（见表），包括美国花旗银行、英国“中国农业银行江西省分行课题组创新组织架构，实现“扁平化”管理兼论欠发达地区农业银行分支行“扁平化”中国农业银行武汉培训学院学报年第期“朱枫扁平化管理与国有商业银行组织重组，中国金融。张民扁平化管理扮靓北京建行，商业银行年第期标准渣打银行、德国商业银行、法国兴业银行等大型跨国银行。四家银行基本上都采取总行直接管理经营性机构的管理体系，分行既是经营中心，又行使授权范围内基本的经营管理权，分行以下机构则不具有管理职能，只是面向市场的营销小组和利润中心。因此，其机构体系是一个一级管理、多级经营的扁平式体系，有利于总行的监管，也有利于分行经营效率的提高。毫无疑问，这种以业务战线为主轴，强调银行的系统管理，弱化分行职能的扁平式的组织模式已成为西方商业银行机构的发展趋势。表国际银行的组织模式组织模式名称主要特点范围组织模式属性总分行制总行分行西方组织体系主流横向扁平化地区总部制总行一区域总部分行美国（年前）、欧洲（年前）部门系统制以业务部门构建系统公赴【唔领鬈斯）、钐踌露臣务）系统扁平化功能区域制尢总行瑚卜孙分行欧洲丈部分商业银行扁平化二、西方商业银行组织结构内设模式西方商业银行创造了一些新的“扁平化”组织形式，比如“矩阵式”、“网络型”、“无边界组织”等，不同的银行根据其自身的特点选择不同的组织形式以服务于其不同的战略目标。目前