台资企业灿坤集团调研报告

台资企业灿坤集团调研报告台湾灿坤集团调研报告台资企业灿坤集团调研报告龙登高邵功南彭迪清华大学经济学研究所目录一、全球化路线下的发展战略选择1、集团内部的全球范围整合全球比较优势集于一身2、外部资源转化为集团优势从资源有限到资源无限。3、品牌战略的改弦更张4、全球化战略定位“世界工厂，世界通路”。二、垂直架构与集权式管理1、垂直性组织结构2、家族企业治理与改造3、独特的幕僚长制度三、核心竞争力分析1、成本领先2、差异化3、一切服从于核心竞争力4、核心竞争力与多元化扩张四、财务状态与特征1、财会制度2、上市融资3、资金利用效率近期资料指针分析五、跨文化人力资源管理与厦门灿坤台干管理模式1、台资企业跨文化管理分析2、台干集中管理的灿坤模式附录1产品与服务的分析附录2、保密薪酬制分析附录3灿坤企业文化附录4吴灿坤创业与经营之道（待续）附录95调研活动纪实台资企业灿坤集团调研报告台湾灿坤跨国集团成立于1978年，目前已成长为以小家电制造和电子产品销售为主业的大型国际化企业集团。其厦门灿坤事业股份有限公司成立于1988年，是内地第一家外商独资股份制企业，也是目前唯一的在深圳证券交易所异地B股上市的公司。作为灿坤国际集团旗下的子公司，厦门灿坤是其家电事业群的生产基地，主要生产五大主力产品电熨斗、咖啡壶、煎烤器、瓦斯烧烤器以及煎锅。在厦门灿坤创业初期，只有员工82人，年营业额60万美元，然而十几年后的今天，灿坤主力产品电熨斗、煎烤器年产量均列全球第一位，咖啡壶产量列全球第二位，2000年营业额高达25亿美元，即使在全球经济下滑的2001年，厦门灿坤仍然实现营业额268亿美元，净利润016亿美元。2001年公司主力小家电产品销售量达到约3000万台，其中煎烤器1700万台，电熨斗1000万台，咖啡壶300万，其控股子公司上海灿坤公司还生产电饭煲、果汁机、吸尘器等产品，行销全球。下图清晰地描述了厦门灿坤连续12年的高速增长。厦门灿坤营业额增长曲线厦门灿坤定位于做全世界顶尖家电企业的生产基地，其制造事业是整个灿坤集团的“金母鸡”主要利润的来源（灿坤集团70的盈利来自于厦门灿坤的制造业）。厦门灿坤在十几年中保持着同业领先的发展速度，取得了如此骄人的成绩，在企业管理上有何特色有哪些成功经验还存在什么问题带着这些问题，我们2002年4月对厦门灿坤进行实地调研。走出厦门国际机场，灿坤巨幅广告牌迎面而来，格外醒目，兴奋之情油然而生。一组黄色的建筑群矗立在厦门工业区，向世人昭示其独特风貌与显要地位。在幕僚长朱德成先生的总体安排下，在陈飞先生热情的陪同下，我们采访了灿坤集团近十位高层负责人和中层管理干部，考察了现代化的大型车间，参观了台湾干部住宅区，并参加了2002年股东常会。虽然时间不长，意犹未尽，但考察安排紧凑，我们收获很大。值得强调的是，集团总裁吴灿坤先生，不顾旅途劳顿，一下飞机就接受了我们的访问，激情洋溢，滔滔不绝，并因此而谢绝了香港一家著名报社记者的采访；厦门灿坤副总经理杨文芳先生，在百忙之中与我们座谈，回答问题，指点迷津。在此，谨向灿坤集团表示衷心的感谢。在调研基础上，结合公司提供的最新资料，并参考有关灿坤的媒体报道与学术研究，形成了本研究报告。本报告着重分析灿坤集团的企业发展战略选择与核心竞争力的形成，并考察公司富有特色的组织结构及财务状态，从跨文化管理的角度探讨公司的人力资源管理尤其是台干管理模式，最后，从作为创业家与企业家的吴灿坤先生富有传奇色彩的经历中初步总结其经营管理之道。一、全球化路线下的发展战略选择经过多年的探索，灿坤集团发展战略几经变化与探索，形成了目前符合实际的企业发展战略，从全球产业链中寻找到自身的最佳定位。1、集团内部的全球范围整合全球比较优势集于一身灿坤集团每个子公司，都负责整体运作流程中最具经济效益的一环，以建构整体集团竞争力。以产业分工的全球化操作，创造产品更高的附加值。厦门灿坤作为集团家电制造的最大基地，充分利用中国大陆廉价劳动力的优势，以低成本和高效率获得具有全球性的竞争力，构成集团整体竞争力的最重要环节。欧美、日本的子公司，则密切把握消费者市场的变化，并利用发展国家的设计与研发优势，为总部随时提供市场信息及与之相适应的最新产品设计，总部据此制订和修正生产计划与营销计划。台湾总部，则对世界各地子公司进行协调与统筹，同时负责台湾地区的3C连锁店业务。集团每三个月召开一次全球经理人会议。为了充分利用和整合集团各子公司所创造的效益，构建和提升集团整体全球性竞争力，灿坤集团建立了垂直一体化的公司模式。目前，集团95的产品零部件在集团内部生产供应，从而有效地降低了成本。2、外部资源转化为集团优势从资源有限到资源无限。灿坤集团从OEM（ORIGINALEQUIPMENTMANUFACTURER）起家，通过全球资源的内部化，成功地向ODM（ORIGINALDESIGNMARGIN）模式转型。1988年，大陆实行对外资的开放政策，灿坤抓住时机“倾家搬迁”至厦门。当时厦门灿坤启动资金只有90万美金，员工82人，仅一条生产线，年营业额60万美元。最初的生意是替人加工熨斗底电热盘。低成本带来了大量定单，厦门灿坤成为包括通用、飞利浦和西门子等多家国外大公司的加工厂，第二年，其收入即达到600万美元。但是，这种OEM生产模式，一方面利润率较低，毛利率仅在5左右，其主要利润均被委托公司所占有，而更重要的是，这使得厦门灿坤完全受制于国外家电大户，只是一个替人作嫁衣的加工厂，一旦订单不沛，即有生存危机。因此，灿坤在技术研发上大力投入，每年拿出营业额的5以上用于新产品的研究和发展，并且分别在台湾、美国、香港、日本等地设立了六个开发部。至2001年底，其集团研发人员达500人，每年新产品开发数高达108种，平均两三天研发出一个新产品。如今的厦门灿坤已成功的从OEM转型为ODM生产企业，其能根据市场的情报、潜力和需求而开发、设计和生产产品，最后以顾客的品牌销售，产品从内部功能设计，外观设计到生产全部由灿坤独立完成。因此，ODM的毛利率要远远高于OEM，达到35以上。同时，由于灿坤强大的研发设计能力，其已脱离了简单的代加工厂的角色，摆脱了与国外家电大户互动中的被动地位。如今，ODM业务已经占厦门灿坤全部业务的70以上，而OEM仅剩余不足5。为了弥补自身研发的不足，灿坤实行设计外包。公司与世界知名设计师及设计公司签订合约，为公司提供最新产品设计，形成了稳定的合作关系，有的甚至没有与菲利普等著名品牌公司合作，而唯认灿坤。这样，灿坤既获得了引导市场的最新产品设计，又降低了公司本身的研成本。3、品牌战略的改弦更张1999年前后记者的笔下，吴灿坤被描绘为未来华人品牌创造的明日之星。那些采访随笔与名人传记，铺陈出振奋人心的蓝图灿坤集团的EUPA、SWIFT等品牌不久将在欧美市场上与菲力普等名牌一决高下。这些文字一再渲染吴灿坤的豪言壮语企业可以利用OEM、ODM扩大规模和练兵，但“只有自创品牌，企业才可能永续经营”，“灿坤的品牌价值有一天会超过任何人的想象”。的确，灿坤成功地创造了自己的品牌，其在集团营业额中的比重也由1993年的18迅速攀升到25。近年来，灿坤公司自创品牌的产品市场占有率逐年增长，如果包含专销美国市场的“SWIFT”品牌产品，自创品牌营业额占全部营业额从1993年的18，发展为1998年的24。据上海经济信息研究中心的统计，1998年，“EUPA”电熨斗在祖国大陆市场上，无论是销售量还是知名度，已名列“第二领导品牌”地位，市场占有率高达30左右，2000年初，市场占有率更是爬升至33，名列第一。“EUPA灿坤电器”电熨斗在由中国消费者协会举办的“全国品质第一”产品评价中，夺得熨斗类全国品质第一的荣誉，使灿坤电器的品牌形象在广大消费者的心目中，又向前跨出了一大步。同时，灿坤的自有品牌产品成功的攻入了美日市场。1990年灿坤即收购了一家名为“NOVATREND”在小公司，更名美国灿坤，成立美国销售的前锋岗。为适应本土化发展，它在美国市独推与其它地区不同的“SWIFT”的品牌，塑造低价迷你更新快的品牌形象。1998年，灿坤用当时在美国与阿里齐名的当红拳王乔治福尔曼为代言人，推出主打品种“乔治福尔曼”牛排机，热销美国近500万台，成为全美十年来最畅销的家庭用品。在平均价格20美元的美国煎烤器市场上，这个产品竟卖到999美元的高价，大赚一笔。当年，灿坤的牛排机在美国市场上的占有率即达80，形成垄断之势。这种强劲势头的确能令任何人为之鼓舞，尤其是华人品牌，在当今世界市场几乎没有一席之地。然而，可能会令这些记者失望的是，吴灿坤并没有在自己创造的奇迹中头脑过热，他在冷静反思之后，对一度强调的品牌战略作了现实的调整。在全球化日渐深入的今日世界，西方强势文化主导着品牌经营，弱势文化难以被西方市场的主流文化所认同，中华文化背景下的品牌要在世界市场上高高飘扬，还有相当长的路。韩国大集团不惜以低利润为代价与西方品牌相抗衡，结果纷纷陷入困境，前车殷鉴不远。海尔公司以低价格试图打开西方市场，不免使疑问重重，低价格通常代表底层产品，能树立脍炙人口的品牌吗牺牲利润最大化能永续经营吗与其在条件不成熟时强行出击，不如在获取现实利益的基础上强身固本，徐徐进行品牌渗透，等待时机。而现实利益的获取，在今日全球化时代，必须在全球产业链中寻求比较优势与最佳定位。4、全球化战略定位“世界工厂，世界通路”。对于灿坤而言，品牌经营在短期不能也无法成为其业务核心。灿坤的双本业发展战略包括两个部分，一是“世界工厂”，厦门灿坤由此确立了其“世界工厂”的发展战略，立志要成为全世界顶尖电器品牌的生产设计研发基地。目前，厦门灿坤已成为包括飞利浦、松下、东芝、三洋等全球前11名的家电生产企业的生产设计厂商。二是“世界通路”。由灿坤3C（计算机、通讯、家电产品）、日本灿坤和中国市场总部组成了流通事业群，产业分工可见下图。家电制造商与电子通路商的结合。通过流通事业部门，生产部门可以更了解熟悉市场需求，生产设计出市场认可的产品“末端通路可以决定品牌”。因此，在结束市场开发阶段进入产销整合期后，灿坤的中国市场总部也从上海撤回厦门，通过厦门众多的人才，便捷的通讯和交通，及时收集来自全国各地的市场讯息，其能够很快的与生产单位互动，开发出市场适销、客户欢迎的产品。通过销售，迅速及时地把握世界市场的变化，及时反馈，改进设计。世界工厂，利用中国大陆廉价劳动力，使灿坤成为世界小家电的制造业中心，灿坤依靠其纵向一体化体制的成本战略，奠定和稳固“世界工厂”的本业。双本位的发展战略，相辅相成，彼此配套，灿坤充分把握世界地区分工与专业分工，从全球产业链中确立了能够发挥自身竞争力的定位，成为全球化浪潮中的弄潮儿。二、垂直架构与集权式管理1、垂直性组织结构灿坤公司曾尝试建立一种扁平性企业架构，大力推行事业部责任中心制，使企业的管理、效益层层落实，责任至人，减少了企业内部各部门间相互扯皮、推诿的企业同听，建立了一个精炼、扁平的管理体系。这为厦门灿坤的发展曾起了相当重要的作用。但随着企业规模的不断扩大，这种扁平性组织结构使得在不同的事业部内，重复设立了相同的职能机关，浪费了资源，无法形成规模优势，同时，也造成了高层经理人互相沟通比较困难，使得各个事业部优势难以发挥。因此，公司及时调整了企业组织形式，改为采用垂直等级（HIERARCHICAL）架构。作为生产基地的厦门灿坤，根据产品设立不同的事业部，但每个事业部只负责生产业务，而研发、财务、人事等工作均由其平行职能机关进行。同时，作为灿坤集团的下属公司，厦门灿坤的研发、财务、人事等部在拥有一定自主权的同时，都要接受台湾总公司的领导，尤其是财务部门，只对台湾总公司财务部负责。而生产原料的采购以及产品的市场营销等工作，也均由集团总公司的采购部与贸易部直接负责。这种垂直的企业架构，使得灿坤对企业的控制紧凑而有力，减少了任务指令从下达到执行的时间延迟，同时提高了各部门的工作效率，降低了管理成本，使得灿坤在激烈的市场竞争中具有极强的应变能力。与垂直架构相配合，集团实行具有强烈色彩的集权式经营体制。集团仅在总部设一名总经理，世界各地的子公司最高负责人都是副总经理。集团全球业务由总部统一调度，各子公司直接向总经理负责，子公司的一些权力与业务亦由总部直接控制。例如，公司财务高度集中，各子公司2万元以上的资金支配均需董事长、总经理两人签字才能生效。台湾集团总部在总经理领导之下，设有五大重点部门研发、财务、人发、采购、贸易部，对集团的行动进行统一的调控。研发部是新产品的最终确定部门。目前灿坤的小家电研发主要分为三部分，厦门灿坤研发负责机构设计，台湾灿坤负责商业设计，而外观设计则交由国外设计师负责，发挥各自的优势；财务部直接受控于总经理，下设一个重要的资源规划处，统筹处理集团的资金运用与调配，并对效率、绩效进行审核，下达处理意见；人发部，负责各地的干部任命、人员招聘、员工培训、薪酬设置；采购部负责大宗的物资购买（因为灿坤采用垂直整合型生产，因此购进的主要是基础性生产资料）；贸易部负责灿坤家电的全球市场营销。因为灿坤家电是销往世界各地，因此必须适应全球不同的市场特点，这样就决定了贸易部的重要地位。在某种程度上看，这种垂直等级制具有家族式集中管理经营的特点。但是它并没有表现出死板和僵化。而恰恰相反的是，这种结构适应了这十几年灿坤起步阶段的发展特点和要求，是集团总部控制紧凑而有力，指令的下达直接、迅速，提高了各部门的工作效率，降低了管理成本。因此灿坤在市场应变与竞争当中，能够展现它的快速反应能力。垂直整合，第一适合成本领先的经营战略，第二适合利用全球化创造集团各环节、各部门的最佳效益的整体运作流程。因此，虽然与当今分权经营、子公司自主化的潮流相背，但对灿坤而言，具有其特色。它所存在的缺陷，在生产流程上基本上没问题，因为生产车间都集中于厦门，主要集中于研发环节，研发的自身特征，与集权体制和准军事化管理相背，它需要张扬研发人员的自主性。灿坤的研发机构设置，更与其公司的垂直整合多少有些不兼容。灿坤研发的三个环节各分散于欧美日本、厦门、台湾，其协调与衔接至为关键。各环节研发人员时常出现冲突，意见相左，外观设计很好，机构设计无法实现其意图。协调与衔接工作，三方会谈，成本当然很高，而且在欧洲的设计是委外包。此外，员工管理方面，公司也实行严格的统一管理。在厦门灿坤，像许多台资企业一样，流水线车间实行准军事化管理。因为工人都来自农村，从自由散漫的农民到纪律、规定约束严格的工人，严格管理是必需的。不过，由于厦门社会化服务较为发达，员工没有像珠三角洲许多企业那样实行员工统一住宿与管制，研发部人员也与生产部一块，很少弹性化时间，除应急时争取之外。台干也实行准军事管理。2、家族企业的治理与改造由于东方式管理多是受到儒家思想的影响，强调家长式的领导，使得大多数台湾企业很难跳脱家族企业的框架。与其它许多台湾企业一样，灿坤早期也具有浓厚的家族色彩。作为灿坤集团的创始人，吴灿坤一直同时兼任灿坤的董事长和总经理，统管整个灿坤集团的经营，是灿坤集团经营决策的最终决定者，有着“一票抵万票”的权力。除了吴氏家族外，还有其太太所在的蔡氏家族。这两大家族的成员曾经分别把持着灿坤企业的要职，吴灿坤的妻兄蔡渊松作为共同创办人之一，曾任台湾灿坤实业公司的总经理，而吴灿坤的太太也曾长期担任财务主管。其实家族企业有其优点，因为所有权属于家族内成员所共有，成员间多具有血缘，对于企业的奉献成了一种无形的义务，即使工作超过负荷，仍能够毫无怨言，更不会有罢工抗议的情势发生，对于公司整体而言，不管是财务或是人事，全部都掌控在家族成员之中，难以发生侵吞公款或是倒帐的情形，无形中并凝聚成员彼此的向心力，共同为营造全体利益而奋斗。家族企业的经营管理在灿坤的创业初期，通过成员彼此的分工与有效率的协调，发挥了关键性的作用。但随着灿坤生产规模的不断扩大和产业转型，家族成员越来越不适应企业发展的需要。家族企业过分关注企业内部，对市场反应迟钝；家庭目标与企业目标冲突；企业所有者喜欢自己控制企业，致使企业失去某些成长机会；过分依赖家庭成员而不能很好的利用外来人员的技能；解决不好接班问题。近代西方企业兴起后，多数都采行所有权及经营权分离的制度，企业所有者透过股权的拥有，分享企业成长的利益；专业经理人则可以透过专业素养，将自身推向领导的颠峰，并创造更多财富，使得企业透过不断的创新，得以达成永续经营的目标。所以在国外来说，百年企业所在多是，像花旗银行、美国运通、娇生公司、奇异电器、3M、PG等，举例来说，如奇异公司，众所周知的这家公司创办人，正是发明大王爱迪生，但是后续的许多位执行长，包括大家熟知的杰克威尔许JACKWELCH，却创造出奇异长期持续成为优质企业的成绩，而这些优秀的执行官，却都是企业内部长期培养出来的人才，而不是爱迪生家族的成员。灿坤企业的所有者意识到了家族企业所存在的问题，决心改造灿坤的公司治理结构，将所有权与经营权分离，实现从家族企业制度到现代公司制度的转变。作为台湾执行“公司治理”的首例，董事长吴灿坤也要做台湾的“奇异威尔许”，去处企业的家族色彩。2001年6月，灿坤集团宣布进行企业交棒改造灿坤集团创办人、董事长吴灿坤不再兼任总经理职务，让贤给有20多年从业经历的庄兴担任；原灿坤实业财务主管黄景重，也空降厦门，担任财务部总监一职；原副总经理兼发言人田竹英调升厦门灿坤董事会秘书。在2002年的股东大会，通过了新一届的厦门灿坤的董事会人选，在7位董事中，两大家族成员只保留了蔡渊松一人，这也是董事会中唯一的股东成员，另外四人均是职业经理人，同时新增了两位独立董事。在灿坤的这次高层主管大变动，主要是因应企业营运急速成长所采取的必要措施，但创办人主动将经营大权授予专业经理人士，这在台湾大企业中尚不多见。到目前为止，吴氏、蔡氏家族中，只有吴灿坤一人在集团中任职。“让出总经理一职只是第一步。”吴灿坤称，他本人今年内将辞掉包括厦门灿坤董事长在内的一切职务，退居二线，由专业经理人接棒，实现所有权与经营权的分开，彻底摆脱家族经营的色彩。灿坤对经营班子的此番调整，表明对提高企业经营利润有很高的期许，不仅有账面上每月营收及获利的静态性经营指针，更需规划灿坤长期的获利、规避投资风险等动态经营指针。灿坤于2002年7月在漳州开土动工了计划用地一百六十万平方米的漳州灿坤工业园，计划在五年内投资六亿美元，园内主营小家电产品生产，旨在扩大规模，降低生产成本，提高竞争优势。预计到2007年，园区产值达七亿美元，员工三万人。这对专业经理人的经营管理提出了更高的要求。吴灿坤称“今后将由董事会监督专业经理人的绩效，并由股东大会监督董事会。灿坤有赖专业经理人来创造爆发性利润。”3、独特的幕僚长制度垂直架构与集权式管理，与分权式管理各有长短，灿坤有一些机制避免垂直集权体制所带来的负面效应，幕僚长制度就是一项有趣的创新，虽然这个职位本意并非如此，甚至不是专为此设立，但在客观上在此方面发挥了一定作用，或者说具有减缓垂直集权体制负效应的功能倾向，至少具有未来发挥此趋势的功能潜力与前景。“幕僚”一词源于日本，意思是谋士，幕后出谋划策的人。在现代企业当中，即使是华商企业当中，恐怕也是独一无二的。1990年，厦门灿坤聘请了先前在海关任职的朱成德为幕僚长。当初的目的只是为了通过幕僚长的社会关系拓展灿坤与外界政府部门的联系，且幕僚长还负责一些建厂初期的烦杂工作，比如，构建MIS（管理信息系统）、制度架构的创建等。但是经过了十多年，幕僚长的职位依然。在这样一个视工作和效率至上的企业当中，这绝对不是人情的因素可以决定的，而是因为它的确是一个行之有效的制度，而且远远超越了当初设立的初衷。幕僚长严格说来并不是一个行政级别，大体没有实权，但由于他有最高层作后盾，对下级员工的言行有着同样的约束力，但又具有其缓冲性。因此，下级员工执行幕僚长的指令，并不与职位升迁、薪酬增加直接相关，因此可以在一定程度上避免短期行为、短视行为。由于幕僚长并不是真正的上级，各个员工就会敢于把不同的意见、想法向他有所反映，而不用太顾及上下级的关系，以此幕僚长成为了灿坤当中高层与中低层经理人之间沟通的一座桥，特别是台干与大陆员工之间的协调。在厦门灿坤这个台资企业中，大陆与台湾员工共存，文化、管理理念的冲突在所难免。这时，幕僚长作为大陆一方的高级管理者，又充当了调节者的角色，一方面，维护大陆员工的利益，调动他们的工作热情，另一方面，又切实有效地阻止了双方的尖锐冲突，维护了企业的共同利益，也有利于两种文化间的相互沟通与交流。作为厦门灿坤总经理的左膀右臂，由于其特殊的位置，使得他成为了沟通高层管理者与中层管理者，大陆干部与台湾干部的一座桥梁，缓冲了他们之间的矛盾冲突，更有助于两种文化的沟通。除了协调性、缓冲性之外，幕僚长的特殊角色还应该能够成为企业清流派。他类似于不管部部长，由于没有直接的行政责任与等级隶属关系，他在琐事缠身、终日忙碌的管理者中，应该能够相对冷静，对企业发展战略与管理事务能够指陈利弊，甚至与最高层决策者和而不同。如果是这样，那么与西方企业所出现的一种新现象相吻合，那就是聘用具有参谋性、顾问性的专业人士，与管理者关系相对松散，在企业中具有相对独立性，其弹性与润滑作用，其独立与协调作用，在一定程度上可以减缓垂直等级架构造成的官僚作风。三、核心竞争力分析小家电制造，进入门槛低。小家电研发，技术突破空间已很小。因此，作为一个成熟产业，世界小家电产业的竞争非常激烈，不仅存在具有强大品牌的小家电跨国巨头，而且潜在的竞争对手也可能伺机崛起，大陆沿海不少地区就出现了小家电制造厂，它们通过仿造生产进入该行业。由此，如何锻造核心竞争力，在激烈的竞争中立于不败之地，成为灿坤人不遗余力的追求。灿坤小家电今日的辉煌，从一个生产电熨斗底盘的小加工厂到今天有着雄厚生产能力的“世界工厂”，源于成功地塑造了其独特的核心竞争能力成本领先和差异化。依靠成本领先，灿坤集团以价格竞争力取胜；通过产品差异化，灿坤密切注视世界各地市场的特色与消费者需求的变化，灿坤致力于占领市场前沿，并引领需求走向。同时，紧紧围绕核心竞争力，灿坤集团实行集权化的纵向一体管理，通过全球范围的集团整体联动，以系列家电产品的相关多元化战略，灿坤集团全方位力求降低成本，强化规模优势。成本领先如果一个企业提供标准质量的产品和服务，而成本又明显低于行业平均值，那么无疑地，这个企业会获得较高的利润。见下图123平均价格利润利润利润成本成本成本1是一般参与者，2是成本领先者，3是差异化兼成本领先者灿坤进行成本领先策略的方式有1）垂直整合生产灿坤在世界各地的子公司，都只负责实现整体运作流程中最具效益的一环，而且这种高效益是通过全球范围的集团内部整合，以产业分工的全球化操作来实现的。这使得灿坤的集团垂直整合实际上是充分利用经济全球化，使世界范围内的比较优势集于一身。垂直整合度高，能有效实现成本控制，而且是具有全球竞争力的成本控制。灿坤的产品从最小的零部件起都是自己来生产，各个生产环节整合到一起，产品的自制率极高，95的生产与装配在公司一体化完成。即将迁往的漳州园区也是为了更好的发挥垂直整合生产的效应，避免很多中间环节的成本浪费。扩大规模效应。垂直整合是内部的规模效应，那么要取得外部的规模效应，就要扩大生产规模。销售量是实现低成本的一个重要的先决条件。力争获得并保持较大的市场份额，才能发挥规模效应。灿坤正是向着这个目标努力。目前是全球最大的煎烤器生产基地，全球最大的电熨斗生产基地，咖啡壶销量仅次于菲利普。2001年，累计生产煎烤器1700万台，电熨斗1000万台，咖啡壶300万台。作为全球最大的煎烤器与电熨斗生产基地，厦门灿坤拥有员工10500名，49条装配生产线，2001年累计生产各种产品共3000万台，营业额高达27亿美元，有效的发挥了规模优势，以强大的制造能力甩开了竞争对手。通过培训，快速移动经验曲线实践证明，反复做同一件事，从生疏到熟练可以发现更有效的生产方法，更有可能提高生产效率，降低生产成本，这就是经验曲线的效应。灿坤通过教育培训基层岗位员工和管理干部，加速他们对工作的熟悉程度，就可以移动经验曲线，从而实现成本领先。全厂推动COSTDOWN活动，从采购生产管理全方位降低成本。灿坤在全厂推动COSTDOWN活动，从采购生产管理全方位降低成本，确立了“在合理的成本上，生产出市场接受、客户欢迎的产品”的经营方针。厦门灿坤充分发挥全厂的技术力量，落实技术改造鼓励措施，积极推进新工艺技术改良。灿坤为了鼓励员工提出一些能够改善工作状况，提高效率降低成本的“改善提案”，规定提案一旦被公司采纳，则会给予奖金及其它方式的奖励。因此，仅灿坤下属的铝加工厂2001年所实施的“改善提案”就达8000多份。2001年，厦门灿坤所实施的重大技术改造项目达到34项，节约成本近1000万元。低成本是如何造成竞争优势的呢当买方对价格有要求时，低成本者会赢得竞争，产生的利润可进行再投入，以提高产品质量，与此同时价格仍旧保持同行业平均水平。所以，并不是低成本带来竞争优势，而是低成本带来的一系列后效增强了竞争实力。同时，成本领先存在一些问题，1）过分强调效率会导致企业失去与顾客需求变化的联系，在此方面，灿坤通过其另一本业“世界通路”得以弥补。2）许多形成低成本的方法是容易仿效的，一旦出现具有更高利润、更低固定成本的竞争对手将是一个更大的威胁。低价格是新兴企业进入小家电的重要算途径，灿坤通过不遗力地降低成本，实际等于抬高了该行业的进入门槛。灿坤的规模优势与重直整合效应，是一般新兴企业难以模仿的。因此，仅此还不够，灿坤通过“差异化”来强固其核心竞争力。差异化差异化成功的关键是，对于顾客来说，产品在某些方面是唯一的、有价值的。即使价格高些，顾客也会为这些特点付款；如果同时还有成本控制的话，就会获得更高的利润。如上面的图标。典型的例子是灿坤针对美国市场设计的倾斜式牛排机，减少高脂肪的摄入，热销美国近500万台，成为全美十年来最畅销的家庭用品。当年，即在美国市场上达到80的垄断。这是典型的差异化策略取胜的例子。灿坤是通过不断创新来实现差异化的，通过强大的研发来扩大差异化。灿坤现在拥有500名集团研发人员，不惜高薪聘请国外著名设计师，研发经费占年营业额的5以上。同时，厦门灿坤扩建了一支200人规模的技术中心，继续巩固和扩大在产品研发上的领先优势。灿坤通过集团的“世界通路”，密切关注消费者需求的变化，引领产品市场。特别注重结合世界各主要市场的消费特点、饮食习惯以及地域文化特征，通过协同集团个海外研发机构和专业设计人才，共同完成最贴近市场的新产品的开发设计。灿坤每年重金投入5的年营业额作为研发经费，2001年新产品带来的经济效益约占全年度营业收入的30。2002年，灿坤准备大提速，开发246种新产品，其中近100种投放内地市场。通过不断的研发创新，灿坤以产品差异化创造了其核心竞争力。快速应对客户的反应，只要有90的把握就推出产品。与此相对照，日本公司往往把新产品琢磨得很透，才推向市场，这面对变幻莫测的消费者市场，应对嫌慢。开发新产品的速度相当快。2001年，灿坤共推出108个新产品，平均每两个工作日开发出一个新产品，如此快的产品上市周期和开发速度，令小家电同行业竞争对手望尘莫及。2002年预计再推出242种新产品。3、一切服从于核心竞争力灿坤集团的纵向一体化组织结构与集权化管理，是服务于其核心竞争力取向的，是为了通过集团内运作最大限度地降低成本。95的主要配件都由本集团内提供，通过组织内富有效率的指令与行政配置来替代市场，降低交易成本，这种模式已经不是企业经营主流和趋势，但在灿坤目前是行之有限的，或者说适合中国小家电制造的行业特征。小家电产业制造在中国起步相对较晚，灿坤独得先机；与之相关的零部件的配套生产厂家有限，也使灿坤乐于“自给自足”。但是，小家电产业进入门槛低，在可预见的将来，大陆制造厂商与配套生产厂家将会增加，届时，灿坤面临的竞争将加剧，其现有核心竞争力及与之相配的组织结构也会面临挑战。为了服务于提高核心竞争力，厦门灿坤将品保环节与生产密切结合起来。无论是成本领先优势还是差异化都必须保证产品的高质量，否则就不得不降价处理，那么一切努力获得的竞争力都白费了。灿坤高度重视品保环节，提出仅靠抽样检验是达不到控制品质的目的的。因为此时一批产品已经生产出来，缺陷是无法改变的，而且浪费了物力。因此，灿坤提出将品保纳入生产环节，在生产车间执行PQC（PROCESSQUALITYCONTROL）和FQC（FINALQUALITYCONTROL）制度。前者是由各个事业部车间来自己管理，后者是由公司的品保部门来管理。有效地提高了灿坤产品的质量水平。4、核心竞争力与多元化扩张在发展战略方面，灿坤巩固核心产业，收缩扩张战线。灿坤集团在高速成长期间，经营战略曾一度膨胀，从相关多元化走向非相关多元化。它曾经试图走出小家电领域，发展微波炉制造。在1990年代后期新经济膨胀的诱惑下，灿坤也像许多企业一样，卷入IT业的浪潮之中。微波炉与IT业的冒险冲击均告失败，吴灿坤急流引退，迅速回归其核心产业，退出非核心产业，如亏损的灿坤科技公司，全力发挥自身的集中优势。如何寻求适当的成长途径，结合企业情况，适时、适度、适向地拓展业务，是企业越来越值得深思的问题。在竞争激烈的市场环境下，企业是实行专业化还是多元化，是实行相关多角化还是非相关多角化，在企业发展周期的什么阶段实行，都应把是否有利于培养或增强企业核心竞争力作为根本。集中有限的资源，重视，鼓励创新，培养长期有效的核心能力，为长期的竞争做准备。在建立核心竞争力的基础上，再向与核心优势相关的行业发展，实行低度多角化经营。许多企业在不适当的时机展开多元化经营，尤其是在高速成长阶段四处扩张，急剧膨胀，或者选择了不合适的行业进行多元化扩张，结果连同整个集团都陷入多元化的泥淖之中。灿坤集团在这方面也走了弯路，所幸能够及时改弦更张，确定了锻造核心竞争力的基本方向，和与此紧密相关的发展战略。大企业与小企业本质的区别在于小企业经营的是具体的产品和项目，而大企业经营的是整个行业和市场。灿坤集团属于后者。任何具体的产品和项目的生命周期都是有终结的。任何具体的产品和项目经过创新、普及、成熟之后都会转入衰退，最后退出市场。但一个行业却不是如此。一个行业之所以存在，不是因为它能供应某些具体产品，而是因为它能满足特定的需要，满足需要的方法则变化多样，技术变革、时尚转换、社会变迁都会引起特定产品的更新换代。因此，从本质上讲，有成熟产品，无成熟行业。绝对成熟、以至毫无新机会的市场并不存在。如果说，小企业因为缺乏促进产品创新、升级换代的资金与技术实力，可以借助于“船小好掉头”，四面出击，追求短期内获取超额利润的市场机会，那么大企业因组织庞大，结构复杂，大企业的经营特征应该是不轻易进入新行业，但一旦进入，就要长期经营这一行业。因此，大企业在选择投资领域时，不仅仅着眼于项目的短期利润，而要考虑更多的长远因素。企业要想经营行业，在一个市场领域中保持长期的竞争优势，就不能靠一种或少数几种赢利产品，而要凭借企业雄厚的资金实力和技术储备，在经营范围上涵盖一个行业中的多数产品线。只有这样才能发挥大企业在规模经济和范围经济上的巨大潜能。要想在经营范围上覆盖一个行业中的多数产品线，企业必须有卓越的技术创新能力和精良的营销组织能力，这是大企业竞争优势的重要源泉。企业要获得持久稳定的优势，就必须注重核心能力的培养，改变原有只追求财务利润的非相关多元化经营战略。大集团要经营的是行业，通过对技术创新能力与营销能力的培养，不断获取在一个行业中经营的优势，获得持续稳定的利润与财富。四、财务状态与特征公司的财务状态，即资金来源与运用的情况是衡量一个企业当前是否运转良好，以及在今后能否有更大作为的主要依据。因为没有良好的财务运转，出现资金需求问题，则无法促进企业的正常发展，甚至会使企业陷入危机和破产；出现资金运用低效率的问题，则会降低企业的潜在竞争能力，不能实现目标收益、进一步影响今后的发展。灿坤从一个只有八十多人，营业额60万美元的小厂发展到今天员工近万人，营业额达到3亿美元的跨国企业，它的财务情况良好性可以分以下几个方面体现财会制度厦门灿坤的财务由两个独立的部门负责会计部和财务部。会计部负责帐目，财务部隶属于总经理室，负责资金调配，并受控于集团总部的资源管理处。独立的财务及会计部门和独立完整的会计体系和财务管理制度，避免了财务欺诈行为的发生，也便于及时发现问题，解决问题。上市融资，解决主要资金需求厦门灿坤十几年的发展，也得益于它的成功上市，筹得了扩大发展的宝贵资金。灿坤成立后，资金匮乏一直是巨大的路障。在厦门建厂初期，盈利远远不敷使用。到1992年，急需资金建立一个5000平方米的厂房以应付订单。而对于台资企业来说，向大陆的银行贷款十分艰难，而此时正值大陆正在寻找一家外资上市的“试点企业”，于是经过6个月的日夜奋战，终于在1993年6月1日，闽灿坤在B股在深圳交易所挂牌上市，发行价478元港币，募集资金达新台币7亿元。由此公司得到了下一步跳跃式发展的启动资金。（值得注意的是，当时大陆的上市条款当中还没有“企业必须连续三年盈利”的条款，灿坤是以一家亏损企业的身份上市发行的，这在国内主板市场是前无古人后无来者的。）大陆上市公司，是一种稀缺资源，不仅获得了筹募资金的渠道，而且获得一种颇具含金量的资格。就此而言，厦门灿坤可以说获得天赐良机，在台资企业中是独一无二的，因此也不具备代表性。2000年，灿坤实施了上市7年来首次增发5000万股B股，为灿坤今后的发展奠定了雄厚的资金基础。同时，有了上市公司这个盘子，一旦需要扩大发展时，从资本市场上筹资无疑将是便利的。最近几年，灿坤跨国集团相继在台湾、香港及日本上市，筹资渠道从中国两岸三地扩展到国际资本市场。因此，到目前为止，灿坤暂时还不需要对外举债，完全以自有盈利以及上市筹集的资金暂时可以满足公司的资金需求。可见上市对于灿坤发展是关键的一个转折点。有时候机遇可以造就一个成功的企业，就要看是否可以把握住它。尽管灿坤可以说是资金无忧了，但是并未放松对资金利用效率的控制。接下来的几点是从这一角度来阐述的。3、资金利用效率特殊的收付款方式。对于灿坤这类小家电制造商来说，必须要有启动资金购买原材料、生产、运输等，并且只有当产品销售并资金回流后才有现金流入。这一生产制造的费用及运输、流通所占用的流动资金是相当大的。灿坤具备这样的优势以有效降低流动资金需求收款方式多为及时票据，平均收款期为40天；付款方式多数为赊销，平均付款期为90天（当然，这也与灿坤打造的良好信誉直接相关）。接单生产，存货周转速度快。灿坤财务状况良好还表现为它的存货周转速度快上。这主要是因为灿坤大都为接单生产，事前不需要留有大量的存货。接到订单之后，再进行购买原料和生产。平时只需要备有安全库存即可。有时候这些库存都不计入灿坤的库存，只是作为供货商的赊销，因此库存甚至可以为零。成本控制不遗余力。对于小家电制造商来说，成本核算是财务中的一个重要方面，不仅决定着竞争优势，也决定着今后发展的潜力有多大。这一点已在产品核心竞争能力中作了探讨。近期资料指针分析项目/年度2001年度2001中期2000年度2000中期1999年度投资收益每股收益037790160410204037每股净资产224213197181195净资产收益债能力流动比率09409109133122速动比率06706106911应收帐款周转率78814229318257盈利能力主营业务利润率18662004187320022141经营能力存货周转率701266706272434总资产周转率114046115066109资本构成净资产比率4114113408947413613资产负债比率54035374591152596387固定资产比率4618455941392853207投资收益从每股收益、每股净资产和净资产收益率来看，1999年到现在保持着稳定的状态。可以说是比较令股东满意的成绩。偿债能力从1999年到2001年度，流动比率从122下降为094，速冻比率从1下降为067，考虑到灿坤的收付款方式及存货周转速度来看，这并不能作为偿债风险来看待，只是流动资产占用相对较少造成的。从某种程度上可以看作灿坤资金运用效率较高。盈利能力主营业务利润率近年略有下降，从2141下降为1866，这可能与厦门灿坤厂的生产能力受限有关。灿坤十年前刚进入厦门时，是很适合当时的生产能力以及环境要求的，但以现在的发展规模来看，旧式的厂房车间极大的导致了生产流程的不合理，增加了很多不必要的搬运，效率、成本极大损失。同时又面临厦门环境问题的改造，制造工业的发展就更为受限。因此要想实现营业额和盈利能力的瓶颈突破，必须迁移到成本更低、设计更合理的新厂区。经营能力存货周转率从1999年的434上升到701，几乎提高了近1倍。总资产的周转率从109上升到114。说明灿坤的占用资金少，产品流通速度快，经营能力较强。资本构成净资产比率从3613上升到411，资产负债率从6387下降到5403（这与流动资产下降，流动负债上升有一定关系），固定资产比率从207上升到4618。说明灿坤近年发展较快，且资本结构较为稳定，没有大规模的债务融资。五、跨文化人力资源管理与厦门灿坤台干管理模式1、台资企业跨文化管理分析这里所说的“跨文化管理”，并不一定是不同的民族文化或国家文化之间，而是泛指具有较大的文化与管理差异。事实上有的民族与国家之间的文化差异很小，而同一民族与国家之下也许存在更大的差异。台资企业中台湾与大陆无论管理者与员工之间，都存在相当大的文化差异。1）隐藏在同文同种表像背后的文化差异。大陆与台湾虽然同属中华文化，但20世纪不同的社会演进，使二者形成相当大的文化差异。1945年以前台湾在日本殖民统治下长达半个世纪，1949年以后两岸长期分治，台湾在保持传统文化的同时，更多地接受了日本文化、美国文化的影响，而大陆自1919年以来传统文化的改造几乎贯穿整个世纪。这种隐性的文化差异，比外化的显性的中西文化差异带来的冲突及其处理可能更为棘手。2）基于不同社会经济制度的管理与经营理念的差异。大陆社会主义公有制深入人心，目前处于社会经济转型时期，人们的价值取向与管理理念尚未定型。台湾社会经济体制取法美国式资本主义，企业经营管理又受日本影响，在成功的经济起飞过程中，形成了兼融美国式、日本式经营管理方法、以中华文化为基础的独具特色的管理方法。两岸员工同处厦门灿坤，文化差异之下的冲突成为管理难点。文化与管理差异，往往成为跨文化管理的瓶颈，如果处理不当，冲突激发，甚至会酿成危机。如1990年代后期大陆报章媒体不时所报道的，台商对大陆员工过于苛刻，甚至体罚等行为，引起员工反感与舆论反弹。甚至形成台商与韩资企业老板的不良印象较为突出。虽然同属中华文化或东亚文化，但并不比中西企业管理的冲突少。恰恰是在同文同种的表像所掩盖下的文化差异，使双方对文化冲突缺乏足够的心理准备，因而一旦冲突发生，就会不知所措。在台资企业中，通常会看到，台籍干部看不起大陆员工，看不惯大陆员工的行为举止与生活习惯，对其工作态度颇多怨言。而大陆员工也会有同样多的怨言，尤其是同种工作薪酬差异巨大导致强烈的反差。1999年我在汕头海霸王公司调研，与一主管访谈，听到的全是对大陆员工的埋怨，对投资环境的不满。我所体会到的是此人沟通能力不足，适应环境的能力有限。不是自我调适，而是一味抱怨。在任何环境中，即使在成熟的市场下，也不会有尽善尽美的条件等待企业或主管，不仅需要调适，更要能够在不利的环境下去开拓。另一方面，差异意味着潜在的互补性，如果将二者有机地结合起来，各自扬长避短，也有可能形成更具活力的管理模式。例如，同一个问题，双方从不同角度考虑，从而更为全面，即使同样的角度，由于思维方式不同，也许得出的结论不同，从而能够更为周全。化差异为互动，激活企业能量。因此，大陆台资企业在某种程度上也一种跨文化管理，既有冲突的一面，也有互补的一面。如果能够在冲突中实现互补与互动，则可望形成更具竞争力的人力资源配置。反之，文化冲突会造成组织内耗。潜在的优势或劣势，全在于管理，这使得外资企业中的人力资源管理更为重要。在这方面，厦门灿坤在文化磨合上取得了成功。但具体的经验或尚存在的缺陷，有待深入的调研与总结，本文只能是一些粗浅的看法。厦门灿坤作为台资企业，其高层干部以台湾干部为主，中层干部虽然大陆干部居多，但是每个事业部和职能机关的经理中至少有一位是台湾干部。企业成员不同的文化背景，使得文化融合问题在厦门灿坤对企业的管理中变得十分突出。相对大陆干部而言，台湾干部较为现实，雇佣观念较强，绝对服从上司的决定，甚至有时明知是错误的决定也仍然坚持，导致了很强的短期行为，而不考虑公司的长远利益。大陆干部思维活跃，经常会有不同意见的反映，但同时责任心不够强，而且由于较少接触国外的先进管理模式，相对台湾干部其经营理念较为落后。因此，为了促进文化融合，使台湾干部和大陆干部能够更好的合作，互为补充，灿坤在管理中首先强调互相的沟通。企业的每个部门和生产单位每星期都要组织一次“小朝会”，给予各级管理人员和员工互相交流的机会。同时，每月还有一次跨部门的“大朝会”，由公司高级经理人主持，使不同部门的想法和意见能够更好的交流。灿坤一直倡导“做事冷酷，做人温暖”的原则，无论是台湾干部还是大陆干部，在工作上一视同仁。也正是在这种原则下，在灿坤才能出现部门经理是大陆干部，而副经理是台湾干部的情况。这种协作精神涵盖了人才与企业的协作、人才与人才之间的协作。具备了这种协作精神，任何人都不会是企业麻烦的制造者，而是效益的创造者。跨文化公司的企业文化，要在种种差异下形成组织内共有的价值观、行为准则、信仰和习惯体系，并与正式的组织结构相互作用形成行为规范，是否具有通过融合达致和谐的可能性抑或只可能形成在冲突中共存与发展的矛盾统一体这种企业文化在企业精神、制度文化、行为文化、形象文化各层面的表现、形成过程与功能有何独特性在这方面，我们的调研还有待深化。2、台干集中管理的灿坤模式台湾干部30余人，统一住在吴灿坤租下的凤凰山庄，周围自然风光宜人，公寓中有11个管家，游泳池、桌球、乒乓球等活动设施一应俱全。可见，台湾干部的生活环境非常好，不过他们很不自由。灿坤对他们管理很严，每天晚上七、八点钟公司统一送他们回去，11点钟以前必须回到宿舍。已婚者3个月休假一次（6天），未婚者45天休假一次，假期可以回台湾探亲，公司报销往返机票。灿坤这样做自然有理由台湾干部远离亲人，工作压力大，因而很容易犯错误，为了对台干安全及其家属负责，为了维护公司的名誉，必须严格要求台湾干部。但是，这种做法将会产生较大的负面影响。1）随着灿坤规模的扩大，台湾干部人数的增加，公司需要支付越来越高的费用去维系这种管理方式。灿坤台干休假期比许多台资企业都长，因而成本也更高。2）更重要的，这种半军事化的管理绩效如何需要认真考虑。准军事化管理常见于劳动密集型企业中流水线上的蓝领工人，对白领和中高层管理者一般少见。台湾干部每天都要工作十几个小时，至少一个月才能休息一次，这不是一般人所能够承受得了的，因而他们需要有自由的时间去放松。而台湾干部的自由受到很大限制，他们几乎没有属于自己的时间，日常生活基本上是两点一线单位和公寓。在强大的工作压力下，单调而且没有自由的生活会使他们感到过于压抑，因而很难在公司长久做下去。无怪乎灿坤台干被解职者不少，自动离职者也不鲜见，更换频繁。在职位