苏州凯达建设工程有限公司市场经营部职责管理制度

苏州凯达建设工程有限公司市场经营部职责管理制度（送审稿）苏州凯达公司市场经营部编制二OO八年七月目录01、市场经营部组织机构及人员配置0202、市场经营部工作职责0303、市场经营部部长岗位职责0404、市场经营部副部长岗位职责0505、市场经营部业务主管岗位职责0606、市场经营部预算员岗位职责0707、市场经营部资料管理员岗位职责0808、市场经营部工作流程0909、投标策划表1010、资格预审情况表1111、投标情况表12市场经营部部长（1人）1人市场经营部副部长（12人）12人市场经营部预算主管（1人）1人市场经营部合同管理主管（1人）1人市场经营部业务主管1人1人市场经营部预算员（1人）市场经营部资审、标书编制人员3人市场经营部资料管理员（1人）注1、部长、副部长都可兼职主管工作；2、副部长根据情况设立；3、部长、副部长可以兼业务主管，业务主管须有一线施工经验，熟练掌握施工组织方案，能具有独立进行资审和标书编制能力；4、最少五人。12、开标记录表1313、内部招议标管理暂行办法1414、项目标后预算管理办法23市场经营部组织机构及人员配置图市场经营部工作职责1、了解市场动态，负责招标信息的收集、整理、分析和策划。2、及时收集市场材料价格信息，对拟建工程做深入成本分析，为领导决策提供参考依据。3、根据公司经营战略、经营方针、经营目标组织有目的的投标工作。4、收集并整理公司人员、设备、技术、财务、业绩等相关资料。5、协助各区域公司的投标工作。6、根据经营工作需要与其它相关施工单位组成联营体，积极寻求战略合作伙伴。7、参与中标工程合同的谈判及合同文件的完善。8、负责公司中标项目的合同管理工作。9、管理公司营业执照、资质证书、安全生产许可证等证照。10、管理公司各类技术管理人员的职称证书、资格证书等证照。11、负责相关项目的业务联系和公关工作、各类招投标信息及业主或招标代理单位反馈的意见的整理分析，并提出对经营工作的要求和建议。12、负责公司内部相关业务部门的沟通、协调工作。13、负责投标基础资料的收集、汇总及整理工作。14、负责标后预算和公司内部经营分包项目的成本测算与决算初审工作。14、对公司工程信息的保密性负责；15、完成领导交办的其他工作。市场经营部部长岗位职责主要工作全面负责本部门工作，组织管理本部门下属人员的本职工作，起到指导、协调和监督作用。具体工作1、全面负责本部门工作，组织管理并督促本部门工作人员及时完成本职工作；2、负责本部门年度、季度、月、周工作计划的拟订、修改和组织落实工作；3、负责本部门各项管理制度的拟订、修改和组织落实工作；4、负责与公司领导、区域公司负责人和相关部门的沟通和协调工作；5、负责投标全过程的组织工作；6、负责投标文件的校对、审核工作；7、负责与本部门相关的公共关系维护工作。市场经营部副部长岗位职责主要工作协助部长主持部门工作，督促本部门下属人员的本职工作，负责员工的绩效考核和日常管理，负责投标项目的投标报价的审核。具体工作1、协助部长组织协调部门人员及时完成本职工作；2、负责本部门员工的绩效考核工作；3、负责本部门员工日常工作管理；4、负责本部门业务往来单位来人的接待工作；4、负责联系各区域相关人员和业务经理，及时了解当时当地的市场行情，搜索、整理工程价格信息，并拟定切实可行的施工方案；6、负责组织预算员做好投标项目的预算编制工作，并作最终审查；7、负责在整理、分析重点投标项目的信息，为领导报价决策提供合理化建议；8、完成领导交办的其他工作。业务主管岗位职责主要工作进行投标报名、购买并编制资审文件、购买并编制投标文件、参加标前会议、勘察现场、参加开标会议等事项。具体工作1、了解市场动态，负责各类招标信息的收集、整理、分析和策划；2、负责公司人员、设备、技术、财务、业绩等相关资料的工作。3、负责拟投标项目的报名工作；4、负责资格预审文件购买，编制并报送；5、负责购买招标文件及施工图纸等资料；6、负责参加标前会议，考察现场，提出问题，咨询并记录招标人的解答；7、负责编制切实可行的施工组织设计和标书编制工作；8、负责参加开标会议，招标人要求的补充资料的提供，回答澄清招标人提出的问题；9、负责拟投标项目相应地区施工条件的优劣因素的收集、分析工作，为领导决策提供依据；10、负责与友好合作单位经营部人员的交流、沟通；11、完成领导交办的其他工作。预算员岗位职责主要工作负责收集各类工程造价信息，投标项目清单预算、标后预算公司内部经营项目的成本预算及竣工决算等。具体工作1、负责及时收集交通、建设部门各类工程造价信息，密切关注施工主材的材料市场价；及时向各地区业务人员了解当地材料市场价和其他相关信息；2、编制预算前必须熟悉图纸、熟悉现场，掌握业主对工程报价所作的要求，对工程合同和协议有一定程度的理解。3、编制预算前必须获取并理解技术人员所做的施工方案等资料，便于正确编制预算。4、参与总包合同的洽谈，掌握资料作出单价分析，供项目经理参考。5、及时掌握有关的经济政策、法规的变化，如人工费、材料费等费用的调整，及时分析提供调整后的数据。6、正确及时编制好施工图（施工）预算，正确计算工程量及套用定额，做好工料机分析，并及时做好预算主要实物量对比工作。7、正确及时编制竣工决算，随时掌握预算成本、实际成本，做到心中有数。8、经常性地结合实际开展定额分析活动，对各种资源消耗超过定额规定标准的，及时向项目经理汇报。9、完成领导交办的其他工作。资料管理员岗位职责主要工作收集整理市场经营部所有的工作资料；保管公司及公司各类技术管理人员的证照等。具体工作1、负责保管公司及公司各类技术管理人员的证照；保管公司总承包工程中标通知书、施工合同及竣工验收报告；做好详细台帐；2、收集并整理本部门所有工程项目的业主发放资料以及部门工作人员所作的对应资料，并合理归档；3、对所有工程项目各类工作资料的电子文档进行归纳总结，形成完整备案，录入光盘，并时刻更新；4、对本部门固定资产备案登记；5、对本部门的各项费用开销做台帐；6、及时领取本部门所用耗材；7、完成领导交办的其他工作。市场经营部工作流程招标信息的收集、整理、分析和策划投标报名阶段批复投标策划（表1）网络报名现场报名通过资格审查阶段（表2）资格预审资格后审通过投标阶段（表3）研究招标文件、质疑标前会、踏勘现场编制投标文件参加开标会（表4）中标未中标整理工程资料存档表1、投标策划表项目名称建设地点业主名称协助合同签定事项、整理工程资料并移交至工程科招标代理报名日期报名方式企业资质要求项目经理要求联系人联系电话标段数量投资总额工程概况投标意向项目经理业绩资料报名经办人领导意见报名结果及意见表2、资格预审情况表项目名称建设地点业主名称招标代理资审日期资审地址联系人联系电话标段数量投资总额招标内容项目经理业绩资料资审编制人复核人领导意见资审结果及意见表3、投标情况表项目名称建设地点业主名称招标代理开标日期开标地址联系人联系电话所投标段投标报价投标保证金履约保证金工期缺陷责任期保修期月支付额保留金限额开工预付款评标办法参投单位商务标编制人复核人技术标编制人复核人授权委托人领导意见资审结果及意见表4、开标记录表工程名称标段号序号投标单位投标价万元工期质量要求下浮率备注123456789101112标底评标办法中标单位意见填表人日期苏州凯达建设工程有限公司内部招议标管理暂行办法第一章总则第一条为了规范公司内部各项招议标行为，保护公司的合法权益，保障公平竞争，提高企业效益，根据国家有关法律法规，结合公司有关规章制度及实际运作程序，特制定本办法。第二条凡属公司内部经营管理活动中需要以公开、公平原则进行市场运作的采购及协作行为，均应通过公开招议标、邀请招议标或定向议标方式（以下简称招议标）选择供应商或协作商。第三条本办法适用于公司内部大宗物资设备采购与租用、劳务协作、大型运输及装配、基建修缮及工程协作等招议标活动；招议标是指按照本办法的规定选定供应商或协作商的活动；招议标权限按公司有关规定执行。第四条招议标必须遵循公开、公平、公正、择优的竞争原则和诚信、务实、高效的合作原则，不受地区、部门和所有制形式限制。第二章组织形式第五条公司招议标领导小组是公司对采购、发包招议标工作进行管理控制与督查考评的组织协调监管机构、招议标小组下设办公室，办公地点在公司市场经营部，由市场经营部和企业管理部负责公司日常各项招议标工作，其主要职责为1、依据公司有关规章制度和管理规定，在参与运作过程中监督招议标工作的方式方法、程序效果及签约履约情况。2根据招议标具体情况，邀请公司相关部门人员参加相关专项招议标活动，负责对招议标工作开展业务指导。3、坚持多渠道、广泛收集信息，了解投标单位以往业绩、履约能力及资质等级，对公司“红名单”提出调整建议，建立内部控制性“黑名单”制度；有权从公司“红名单”内推荐增加投标单位。4、适时检查公司各所属单位内部招议标资料的整理归档情况，并作出分析评价；做好自身台帐资料的收集、整编工作。5、接受公司所属单位对招议标工作的各类申请、报告、备案资料等，并对需要公司审批的事项按有关程序进行回复。6、发现有违反招议标规定的行为及时向公司有关部门进行通报，或提请查处。第六条公司下属各区域公司及项目部相应的成立招议标工作组织（以下简称工作组），作为本单位履行日常组织协调、管理考核招议标工作的办事机构，其主要职责为1、遵守国家法律法规、公司相关管理制度规章制度和本办法，维护本单位权益。2、向有投标意向的法人或其他组织有偿提供招议标文件，并负责对该文件内容进行解释；对投标人资格进行预审，符合条件的单位才能参加投标。3、承办招议标活动，并将招议标评审结果按规定报公司总经理室审批或备案。4、具体办理或协调签约前文件起草、洽谈和传递等事宜，合同签定必须由有权签署人签订（公司法定代表人或其授权代理人）；负责在合同履行过程中进行监督考核，并将结果上报公司招议标工作组，作为公司调整“红名单”的依据。5、遵守本办法的工作程序要求，开展招议标；接受公司招议标领导小组的业务指导。第三章招标第七条除本办法第十二条规定的内容外，各区域公司及独立项目部采购或发包金额超过公司规定金额以上的，必须进行公开招议标、邀请招议标或定向议标；公司鼓励并将支持运用招议标方式进行公司规定以外的各类采购或发包等工作。第八条公司招议标应通过适当方式如媒体公告、商业信函、电话传真通知、内部公示、推荐等形式向符合条件（红名单）的潜在投标人发布招议标邀请。邀请招议标必须有三个以上符合招议标条件的投标人参加投标。第九条工作组根据招议标项目的要求，认真编制招议标文件，对其真实性负责，发出前须经主管领导审阅。招议标文件中必须明确禁止中标单位签定合同后转包或再协作；如确定项目招议标标底，应当严格保密。第十条工作组应按照招议标公告或者投标邀请函规定的时间、地点发出招标文件，并接受投标；定向议标也要形成相关程序资料。接受投标文件前一般应确定本次评标小组人选及评标规则。第十一条各区域公司和独立项目部对需要报经公司审批或公司规定限额以上的招议标活动，应拟定招议标申请计划并至少提前三个工作日书面传真报公司管理部门，公司领导按时派员参与现场招议标。第十一条有下列情形之一的，可以不实行招议标1、涉及国家安全、国家秘密或本公司商业秘密的。2、只有唯一潜在投标人可供选择或经营活动有特别约定的。3、经公司招标办请示确认，并明确同意的；4、法律、法规、公司规章或业主另有规定的。第四章投标第十三条符合招议标文件要求的法人或者其他组织，均可参加投标。投标人应当具备承接招议标项目的能力，对产品销售或承担某项目有资质要求的，投标人应当具备相应的资格条件。第十四条投标人享有下列权利1、平等获取招议标信息；2、要求工作组对招议标项目中的有关情况予以说明；3、参加开标会议，并视需要接受招议标领导小组或工作组的澄清要求；4、向公司招议标领导小组或其他组织检举揭发招议标过程中违法违规行为。第十五条投标人应当按照招议标文件的要求编标和递送标书，并对投标书内容的真实性负责。第十六条投标人应当按照国家和招议标单位的有关规定要求交纳投标保证金。投标保证金应实行专户存储，投标单位不得以债权或债权人委托抵用投标保证金。第十七条招议标领导小组或工作组应当确定投标人编制投标标书所需要的合理时间，自招议标文件发出之日起，至投送标书截止日止，一般不应少于七天（如邮寄，则以邮件收到日邮戳为准）。第十八条投标截止时间前，投标人可以对已提交的投标文件进行补充、修改，但必须经投标人的法定代表人或者其授权代表签字同意。第十九条投标截止时间前，投标人可以撤回投标标书，招议标领导小组或工作组应当退还投标保证金。投标标书应由工作组指定专人统一保管并出具收条，投标时间截止后，无论何种理由，不得再取回修改。第五章评标第二十条公开招议标、邀请招议标必须履行开标程序。开标由招议标工作组主持，开标过程应有文件记录，并存档备查。开标应当按照招议标文件确定的时间、地点公开进行。第二十一条开标后，工作组和公司招议标领导小组派出人员（如有）共同组成临时评标小组，总人数一般为五人以上并实行回避原则，其中专业人员不应少于总人数的二分之一。第二十二条临时评标小组应当公平、公正评标并严守秘密，根据评标规则，可采用商讨质询、无记名投票、因素分析（综合评分标准）等方式。无论采取何种方式，均应包含综合质量、价格、资质、信誉、业绩、标书响应等方面情况，并应做好现场书面记录。第二十三条临时评标小组有权接受在招议标过程中投标人作出的降价承诺或补充意见条款等个别书面澄清。第二十四条临时评标小组根据招议标文件的要求，综合各种因素作出评议意见并推荐中标候选人；工作组依据临时评标小组意见提出书面评标意见或报告，及时履行定标程序。若有特殊原因而致不能现场初定中标候选人时，工作组必须经在三天内向公司总经理室提交书面报告及说明。第二十五条对定向议标项目，各单位参加议标人员除主要负责人外，招议标工作组必须要有两人以上参加并记录议标过程、签署意见。第六章定标第二十六条各区域公司及独立项目部对招议标中标候选人的确定，应实行“预审制”，具体办法由各单位自行拟订。公司对各类招议标中标人的确定实行“审批制”或“备案制”形式。第二十七条“审批制”是指按照招议标程序，工作组向公司总经理室提交书面评标意见和报告后，经公司总经理室书面批复才能确认中标人的定标程序。公司总经理室书面批复的依据为公司相关职能部门的审阅意见，职能部门签署意见前应征求分管领导意见。第二十八条“备案制”是指按照招议标程序，招议标单位对公司招议标工作组的书面评标意见或报告进行审核后即可拟定中标人，临时招标小组必须在拟定中标人后或合同正式签署前七天内将有关评（议）标预审资料及合同主要内容报公司企业管理部备案。备案资料送达后，公司招议标小组呈报公司总经理室或董事长审阅。有异议的，公司招议标小组三个工作日内以电话或传真通知暂停（缓）签署合同，并提出书面意见。第二十九条公司内部大宗物资设备采购、大型运输和装配、基建修缮等中标单位的确定实行“审批制”，劳务协作、工程协作等队伍的确定实行“备案制”或“审批制”。第三十条公司招议标小组根据审定结果向中标人发出中标通知书，同时向落标人发出落标通知书，并退还投标保证金。第三十一条招议标工作所在单位应当自中标通知书发出之日起七天内，按照被授权权限与中标人签订书面合同。合同签订后必须按合同管理规定，正本交公司管理部门归档、复印件（副本）相关部门留存。第三十二条工作组应当自合同签订之日起七日内，将本次招议标情况形成书面纪要，连同招议标文件、过程记录、合同主要内容等一并整理存档备查。第七章相关方责任第三十三条对于违反本办法之规定，应当实行招议标而未进行招议标的，公司招议标小组有权责令其改正；应由公司审批或备案的招议标活动，违规隐瞒不报、化整为零及损害公司利益的行为，公司招议标小组将会同有关部门就有关事项进行核查，公司将追究该单位主管领导和有关责任人的责任。第三十四条工作组及其工作人员有下列行为之一者，招议标活动无效，依据相关法律法规进行处罚，并追究工作组负责人和有关责任人员的责任；1弄虚作假，隐瞒招议标真实情况者；2泄露标底或者评标秘密者；3不按照本办法规定的程序进行招议标，影响中标结果者；4假公济私，接受投标人的吃、请、索要好处、不当得利者。第三十五条投标人有下列行为之一者，其投标书作废标论处，投标保证金不再返还，并无限取消其今后投标资格；1弄虚作假，隐瞒招议标真实情况者；2投标人串通投标，抬高或压低标价者；3投标人勾结招议标人员，以不当手段排挤其他竞争对手者；4以不正当手段行贿拉拢公司招议标工作组成员者。第三十六条招标议标人、投标人违反本办法之规定，给他方造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任。第三十七条公司招议标工作组成员徇私舞弊、索贿受贿、玩忽职守尚未构成犯罪的，由公司给予行政处分或经济处罚；构成犯罪的，移交司法部门，依法追究其刑事责任。第八章附则第三十八条本办法适用于公司所属各区域公司、各部门、各独立项目经理部，自颁布之日起执行。第三十九条本办法与公司其他相关管理规定配套执行，如有冲突，应以本办法为准。第四十条本办法由市场经营部负责解释。苏州凯达建设工程有限公司项目标后预算管理办法（讨论稿）第一章总则1、为了统一、规范公司各项目施工的管理行为，明确项目经理责任制，确保各项目指标的顺利完成，进而提高企业的整体管理水平，增强市场竞争能力，树立公司品牌形象，特制定本办法。2、在公司范围内，均按本办法执行。第二章工程项目承包形式的确定1、公司对本工程项目实行经营承包制。承包的形式可根据工程规模、技术含量、施工难易程度、标价等情况加以区分，分别采用标后预算承包、可控成本承包、单项费用承包及其组合等形式。由公司与项目经理签订项目标后预算管理责任书（格式由公司统一制定）。2、标后预算承包，由公司标后预算小组在中标价的基础上综合考虑项目的各种因素制订出工程项目标后预算，并报公司标后预算委员会审批后由项目部具体组织实施。3、可控成本承包，即工程项目只承包通过自己主观努力能够控制的那部分成本，如施工预算人工费，材料费、机械使用费、现场管理费，其余费用由公司在与甲方结算时直接收取或由项目经理部划转公司。4、双方协商同意的其他形式。第三章工程项目经理部机构组成1、项目经理部是实施工程项目管理的临时性组织机构；项目经理是项目部承包集体的代表。2、项目经理部高管层设经理1人，副经理13人，总工程师（技术负责人）1人。3、项目经理、项目副经理、总工程师的产生采用竞争聘任制或总经理委任制；职能科室负责人由项目经理聘任或解聘，报公司总经理室批准。项目部所有管理人员、施工人员均来源于公司人力资源部。4、项目经理部组织网络根据公司统一规定设置，坚持精干、高效、统一的原则，必要时可考虑一人多岗，并报公司备案。5、项目经理部应制定会议制度和议事规则；对重大问题决策时，项目经理要倾听多方面的意见，召开经理办公会议讨论，并形成会议纪要。6、项目经理部的班子成员及主要部门负责人要保持相对稳定，除特殊情况外，项目未交工之前，不得调动他们的工作岗位。第四章项目经理的职责和权限1、项目经理的职责11遵守国家政策法规，执行公司规章制度（包括各项管理办法），接受公司的监督与审计，按时上交各项费用。12履行公司与业主签订的合同，同时履行项目部与公司签订的项目标后预算管理责任书。13组织精干的项目管理班子，确定项目的职能机构及其职责范围。14根据业主与公司的要求组织制定项目总体规划、施工组织设计及各阶段施工进度计划，确保项目目标实现，保证业主满意。15积极组织生产要素（劳动力及劳务或分承包方、材料、设备等）进场，并进行优化配置和动态管理，履行组织、计划、指挥、协调、控制、激励等具体职能；负责对项目进度、质量、成本、安全生产、文明创建工作的控制与管理。16建立对内、外部的信息管理系统，加强台帐、档案等基础管理工作，保证各种文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈。17推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备，及时总结、形成文件资料。18做好项目工程的交验工作，向业主提交完整、合格的竣工资料，向公司提交主要的技术方案总结和施工执行情况总结报告并报公司档案室备案，提交资产清单结果，以便审计和交接。2、项目经理的权限21有权参与项目标后预算的评审和分包、采购等合同的招标、评审。22有权提名项目副经理、决定任免职能部门负责人（财务负责人应征得公司同意）。23有权拟订项目部职工的奖金分配方案、按照上级规定和条例对优秀职工进行奖励、对违纪职工给予处罚并报公司审批。24有权根据工程需要，采购除公司统一组织招标采购的主要施工材料以外的其他材料，但须按“公司物资管理规定”进行操作。发现问题应及时报公司企业管理部进行处理。25有权按照“财务管理规定”行使财务报销与资金使用方面的权限。26有权按规定标准支配和使用业务活动费。27因工作关系需要，项目常务副经理（如有）享有项目经理同等的责任、权利、待遇。28公司总经理授予的其他管理权力。第五章项目经理部的考核1、考核的依据为公司和项目经理部签订的项目标后预算管理责任书。考核工作分为经济指标核算和管理指标考核，经济指标和管理指标每季度考核一次；公司考核小组认为有必要时可进行随机考核。经济指标考核自开工至工程竣工审计完毕、业主提供工程竣工决算止，管理指标考核期自工程开工至项目经理部解体止。2、考核小组可分为两个层次，即由公司领导牵头，公司有关职能部门负责人组成的公司考核小组和职能部门考核小组。职能部门考核小组主要负责对项目的日常考核，公司考核小组主要负责项目年度或竣工后的考核。考核小组依据各项管理指标的考核评分标准，对项目部进行考核，项目经理部必须积极配合。3、项目管理指标考核分为以下十个部分31施工进度与技术管理；32质量管理；33安全管理；34文明施工；35物资与设备管理；36财务管理；37工程合同与工程协作管理；38人力资源与薪酬管理；39质量管理体系运行情况；310业主的满意程度；4、各项管理指标考核评分标准依据各项管理规定制定。5、项目经济指标考核分为以下五个部分51工程形象进度与工程计量收入；52工、料、机的定额消耗，以标后预算为依据；53项目部现场经费，以项目标后预算管理责任书中约定的现场经费指标为依据；54项目部与协作方的工程、材料、财务结算；55项目部的整体效益。6考核小组如发现项目部某项管理指标和经济指标出现违规或成本核算发生亏损，第一个季度提出警告，公司派人帮助项目部分析原因，督促整改；第二个季度仍未改观，并呈发展之势，公司将根据项目部的实际情况，更换项目领导班子，撤换项目经理。第六章项目经理的收入及奖惩1项目经理部高层管理人员（项目经理、副经理、项目总工）薪酬结构为基本收入绩效收入超额收入。11项目经理年目标收入A（1K1）（1K2）（公司规定的基本年收入工资）元K1、K2分别为工程规模、技术含量调节系数。项目规模调节系数K1根据年完成工作量计划取3000万元为基数（不足3000万元以3000万元计算），项目经理的年目标收入基数为（公司规定的基本年收入工资）元；工作量每增加1000万元，年目标收入增加4不足1000万元以1000万元计算。K1（M3000）/10004注1、M为年完成工作量计划，由公司根据项目总体进度计划予以核定，年末根据实际完成工作量重新测算，核增或核减。单位万元。不足一年的，按月度比例折算计。项目技术含量系数K2对高速公路（或国道、交通量大的省道）施工等安全及技术含量高的项目，有特殊要求的路基、路面工程，取调节系数K2001015，正常路基、路面工程取值为100，具体取值由考核小组讨论决定。12基本收入基本月收入年目标收入1260，扣除各种统筹基金和应交费税后按月发放；13绩效收入绩效收入年目标收入40，待项目完工公司考核后一次发放。14超额收入超额收入是指项目经理部在完成定额利润以后创造的超额利润收入以及工程实施过程中嘉奖的收入。工程项目全部交工验收后，经审计、考核确认的超额利润（包括变更索赔、奖励等一切收入）是计算超额收入的基础。超额利润部分,项目部与公司按55分成，按超额利润的1030奖励项目经理。15项目副职、项目总工，按项目经理的6080，由项目经理拟定，报公司审定。16项目部（或区域公司）其他负责人的经济待遇发放办法由公司拟定，报公司人力资源部核准后施行。2风险抵押、奖励与处罚21实行项目承包的工程，项目经理的风险抵押金除目标收入的40外，另外上缴与年薪等额的风险抵押金，在签订目标责任状时一次付清。风险抵押金一般用现金，也可以用期限长于工程期限的银行存单或国家发行的债券、公司的股权证或房产作抵押，由公司建帐专项存储、保管。22项目经理若在项目管理方面有创新业绩或在工程索赔方面有特殊贡献，公司根据具体情况给予特别奖励12万元。23管理失误扣罚（1）、管理失误扣罚包括各次质量事故扣罚、各次安全事故扣罚、完不成合同工期扣罚、各次业主投诉扣罚和一般管理失误扣罚五个部分，即工程完工后的管理失误扣罚合计各次业主投诉扣罚各次安全事故扣罚完不成合同工期扣罚一般管理失误扣罚完不成目标任务扣罚。（2）、管理失误扣罚均以抵押金和目标收入的余额之和为基数，各项管理失误扣罚金额从抵押金和目标收入的余额中扣除，直到扣完为止。（3）、质量事故、安全事故、完不成合同工期扣罚比例即扣分的百分率事故类别事故扣分（）质质量问题10三级一般质量事故20二级一般质量事故30一级一般质量事故50量事故重大质量事故100一般工伤事故5重伤事故1050重大伤亡事故100安全事故特大伤亡事故100完不成合同工期20（4）、经济指标扣罚比例（经济指标扣罚总分比100分）经济指标类别经济指标扣分（）计量较形象进度低20305工程形象进度与工程计量收入（15分）计量较形象进度低30以上15超过标后预算155工、料、机的定额消耗（15分）超过标后预算5以上15超过标后预算155项目部现场经费（15分）超过标后预算5以上15结算滞后，协作方不满5项目部与协作方的工程、材料、财务结算（15分）违反合同约定进行结算15亏于标后预算1525项目部的整体效益（40分）亏于标后预算540附注一、安全事故分级1、重伤事故；2、重大伤亡事故；死亡1人或重伤310人；死亡2人或重伤1119人。3、特大伤亡事故死亡3人以上（含3人）。二、质量事故分级（一）、质量问题质量较差，造成直接经济损失在5万元以上，20万元以下。1、一级一般质量事故直接经济损失在150300万元之间。2、二级一般质量事故直接经济损失在50150万元之间。3、三级一般质量事故直接经济损失在2050万元之间。（二）、重大质量事故由于责任过失造成经济损失在300万元以上的事故。（4）、业主投拆扣罚比例2投拆次数。（5）、一般管理失误扣罚（100管理指标考核综合得分）。管理指标考核综合得分计算方法详见项目管理考核评分标准。24项目发生亏损（承包管理费或定额利润未能完成的部分即亏损额）时，按亏损额的910（与奖励提成率对等）从项目经理风险抵押金和绩效收入中扣罚，直到扣完为止。25由于严重违背管理程序造成经济损失的，将以项目承包集体的风险抵押金抵补；属以权谋私行为的，视情节对当事人给予罚款，取消承包资格，依法追究刑事责任。26项目副职的风险抵押金、各项奖励、管理失误扣罚、亏损扣罚等均根据责任大小按项目经理的6080计算。3、兑现工程交工验收后，承包者的超额收入经考核、审计确定后，先按50兑现，余下的50收入留待工程缺陷期满，收回质保金且业主最终支付完毕后按最终财务或审计确定的利润情况再兑现。质保金因缺陷工程返工不能如数收回，应按以上方法重新计算承包者的收入。第七章项目部解体及扫尾工作1、项目经理部解体前一个月向公司提交项目部解体申请报告，经公司批准并指定专人负责项目扫尾工作，项目经理始终是该项目第一责任人。2、项目扫尾工作包括21根据公司安排，协助做好人员分流工作；22按相关规定，做好剩余材料处理、设备转场或移交工作。23工程计量结算根据各期财务支付月报，整理、汇总工程计量情况；根据协作情况，做好协作单位计量支付决算。24财务清算项目部财务状况，项目债权债务的清理。25解决项目有关遗留事宜，包括质量回访、责任缺陷维护、设计变更、竣工文件、工程审计等。26各项资料整理报送。结合竣工文件对工程质量、工期、成本控制情况、合同完成情况、施工组织设计和施工技术方案实施情况以及施工过程中的经验和教训等进行分析和总结，整理出项目执行报告报公司总经理室。对采用新的技术项目、重大技术难题以及施工质量事故处理、质量通病的预防等相关的技术总结等应整理汇总报公司总经理室。第八章相关管理规定第一节财务管理规定1、项目财务人员11项目部财务一般调12个岗位，视工程规模大小，可增减人员或由公司财务部代管。12项目部财务人员由公司委派，对公司财务部和项目部双重负责。13项目部财务人员的待遇131劳保、福利在项目部成本中列支。132基本工资列项目部成本。133考核工资由财务部、项目部共同考核报公司总经理室审批后，在公司发放、列支。14财务人员应严格执行国家、企业的有关财经法规和财务制度，积极维护企业利益。2、项目部银行帐户的设立21所属各项目部开立银行帐户必须报经公司财务部批准。22项目部在工程结束三个月内办理银行销户，并由财务人员将余款、银行对帐单、日记帐和预留印鉴交公司财务部。3、项目财务审批权限31公司总经理可根据需要授权项目经理审批日常收支，项目经理在被授权范围内行使审批权。32对涉及供应商、协作人、物资租赁或委托加工方的付款，由项目部每次上报支付计划，公司总经理和财务负责人联签，公司总经理对资金计划具有最终审批权；项目经理依据公司审批的资金计划签付各项款项。33项目经理部每次向公司财务部报送用款计划时，应详细说明付款单位、合同金额、阶段结算金额、累计完工产值、批复累计完工产值、已付款金额、应付款、计划支付金额、日期及帐面资金等，经公司总经理安排有关职能科室审批后付款。34特殊情况需计划外支付，项目部上报公司总经理批准后方可实施。4、项目部收到工程款后，项目财务负责人按规定应自觉向公司上交资金。5、财务日常报销手续51财务报销单据应手续齐全，原则上经手人、验收证明、部门主管、财务审核和单位主管批准缺一不可，所有签字人员必须是本公司职工。52对经手人、验收证明、部门主管签认齐全的合法单据，经财务审核无误后报公司总经理或其授权人审批。53报销单据的手续不全或内容有误，审核人有权拒签、出纳有权拒付并按公司有关规定分别行使权力。54经审核发现有手续不全或内容有误的费用发生，财务人员核定相关人员责任并退回凭证；已经支付的责令相关责任人限期收回资金；逾期不能收回的参照职工借款扣款的办法执行。55材料入库由料库专职人员签认验收证明，另附收料单、材料采购通知单等原始证明。职工差旅费、业务招待费报销由项目部办公室指派专人登记、证明。其他费用的报销依照相关原则，无关人员不得签署证明。56项目部工作人员的通讯费用标准由公司制定并控制，项目部办公室指派专人登记，每季度汇总后报公司行政部。6、支付手续61协作工程款、材料款、委托加工款等在具备协作采供合同的前提下才能予以支付；预付款必须在协作方提供履约保函（或履约保证金）前提下方能支付，且预付款不得超过履约保函额（或履约保证金）。62协作工程款的支付，在61条款的基础上还要提供由计量人员签认和项目经理批准的所有能反映该协作单位财务支付状况的统计报表，主要包括总工作量、已完成计量、各种费用往来以及目前可支付款额。63项目部上报公司用款计划时必须附上相关合同、阶段性结算单、履约保函或保证金交纳单据，经公司审核批准后支付。64职工因出差或购料确需借备用金应经项目经理书面批准。借款人应于出差、采购行为完成后七天内办理财务报销手续并归还借款。逾期不报销或不归还借款的，财务部门自动从下月起从借款人的个人收入中逐步扣回。报销后财务未及时办理还款手续由财务人员负责承担收回借款责任。未报销借款由签借人员承担借款责任。一月内未能还清借款，财务部从财务人员或签借人个人收入中逐步扣回。65原则上不发生职工个人借款，特殊情况应报经公司领导审批。7、项目财务核算71成本核算实行以项目为单位进行核算。公司财务部为成本核算中心。72以公历月度为成本结算期。为及时结算出经营成果，机械（周材）使用、材料耗用、协作方项目成本、工程结算收入等，均以上月26日至本月25日的实际数额为标准，项目部应及时报送相关资料到公司有关部室。73项目部成本、费用列支的内容731人工费指直接服务于该项目的员工的工资、奖金、计提的附加费和劳动保护支出。732材料费指项目部进行施工生产活动所耗用的、构成工程实体或有助于工程实体形成的各种主要材料、辅助材料、外购件的费用。733机械使用费指工程施工过程中使用施工机械及周转材料所发生的维护、租赁费用和进出场费。734其他直接费指场地硬化费、临时设施费、现场施工用水、电、汽柴油费，冬雨季施工增加费，夜间施工增加费，流动施工津贴、材料二次搬运费，生产工具用具使用费，检验试验费，工程定位复测、场地清理费（复垦）等。735间接费用指所属各施工单位为组织和管理施工生产所发生的差旅费、办公费等费用。736协作成本指协作单位完成的工作量结算而应支付的成本费用。74为准确考核项目部盈亏情况，项目部财务应建立成本考核辅助帐，详细记录该项目部的成本、费用支出，定期补记公司应分摊的成本、费用，并及时反馈给项目部负责人；辅助帐建帐格式由公司财务部统一确定。75项目部财务人员应及时填制凭证，登记日记帐和项目辅助帐，日清月结，月终将原始凭证报送公司财务部。第二节人力资源、薪酬分配规定1、项目经理部实行项目管理层与劳务（作业）层分离，管理层由项目经理根据项目特点配置人员。项目经理部管理层分项目部高管层（见第三章32）和项目部其他人员，项目部其他人员包括技术管理人员（主管技术员及质检员若干、测量工程师12名、试验工程师12名、计量合同及业内档案管理员12名及专职安全员12名）、机料管理人员（13名）、财务人员（12名）、办公室管理人员（13名），管理层人员应明确界定。2、项目经理部其他人员21其他人员由项目经理提名，并与公司协商在内部员工中选择，如技术人员不足的，经申请报公司审批同意后，可由项目经理自行外聘。22项目部其他人员除与公司履行劳动合同外，还须与项目经理部签订上岗合同。23项目部其他人员的分配实行岗位工资津贴补贴绩效奖金，按公司统一标准执行。3、劳务（作业）层劳务（作业）层可以是外部协作单位，也可以是内部承包队，外部协作一律按招（议）标确定并签订劳务协作合同。内部承包队的管理办法由各区域公司确定。4、其他41参保人员的养老、医疗等各项保险费用由公司负责办理，项目经理部（只指内部承包队）承担，属个人缴纳部分在发放工资时扣缴，其他人员的各项保险及医疗费等由内部承包队自行解决。42原公司职工的技术培训、特殊工种培训等均由公司负责办理，并承担费用。43在从事特殊项目的工程施工时，内部承包队应负责有关人员的特殊保险，公司人力资源部负责办理，费用由内部承包队承担。44发生安全事故的经济损失由项目部承担。45内部承包队、班组根据工程规模，签定内部承包协议，外部承包队签定合法的协作合同。第三节物资管理规定1、物资采购权限与原则11下列物资采购时由公司组织招标111道路工程中的主要原材料（1）沥青、石灰、粉煤灰、水泥、土工材料；（2）路面面层石料、路面基层石料、矿粉。112其他单项品种一次采购总价过5万元的物资。113电焊条等关系工程质量的铺助物资由公司指定供应商供应或限定使用品牌。12下列物资采购时由项目部组织招标121由公司授权委托的11中的物资；122单项品种一次采购总价不足5万元的下列物资；（1）木材、竹胶板、毛竹、排水管；（2）施工钢材料（型材、板材、管材等）；（3）工具、小五金、机配件、燃润料；（4）其它品种的辅助物资。13物资采购原则131所有物资采购原则上“货比三家”，进行“三比一算”；132物资采购原则上通过招标确定；当招标无效、招标中出现争议时，则进入议标程序。133物资采购应坚持从厂家直购原则，减少中间环节，货源选择上应做到取近舍远，以降低成本。2、物资采购的程序21编制物资采购计划、落实组织机构211制定物资采购计划时要充分考虑购料的作业时间和必要的缓冲时间，以保障供应。采购计划至少在要求供货时间30天之前申报。以保障采购供应。212物资采购计划应附注相应物资的质量、技术要求。213物资采购计划由项目部按程序文件中的要求填报。总价5万元以下物资采购计划由项目部直接执行；总价达5万元的物资采购计划报公司总经理室审批，由物资主管部门具体实施该物资采购的组织工作。22成立临时招标工作组公司组织的物资招标采购，由公司成立临时招标工作组，总经理任组长，物资主管部门负责人任副组长，财务人员，项目部项目经理、总工、材料负责人是基本成员，工作组的其余人员临时指定。项目部组织的物资招标采购，由项目部成立招标工作组，项目材料负责人任组长，公司派员参加监督。23编制招标文件招标文件由临时招标工作组编制（投标保证金、中标后合同履约的担保、合同的主要条款是招标文件中的当然条款）。项目部组织的物资招标采购，其招标文件报项目经理批准；公司组织的物资招标采购，其招标文件由总经理批准。24确定投标单位、发邀标函投标单位由项目部与公司共同推荐。同一项目参加投标的单位不得少于三家。25标前准备召集投标单位，发放、解说招标文件，办理投标保证金，签发招标补遗文件都由临时招标工作组负责完成。26开标、评标、议标物资采购的开标、评标、议标活动由临时招标工作组组织完成，并形成书面的评标意见。27定标项目部、公司组织的物资招标采购，“评标意见”分别报公司总经理审批。“评标意见”审批后，由公司负责签发中标通知书。28签订合同及合同履约合同文本由临时招标工作组起草，由公司总经理在授权范围和期限内签订，并加盖公司合同专用章。公司物资主管部门负责将采购合同及相关资料收集存档，并提供给项目部和公司财务部、企业管理部存档，提供给公司财务部的必须为原件。由公司集中采购供应物资的合同履约由公司物资主管部门负责督促、检查，其余物资的合同履约由项目部负责督促、检查，如有违约，由公司、项目经理部依据合同进行处理。遇有争议性问题，报公司解决。29物资采购结算与支付物资采购结算依据合同进行，原则上以发票为准，并附收料单原件；发票报销时，经手人、验收证明、部门负责人的签字应按公司物资、财务部门的有关规定进行填写，确保签字的有效性。实行损耗系数包干的物资结算，应依据项目部工程质检科的核算单开具发票进行结算。物资款的支付按本办法第七章公司与项目部“财务管理方面的约定”执行。3、物资供应与物资回收31项目部编制物资使用计划，依据合同，以书面（或传真）形式通知供方供货；由公司集中采购供应的物资，使用计划报公司物资主管部门。32项目部必须做好材料储备的定额工作，既要减少主材的储备，保证资金流动，又是做好风险储备及季节性储备工作。33仍有使用价值的剩余物资（如竹胶板、小电缆、小方木、小五金、工具、施工钢材等），由公司物资主管部门决定回收到公司或现场拍卖。回收估价由物资主管部门与项目部协商确定。34有残值的废旧物资达到一定数量后，应及时向公司物资主管部门申报，由物资主管部门派员协助项目部就地处理。35剩余或废旧物资回收费用一律上缴财务入帐，抵扣项目部成本。4、物资清查与消耗考核41项目部必须按月进行存货清查盘点工作，要求全面、准确，清盘时间执行“项目财务核算”款项的要求。42清盘时，发票未到的应办理暂估收料，并于次月初冲回。43清盘工作结束，及时、准确填制清查表、盘盈、盘亏明细表及分析报告，报公司物资主管部门。44项目部每月必须组织物资、工程部门对主要原材料的消耗情况按公司定额进行考核，考核情况按月上报公司。公司按季度对考核情况进行复核。45项目部必须积极主动配合公司的监督、审计工作，并按其要求提供各类报表、原始凭证与资料。5、特殊约定51行政财产、试验与测量仪器进场（调拨或购置），由公司主管部门登记后，以其净值进入项目部成本。撤场时，由公司主管部门与财务部共同估价回收。行政财产、试验与测量仪器从甲工地调到乙工地必须报企业管理部登记。第四节设备、周材管理规定1、设备采购、周转材料加工与购置11设备按价格分类A类大型、特大型设备；B类中型设备；C类小型设备；D类周转材料。12A类、B类设备，由公司组织招标采购；单价2万元以内的小型设备，公司一般不再购置，由独立的专业施工承包班组自筹资金购置，并负责使用、维修、保养、处置。13周转材料，由公司统一调配、采购加工，项目部需外购时，必须报公司批准；自负盈亏、独立核算的专业施工承包班组，有权自筹资金购置、自加工周材，并负责维护、处置，也可委托公司组织采购、加工。2、设备、周材租赁程序及操作方法21编报使用计划项目部根据工程需要，编制使用计划，报公司总经理室批准后，交公司设备主管部门，经公司设备主管部门根据公司资源清单与设备租赁单位联系确定后，由项目部洽谈租赁具体事宜。项目部至少应提前15天编报计划，当需用公司资源清单中缺乏或无法调剂的设备、周材时，编报计划还应考虑采购、加工或外部租赁的时间；需要加工的周材，还应提供加工图，明确设计、加工工艺要求。特殊情况，可电话通知。22发货签证设备租赁单位根据使用计划安排发货，租用双方应办理交接签认手续。初期使用时，如遇质量问题影响使用，租用双方应及时确认。23退租签证设备退租时，如果出租方未派随机人员，设备退租前，租用单位必须将设备清洗干净和进行必要的维修保养，并在性能、功能方面由设备租赁单位验收认可方可签证。若有损坏或遗失必须按合同的约定予以赔偿。24设备租赁若以时间为计算单位的，设备租赁也可以按实际完成工作量等其他形式为计算单位，具体由租用双方参照公司设备内部租赁单价标准商定。25租赁费由租赁单位开具收费清单，双方签认。3、设备租赁单位和项目部的相互约定31设备租赁单位（1）、A类、B类设备在使用中保证一定的完好率。租赁部门的设备月完好率低于25天的，项目部可以扣减租金；设备月完好率低于20天的，项目部可以要求租赁中心调换设备。（2）、A类、B类设备及操作手在为项目部服务时，应接受现场指挥和工作安排，对因操作手水平低或劳动态度差而影响正常施工生产的，项目部有权要求更换操作手。（3）、设备租赁单位所租出C类设备，到项目部后，保证正常使用一个月；在这期间发生的非人为操作、维护原因的机械故障由设备租赁单位负责及时解决；在修理期间，若确实影响生产，项目部有权拒付当月租金并有权要求立即更换。（4）、对项目部提出维修援助要求时，设备租赁单位应立即派相关人员在24小时内赶到现场处理；否则，项目部有权拒付该设备当月租金。32项目部（1）、项目部必须向设备租赁单位派出的操作手、机务员提供与项目部员工同等的生活条件。（2）、租用关系发生后，A类、B类设备由租赁单位和项目部共同管理；C类设备直接交由项目部操作和管理。项目部应遵循设备使用规律，合理使用，并在操作手或机务员的建议下，合理安排设备的维修保养时间；对野蛮使用或破坏行为，设备租赁单位提出整改意见后仍不见好转的，设备租赁单位有权收回。租用过程中，属设备租赁单位管理的所有物件不得擅自对外转租；否则，一经发现，从转租之日起，加收三倍租金，并限期归