企业管理_围绕核心流程打造企业的执行体系培训

企业管理_围绕核心流程打造企业的执行体系培训PROCESS用流程复制培训师章义伍围绕核心流程打造企业的执行体系培训师介绍章义伍，2001至2006年连续6年被评为中国十佳培训师，曾在北京麦当劳、联想电脑公司、普尔斯马特中国企业担任营运经理/训练经理/市场副总监/人力总监/总经理等职务。现担任清华大学/北京大学/浙江大学/中山大学/中央党校总裁班的特聘教授，中国人力资源开发网特聘专家。大国家,小企业美国大国家,大企业中国大国家,小企业韩国小国家,大企业差距,从何而来两种模式靠流程/体系复制靠能人/经验扩张系统法则企业不能仅仅靠一两个能人,一两个条款,一种热情横下一条心去做事靠这种做法,你也许可以一两次侥幸得逞,但不可能持续成功真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是靠完善的执行体系来支撑戴明语录不能满足客户要求的原因中有85与系统和流程的缺陷有关而不是员工。管理的角色是改变流程而不是迫使个别人做得更好WEDWARDSDEMING造钟还是报时能人型的领导喜欢报时，执行型的领导懂得造钟执行不是靠一两种高瞻远瞩的新产品赢得市场，而是一套系统的战略流程设计执行不是靠点子思维、雕虫小技，而是一套固化的运营流程扩张的根本出路建立一个不依赖于能人的执行体系警惕领导人的雄才大略,救星,灾星就像毛主席领导人民得解放一样,他却没有办法把人民带进富裕社会如何建立一个不依赖于能人的执行体系告别一支独秀的年代中国的选举是选贤举能，谁有能耐谁上谁做皇帝。说到底我们内心深处还是想当皇帝，家天下家企业更是最正常不过的心理。而这样做的结果是领导者极其需要和自觉地不断强化个人权威以支撑其至高无上的地位，打击、漠视下属的成长是其必然副产品，因此，在中国许多企业，名言上是有一个“强大的团队”，其实不然，只不过是“一位霸主带着一群跟班甚至打手”而已。等到霸主一退，天下往往难以太平，“政权”往往难以为继。企业要持续发展只能靠机制靠团队，一朝天子一朝臣，其结果必然是改朝换代，没有一个连续性的统一的领导管理团队，在竞争环境下，成功将随着主要领导人消亡而逝去。美国总统选举其实是团队比赛，并非总统个人比拼。否定了极端的个人英雄主义和个人权威。美国的建国先贤们致力于建造一种体制,如何保证在他们之后仍然能够不断地产生一代又一代的优秀总统流程专家麦当劳奇迹三十年，一亿倍在120多个国家拥有3000家店多年来，持续被评为“最有价值的品牌”麦当劳卖什么用一流的规范武装三流的员工从“911”看执行系统911事件时，美国的消防员是如何做到有条不紊的SARS期间恰恰暴露出我们执行体系的脆弱。执行体系实际上在严谨地讨论“做什么”“怎么做”和“谁能做”等关键、关联性的问题通过不厌其烦地优化流程来提升组织的执行力为什么“既不大也不久”人员无法克服人才复制的难题战略不够专注缺乏执行工具重能人，轻系统制度保障不力情在前，法在后忽视软力量观念做生意做事业领导的痛流程领导者关于流程的问题实在不少0的企业缺乏优质流程不知道如何做流程企业在什么时期应该抓流程有了流程，为什么无法执行领导者在流程的问题上交了不少学费，最后换来的却是借口流程PROCESS，也可译作“过程”迈克尔哈默是把一个或多个输出转化为对顾客有价值的输出的过程。达文波特一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或顾客产生输出。流程是能够产生某种结果（产品/服务）一系列行为程序或完成任务必不可少的过程流程是什么输入流程输出一人经验,大众受益共同化内化联结化外化隐性知识显性知识知识增值知识复制告别一枝独秀执行不能仅仅靠几个拥有特异功能的人，也不是靠经验领袖传、帮、带，而是要拥有一套“人才加工厂”的机制警惕企业家的雄才大略在家天下和熟人的环境里，永远实现不了职业化流程的意义对组织对顾客/合作伙伴对雇员流程开发的黄金准则流程的难点之一在于设计设计流程基于一个假设优质流程的三个标志简单化（SIMPLIFICATION）专业化（SPECIALIZATION）标准化（STANDARDIZATION）难点一流程设计书之以简，用之为丰简单化人人会做执行的本质简单表格程序简单是复杂之后的简单能够把简单的事情坚持做到位就是不简单清除非增值活动消除过量的产出消除等待时间消除不必要的作业消除缺陷、返工、故障消除重复的活动消除不必要的检验、审批、协调简单才能受众简单是人性的直接追求,最方便大众去执行的首要前提就是化繁为简,以简驭繁成功的法则极为简单，但简单并不代表容易。当人们说这件事很复杂时为自己不执行寻找托辞帮助我们避开最让人害怕的事情，逃避责任投入更多的资金、时间和人力等资源是合理的复杂化可以提高我们的权威性使我们的工作看上去很重要复杂化可以培育我们的官僚气质复杂使愚蠢合理化专业化细节体现原则是灯塔（品质）（服务）（清洁）（价值）只出售完美的产品与供应商建立战略伙伴关系，从不“客大欺店”原材料选择绝对精良，如薯条牛肉鱼柳严格的验货流程质量不符，对供应商SAYNO合理储存冷冻库（帘）（）冷藏库（）货物间隔英寸（保质期对外）出货原则机械代替厨师，如酱枪炸炉过时废弃制度暑条苹果派汉堡包应产率可乐最后一道关品管标准化用数字说话做到什么程度STANDARD需要多长时间HOWLONG需要什么资源COST举例洗手流程设计标准化宿短工程设计周期批准时间降到最低库存准确性正确及完整的订单易读的帐本客户响应时间客户投诉率产品运输周期最小化缩减过程中的库存准备时间最短缩短装配时间涂刷质量次数减少返工合格率服务业制造业，能够做到标准的是时间质量成本输血不如造血输血救人一次，造血救人一生不要仅仅关注能人，而要从整个执行系统来看问题不要责怪员工不行，先检查自己的流程行不行企业家应为流程埋单战略是如何布阵,战术是怎样杀敌执行就是整个战役很多领导说，小事我不管，大事我才管，但是你的竞争对手有多少是犯了大错误，等着你去钻空子的包头飞机失事不是发动机坏了，而是人的因素，不该排班的派了活，结果呢栽下去了，因为没有处理好善后事宜，又死一个。事不要关注局部问题，而要从整个执行系统来看问题不要责怪员工不行，先检查自己的流程行不行天下没有不好的兵，只有带不好兵的将执行，先从人开始步骤增强紧迫感步骤巩固变革成果步骤建立指导团队步骤确立变革目标步骤流程诊断步骤流程设计步骤流程导入流程变革的七个步骤成也流程,败也流程,流程也是双刃剑我们讲标准化不是要消融个性,把人变成机器,变成工具,而是把流程变成工具,人的主体意识应该在流程地基础上得到复苏行不通的做法犹豫不决的老板低估组织中的自满情绪直接确立愿景鼓励的做法向大众展示一件组织内部非常吸引人的事情，说明变革的必要性展示企业外部富有震撼性的证据步骤增强紧迫感步骤巩固变革成果步骤建立指导团队步骤确立变革目标步骤流程诊断步骤流程设计步骤流程导入分析思考变革；目睹感受变革改变一个人行为的最好方式就是先改变人的感受目睹感受变革分析变革思考目睹变革感受寻找问题尝试改变错误的选择缺乏高层领导的团队通常是无效的按级别自动进入我又不是老板，我能做的事情有限谁应该加入指导团队有危机感的人有影响力和控制力熟悉组织内部运作认同组织的目标愿景多样化的组合引入专门人才步骤增强紧迫感步骤巩固变革成果步骤建立指导团队步骤确立变革目标步骤流程诊断步骤流程设计步骤流程导入避免的做法威胁到大面积人员的利益不能有效地沟通目标同时实施多项目标流程再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流程和生产率的最优化如果这样的定义过于冗长，那么我们不妨牢记再造就是推倒重来（STARTINGOVER）步骤增强紧迫感步骤巩固变革成果步骤建立指导团队步骤确立变革目标步骤流程诊断步骤流程设计步骤流程导入流程诊断识别关键流程识别流程的关键点和先进单位的流程相比步骤增强紧迫感步骤巩固变革成果步骤建立指导团队步骤确立变革目标步骤流程诊断步骤流程设计步骤流程导入关键流程的选择原则之一绩效的低下性原则之二位势的重要性原则之三落实的可行性当前绩效状况重要性程度低高高别理它流程重要性顾客角度实施流程成本企业低高高步骤增强紧迫感步骤巩固变革成果步骤建立指导团队步骤确立变革目标步骤流程诊断步骤流程设计步骤流程导入优质流程的黄金准则简单化专业化标准化流程设计EELIMINATE清除SSIMPLIFY简化IINTEGRATE整合AAUTOMATE自动化标准化不能消融个性创造性开发标准化执行灵活性发挥持续性优化成也流程,败也流程,流程也是双刃剑我们讲标准化不是要消融个性,把人变成机器,变成工具,而是把流程变成工具,人的主体意识应该在流程地基础上得到复苏流程开发企业内部优秀员工与普通员工顾客期望满意与不满意竞争对手优势与劣势外部标竿成功经营与失败教训流程开发的过程流程导入的支持措施领导者的率先垂范检查反馈机制制度考核流程导入三步曲先僵化再优化后固化步骤增强紧迫感步骤巩固变革成果步骤建立指导团队步骤确立变革目标步骤流程诊断步骤流程设计步骤流程导入流程贯彻“三化”简单化专业化标准化“开发”三化“贯彻”三化原则人人会做制度不折不扣有意识有竞争力无意识有竞争力意识竞争力有意识无竞争力无意识无竞争力课程总结（）降低问题发生概率（）增强机会发生概率（）降低负面影响程度（）提高机会潜在效能，巩固变革成果的举措全明星大赛威胁与奖励激励步骤增强紧迫感步骤巩固变革成果步骤建立指导团队步骤确立变革目标步骤流程诊断步骤流程设计步骤流程导入三大关键流程WHATWHOMWHYWHEREWHENWHOHOWTO战略流程运营流程人员流程软力量战略流程运营流程人员流程软力量执行文化PROCESS人员流程先人后事先人后事老板们要明白四个道理了不起的人才能做了不起的事方向优秀的人一定会吸引优秀的人吸力如果是合适的人在车上,那么激励和管理就不再是问题如果车上坐的是不合适的人,方向对错都无关紧要让合适的人上车跟我来,那地方更好战略虽好,可谁来做呢招人价值评价育人价值提升用人价值实现留人价值维护人才资源的价值观谁是执行的主体执行方向系统构建文化塑造思维能力脑袋空气行动方案系统运行文化传播人际技能脊梁木匠操作方法不折不扣文化吸收技术技能四肢蜂群高层中层基层能力突出的个人乐于奉献的团队成员第五级经理人愿景的领导者资源的整合者54321用自己的知识技能智慧作风作出巨大贡献谦逊的品质职业化的坚定意志建立持续的卓越业绩全身心投入,执着远景向更高的业绩标准努力组织人力和资源,高效地朝既定目标前进为实现集体目标贡献个人才智,与团队成员通力合作强将头上无弱帅矛盾的混合体谦逊的个性表现出令人折服的谦虚,回避公众的恭维,保持低调,不爱抛头露面雄心勃勃,公司利益至高无尚成功了,看窗户,成功归于别人/好运选择第五级经理人接班坚定的意志和行动力工人式的勤劳,不是表演的马,而是拉梨的牛被公司可持续业绩所驱动和感染,为了公司的卓越,他们愿意执行任何事,不管有多困难业绩不佳时看镜子行动从容/冷静,靠崇高的标准而不是个人魅力来影响吗从一开始就找对人重要的是给何人付酬,而不是如何支付我们招聘了5个人,他们工作起来顶10个,而公司只付8个人的工资执行力是“招”出来的真正的执行型人才其实是免费的基本原则不求最优秀,但求最适合目标选才基于能力模型定寻找怎样的人韦尔奇4E选才ENERGYENERGIZEEDGEEXECUTE适者上车不用花瓶看水平,最重要是勤业不用天才用适才,最重要是标准用生不用熟,刚步入社会,心态单纯学历经历仅供参考,执行力至关重要庞大的人才后备军50的机会家庭式的人才组合训练是你能进行的最好的投资训练有素的人员是公司最大的竞争优势投资越多，回报越大执行力是“训练”出来的全职涯培训包括两种不同的培训体系员工培训管理层培训传授“终生受用的技能和价值观”训练哲学第一次就训练到位“全职涯培训”一支优秀的训练团队一个系统的训练程序一套有效的训练工具（SOC）一体化的追踪和奖励机制员工训练系统ACTIONLEARNING（行动学习）COACHING（教练）MDP管理发展手册PDS绩效发展系统管理培训体系加紧业务流程的改造，业务流程是培训的基础让一流的人做业务培训人人都是教练设立人才快速发展通道按需购买管理课程，持续投入全员接受培训，领导人尤其需要补课先有学习力,后有执行力用心用人理念用眼辩才之能用胸容才之量用脑用人之艺执行力是“用”出来的占有欲强,人才私有化人治大于法治任人唯亲用人短视该留的留不住藏犬是如何变成藏敖的自然界择强汰弱，不断进化执行人才是充满活力的狼，而后不是毫无斗志的羊不是强者淘汰弱者，就是弱者淘汰强者执行力是“淘汰”出来的能做到量才适用的人，必须具有一定的情感强度为“情”所困的人，说明情感强度不够第一很难招聘到高手第二姑息纵容执行不力者世界上最难遵循的规则是度情感强度PROCESS战略流程GAME模式狐狸和刺猬狐狸知道很多事行动迅速，聪明伶俐，看上去准是赢家狐狸的思维是分散的，不集中的，跳跃性的，不连贯的，缺乏一致性刺猬只知道一件大事毫不起眼，走路一摇一摆，整天觅食看家刺猬用简单有效的方式应对所有的挑战和进退维谷的局面，因坚持不懈而成功三环理论我们最擅长的是什么对什么拥有最大的热情是什么驱动你的经济引擎刺猬理念是一个简单明确的概念，组织的战略定位来自对三环交叉的深刻理解能做你在什么方面成为业内最优秀的什么不能该做利润最大化，创造持续强劲的现金流想做不是刺激热情，而是发现什么让你热情洋溢聚焦三环交叉优势做你能做基于能力而不是领导人的个人喜好来选择把注意力转移到你能够做得最好的业务有时候学会放弃比选择更重要你正在做的一定是你最擅长的吗两种不同的竞争优势比较竞争优势宏观标准是否把核心业务作为主战场醉心于多元化,将遏制其核心业务蕴藏的潜力微观指标产品,地域,客户共同特点只做部分,不做全部凭什么战胜竞争对手集中持续竞争优势什么是核心竞争力企业独具的支撑企业可持续发展的能力它是企业内部集体学习和实践的能力它是人的能力,而不是物或可继承的资产核心竞争力的四个特性独特性价值性延伸性超越现有产品和服务,变化回应持续性凭什么保持基业长青热情做你想做洞察你的热情最可怕的是绝望不顾热情和核心竞争力,把业务扩展到能够促进增长的任何领域,注定会失败靠什么延续热情把“痴情”变为始终追求的“信念”信念必须真诚无欺，必须发自内心的热情拥护目的企业存在的根本原因（利润之上的追求）核心价值企业始终追求的根本信条核心理念目的核心价值迪斯尼快乐使者迪斯尼带给千百万人快乐以创造力、梦想和想象力不断追求进步狂热地追求细节和一贯性狂热地控制与保存迪斯尼的“魔力”形象赢利做你该做天下熙熙,皆为利来天下攘攘,皆为利往赢利模式敲开利润区的大门泥匠和石匠什么样的行业最有“钱景”6种赢利模式鱼印鱼模式米老鼠模式产品金字塔模式配电盘模式指南针模式尾随模式GAME模式GAME望到更远处企业因“远视”而不断长大立志高远的公司才会有远见卓识的行动你能看多远,会决定企业能长多大胆大包天的目标1945年,萨姆沃尔顿创立第一家商店,目标是5年内成为阿肯色州最好获利能力最高的百货店1977年目标4年内销售收入超过10亿1990年目标公司拥有的商店数目倍增,每平方英尺销售额增加60随后的10年,公司提出更大胆的目标,到2001年销售超过2200亿胆大妄为的结局“中原之行哪里去郑州亚细亚”从此名声雀起早期的成功先进的CI战略系统、别具一格的公关手段、新颖的品牌的宣传、半军事化的管理不顾资金、人才、市场、管理因素的制约，四面出击，在本省18个地市，又南下广州昆明，北上北京天津，东进上海福州，西至成都西安，导致战线过长，财务负担过重，四面楚歌1997年3月5日，总裁王遂舟辞职感叹看来决策的失误是要命的大环境分析市场定位分析产业结构分析企业内部分析ANALYZE分析新竞争者威胁现存企业竞争程度购买者议价力供应商议价力替代品威胁社会环境S经济环境E政治环境P科技环境TPEST大环境分析现有企业竞争程度新竞争者购买者供应商替代品产业结构分析内部分析SWOTWEAKNESSES劣势OPPORTUNITIES机会STRENGTHS优势THREATS威胁稳定战略退缩战略巩固战略成长战略混合战略战略的方向低成本差异化专业化自主开发技术合作外包/承包特许经营企业兼并企业联盟MAKEADESICION规模经济市场渗透产品开发市场开拓前向整合后向整合水平整合多元化国际化PROCESS运营流程谋定而后动目标计划“细”沟通“明”工具控制“准”反馈“透”奖惩运营流程七环节FEWOBJECTIVESKEYINITIATIVESEXECUTEBETTER目标“精”小处着眼大处着手大处着眼小处着手大处着眼大处着手小处着眼小处着手思考行动小处着眼，大处着手思考偶尔会有一些新奇的想法行动喜欢夸大过去的成就抨击大企业的邪恶为他人指点迷津表面上豪气冲天小处着眼，小处着手思考胸无大志行动眼前利益更重要不愿意向企业投资节俭，小气鬼大处着眼，大处着手思考常立志，立大志行动一群精力充沛的年轻高管多数人狂妄自大花钱如流水人为地夸大收入利润大处着眼，小处着手思考胆大心细行动长短目标并重该舍则舍不怕手脏与顾客员工合作伙伴共赢为未来投资点评买它们的股票吧计划细把计划做细的关键元素WHATWHENWHORESOURCEPROBLEMOPPORTUNITY课程总结预防性措施促进性措施应急性措施利用性措施会看会做会讲会改工具“简”大处着眼原则S只出售完美的产品与供应商建立战略伙伴关系，从不“客大欺店”原材料选择绝对精良，如薯条牛肉鱼柳严格的验货流程质量不符，对供应商SAYNO合理储存冷冻库（帘）（）冷藏库（）货物间隔英寸（保质期对外）出货原则机械代替厨师，如酱枪炸炉过时废弃制度暑条苹果派汉堡包应产率可乐最后一道关品管执行中的倒三角执行也可以“倒行逆施”目标确定目标执行无权等待命令被动工作主管负责责难服从管理有权采取行动主动开创自我负责解决问题自我管理授能，才能自动控制“准”（关键点）质量关键点FOODSAFETY采购关键点（CUTTING）服务瓶颈2个时期顾客投诉点员工不满意点运营控制法巡视目标追踪财务控制流程控制（表格）顾客控制神秘顾客制度第三方控制反馈“透”吝于赞扬是人性的弱点修正性反馈（对事不对人）负面反馈无反馈公布成绩请上司致谢物质奖励设立”执行奖”特殊车位专用信纸期权不接受不合格的工作不接受未完成的工作威胁激励有尊严地辞退奖惩“公”世上没有东西可取代坚毅的地位才干不能，有才能而失败者比比皆是；天才不能，才华横溢又毫无进取者不胜枚举；单靠教育不能，受过教育但潦倒终生者充斥世间；唯有坚毅与果敢者能够无所不能，获得成功警惕领导人的雄才大略,救星,灾星就像毛主席领导人民得解放一样,他却没