配送中心管理与运作（第三版）配送中心管理与运作试题库答案

第一章配送中心概述一、名词解释1共同配送共同配送是指在资源共享的观念下建立企业联盟，以配送共同化的合作方式达到最低成本，提高获利能力，提升配送效率。2商流商流是指转移商品所有权的活动，即商品通过交易活动，由一方转让给另一方，其研究对象是商品交换活动的全过程。3物流物流包括从生产企业内部原材料、配件的采购供应开始，经过生产制作过程中的半成品存放、装卸、搬运和成品包装，到流通部门或直达用户后的入库验收、分类、储存、保管、配送、最后送到顾客手中的全过程，以及贯穿物流全过程的信息传递和顾客服务工作的各种技能的整合。它是一个系列动态流转过程。4配送中心是从事集货、加工、分货、拣选、配货和组织对特定用户的送货业务，以高水平实现销售或供应的现代流通服务场所和组织。二、单项选择题1D2C3A4C5B6D7A三、多项选择题1ABCD2ABC3AD四、填空题1配备2时间3细化4专业化5手段五、判断题1X2X3X4V5X六、问答题1经济领域为什么需要配送中心提供服务各国政府一系列的经济发展措施，使经济的高速增长得以实现,为配送中心的产生提供了物质基础；经济的发展，促使顾客需要的产品数量越来越多、质量越来越好，并且根据自己的喜好不断变换需求花样，产品生命周期日益缩短。对于购买者这种追求完美、享受的需求态度，生产厂家全力迎合。他们积极开发新技术，不断研制新材料，设计出大量的新产品，极大地满足了消费者对产品的不断需求。随着新产品层出不穷而带来的产品周期不断缩短，企业界开始推广“即时生产方式”，要求减少产品库存及后勤服务的费用，提高后勤服务质量，通过加深物流活动的社会化、专业化程度，降低生产成本，提高企业利润。但流通结构却出现了与商流无法配合的现象。一方面，约有90的日用工业消费品和20的工业生产资料及绝大部分的农产品要通过批发渠道销售；另一方面，流通中却出现了货流不畅、信息闭塞的局面，生产者难以找到合适的中间商，中间商难以找到合适的生产者，商品流通系统的承载疏通能力不符合当时规模的商品流通量，商业网点分散，布局不合理、不协调，商品流通系统各要素的组合方式没有按照一定数量进行界定与搭配，流通渠道结构繁杂庞大，运输成本高，库存费用大。在这种形势下，改变传统的物流方式，采用现代化的物流技术，进一步提高物流合理化程度自然成了美国实业界人士的共同要求，不少公司还设立新的流通机构，将原来独立分散的物流活动统一起来，推出新型的送货方式。这种资源整合的结果，使美国整个流通领域的费用和劳动消耗都有了较大幅度的下降。2如何认识配送中心配送中心是从事集货、加工、分货、拣选、配货和组织对特定用户的送货业务，以高水平实现销售或供应的现代流通服务场所和组织。配送中心的主要工作是进行货物配备、供应或销售。它以现代装配和工艺为基础，对庞大的商品种类实行严格的管理，为了保证供应，避免脱销或缺货，它利用销售出库管理系统和采购入库管理系统不间断地进行订货、进货、配送作业。对于食品类商品，特别是生、鲜食品要求存货区保持一定的温湿度，且进行严格的存货时间控制，使其保持良好的新鲜度及良好的食用品质。配送中心是连结生产与消费的流通结点，是产生时间和空间效用的物流设施，在流通中发挥着调整生产和消费之间的时间差异、场所差异；提高库存集约化及作业管理效率化；提高对顾客服务水平，保证满足顾客需求的安全库存；降低运输成本；提高物流效率，实现多样化的流通加工等重大作用。配送中心是物流领域中社会分工、专业分工进一步细化之后产生的。3如何理解配送中心的地位。配送中心是末端物流的结点设施与组织。它通过有效的组织配货和送货，使资源的最终端配置得以完成，其在流通中的经济地位十分重要。（1）配送中心的衔接地位在经济生活中，企业和用户始终存在着诸多差异一是产品品种、数量差异。二是产销空间差异。三是产销时间差异。针对上述供需矛盾，配送中心利用自己的专门设施，集物流、商流、信息流为一体的完善功能，通过开展货物配送活动，把各种工业品和农产品直接运送到用户手中，客观上起到了生产和消费的媒介作用。同时，配送中心还可以集合产需双方多家用户的业务量，进行大量采购，大量配送，合理储存和合理运输，使供需企业的购货成本和销货成本得以大幅度降低。另外，通过集货和储存货物，配送中心又起到了平衡供求的作用，有效的解决了季节性货物的产需衔接问题。（2）配送中心的指导地位由于配送中心在物流系统中处于直接面对顾客的地位，因而它不仅承担直接对用户服务的功能，还根据客户的要求，起着指导全物流过程的作用。现代流通中的配送中心，是顺应流通的需要产生并发展起来的。现代流通要求进入流通领域营销渠道中的企业按需生产和销售，以满足消费者的需要为企业经营宗旨。为此处于营销渠道中的供应商、生产者和中间商，在从事市场营销活动时，需要不断地进行市场信息的收集，以准确的市场需求动态，制定正确的经营方向。但由于社会分工的需要，各类企业在经济活动中的侧重点不尽相同。供应企业侧重于上游产品原材料的供应工作，他们对下游最终消费品的市场情况了解的并不多；中游的生产企业侧重于提供质量上乘、数量大的产品，对最终产品的适销对路状况了解的也不深入；中间商中的零售商虽对市场情况比较熟悉，但力量较弱，无力承担引导生产的重任。而顺应大流通需要诞生的配送中心，则可利用其规模和物质上的优势以及在供需之间相互衔接上的特殊位置，为供应商和生产商提供相关的市场信息，帮助他们及时掌握市场需求的最新动态，指导其及时调整市场定位，按需供应，按需生产，按需经营。4配送中心有哪些基本功能一个较为完善的配送中心，应该具备下列基本功能（1）采购功能。配送中心只有采购到所要供应配送的商品，才能及时、准确无误地为其用户即生产企业或商业企业供应物资。（2）储存功能。配送中心的服务对象是为数众多的生产企业和商业网点，配送中心的职能和作用是按照用户的要求及时将各种配装好的货物送交到用户手中，满足生产需要和消费需要。为顺畅而有序地完成向用户配送货物的任务，更好地发挥保障生产和消费需要的作用，配送中心通常都要兴建现代化的仓库并配备一定数量的仓储设备，储存一定数量的商品。（3）分拣功能。作为物流结点的配送中心服务对象众多。在这些客户中，经营范围不尽相同，经营规模也不一样，在订货或进货时，各自对商品的品种、规格、型号、数量、质量、送达时间和地点等会提出不同的要求。面对这种情况，为了能够有效地同时向不同的用户配送多种货物，配送中心必须采取适当的方式对组织进来或接收到的货物进行拣选，并在此基础上按照配送计划分装和配装货物。（4）分装功能。提供产品的企业常常通过大批量生产来降低生产成本，但使用产品的用户为了降低库存、加快资金周转、减少资金占用，则往往要采用小批量进货的方法。配送中心为了满足双方用户的要求，在产品大量购进后，需就地分装，然后实施配送。（5）集散功能。集散功能是配送中心应具备的一项基本功能。配送中心凭借其特殊的地位和拥有的各种先进的设施和设备，将分散在各个生产企业的产品集中到起后，经过分拣、配装，把各个用户所需要的多种货物有效地集合在一起，形成经济、合理的货载批量向多家用户发运。（6）加工功能。配送中心能够按照用户提出的要求和根据合理配送商品的原则，将组织进来的货物加工成一定的规格、尺寸和形状。这种业务的开展，不但大大方便了用户，省却了后者不少烦琐劳动，而且也大大提高了物质资源的利用率和配送效率，客观上强化了配送中心的整体功能。5综合性配送中心与仓储型配送中心的区别是什么（1）综合配送中心是指集采购、储存、配货、加工、供应及销售为一体的大型配送组织。其类型主要有1）区域配送中心。区域配送中心是指以较强的辐射能力和库存储备，向省（市）、全国乃至国际范围的用户从事配送服务的配送中心。这种配送中心配送规模较大，设施设备齐全，辐射能力较强，活动范围较大，配送的货物批量大而批次相对少，其用户所需配送的商品数量也较大，它既可以大批量配送给下一级的城市配送中心，也可以配送给营业所、商店、批发商和企业用户，虽然也从事零星的配送，但不是主体形式。2）城市配送中心。城市配送中心是以城市范围为配送区域，向城市范围内的用户提供门到门的配送服务。的配送中心。由于城市范围一般处于汽车运输的经济里程，这种配送中心可直接配送到最终用户。由于在城市范围内，且采用中小型厢式货车进行配送，货物的运输距离短，因此，配送中心在组织送货时，体现出“小批量”、“多批次”、“高频度”的服务特点。这种配送中心往往和零售经营相结合，服务对象主要是市内的生产企业、零售商或连锁店铺。由于运距短，反应能力强，因而从事多品种、少批量、多用户的配送较有优势，我国“北京食品配送中心”即属此类。该类配送中心因其因此辐射能力不太强，一般通过与区域配送中心联成网络的方式运作。（2）仓储型配送中心。仓储型配送中心是有很强储存能力的配送中心，具有库存形式集中，库存量较大的优势。实际生产中，企业的原材料、零部件供应和成品销售都需要有较大的库存支持，实施大范围配送的配送中心，也需要有较大库存。储存配送中心将多方库存需要整合在一起，实施大空间储存，大范围加工，大面积配送。第二章配送中心管理一、名词解释1配送区域是指配送中心辐射的范围，即以某一点为核心建立配送中心，其配送的距离和区域的大小不仅关系到配送中心的投资规模，也影响到配送中心的运作方式。2数值分析法是利用费用函数求出由配送中心至顾客之间配送成本最小地点的方法。3EIQ分析就是利用“E”、“I”、“Q”这三个物流关键要素，来研究配送中心的需求特性，为配送中心提供规划依据。以订单品项数量分析方法来进行配送中心的系统规划，即是从客户订单的品项、数量与订购次数等出发，进行出货特性的分析。4关联性分析进行配送中心设计时，设施的选用、布局及评价项目等总称为关联性分析。5靠近性分析靠近性分析是指不仅要研究产品的流程，还要研究票据的流程、作业人员的管理范围、卡车的出入和货物装卸系统等，从不同角度进行合理性的判断。6拣选作业拣选作业就是配送中心的工作人员根据要货通知单或订货单，从储存的货物中拣出用户所需要的商品的一种活动。7区域型组织结构在经营范围分布很广的企业中，应按区域划分部门，建立区域型组织结构。即将一个特定地区的经营活动集中在一起，委托给一个管理者去完成。8独立配送独立配送是指配送中心依靠自己建立起来的组织体系和经营网络独自开展配送活动的运作形式。9集团配送是指以一定方式或专业聚合的流通企业组成流通企业集团，集中对大中型生产企业定点、定时供货的配送形式和以商贸集团及其所属大型加工中心为媒介、生产企业集团之间的供货活动。二、单项选择题1A2C3B4D5A6C7C8A9B10B三、多项选择题1ABC2ABCD3ABCD4ABC5ABCD6AC7ABD8ABCD9ABCD10ABD四、填空题1有效2目标3市场需求4配送圈5进货6作业量7土地利用情况及道路等辅助设施8订单9关键10备货五、判断题1V2X3X4V5X6X7X8V9V10X六、问答题1筹建配送中心的基本程序。（1）确定配送中心的定位；（2）选择配送中心选址的条件；（3）测算配送中心选址所需数据；（4）注意配送中心选址中的约束条件。2配送中心怎样才能选到最佳位置如果一个配送中心为多个客户配送货物，配送中心应该利用重心法和数值分析法进行选址。基本思想是应选择在处于各客户间中心位置，且配送费用最小的地方。（1）重心法重心法是使用简单的试验器具，求得地址位置的方法。具体操作步骤为在平板上放副缩尺地图，并画出顾客A，B，N所在地点，在各点上分别穿一个孔；用一定长度的细绳，分别拴上一个小锤。每个小锤的重量比例，按顾客需要量换算求得；把拴有A，B，N各重锤的线，分别穿过项中的各对应孔，然后在平板上把各线端集中起来打一个小结，同时在平板上的打结处做个记号；用手掌把绳结托起，然后让它们自由落体；这样多次反复实验，把落下点比较稳定处作为合适的选址点。（2）数值分析法数值分析法是利用费用函数求出由配送中心至顾客之间配送成本最小地点的方法。其计算公式如下X0Y0NIIIIIDWAX1/NIIIIIDWA1/其中AI从配送中心到顾客I每单位运量、单位距离的运输费；WI从配送中心到顾客I的运输量；DI从配送中心到顾客I的直线距离。3如何科学的进行配送中心的宏观布局与配送中心的选址同时进行的另一项工作是配送中心宏观的合理布局。配送中心的布局一般情况下分为以几种形式（1）辐射型。配送中心位于众多用户之中，商品由配送中心向四周配送，形成辐射状。（2）扇型。商品从配送中心向一个方向配送，形成扇型。（3）双向辐射型。当用户集中在配送中心的两侧时，商品从配送中心向两个相反方向配送，形成双向辐射型。4如何布置配送中心的内部配送中心的内部设计，可以采取两种方案。若配送中心是由仓储企业改扩建而成的，中心内部可以在原有的基础上增建新的必备设施；若配送中心为完全新建，则要求该中心不仅要具备装卸、搬运、保管等与产品活动完全适应的作业性质和功能，还必须满足提高经济效益，对作业量的变化和商品形状变化能灵活适应等要求。新建配送中心，通常要考虑以下三个方面因素物品特性分析、储运单位分析、EIQ分析。5EIQ分析的内容。订单量（EQ）分析单张订单出货数量的分析。订货品项数（EN）分析单张订单出货品项数的分析。品项数量（IQ）分析每单一品项出货总数量的分析。品项受订次数IK分析每单一品项出货次数的分析。EQ分析主要可了解单张订单订购量的分布情形，可用于决定订单处理的原则、拣货系统的规划，并将影响出货方式及出货区的规划。6配送中心的内部设施包括哪些部分（1）建筑物。配送中心在总体设计时，一般建筑物的覆盖率在60左右。包括地面、天花板、立柱、建筑物的通道。（2）卡车停车场、卡车车道、卡车回转区、站台、遮雨棚。7结合实际谈配送中心组织结构的选择。（1）职能型组织结构职能型组织结构是指企业按职能划分部门。按职能部门划分来组织经营活动，可体现企业活动的特点。配送中心是利用其高效、快速的配送能力实现商品顺畅流通的，其基本的企业职能是营销、储运和财务，同时还包括一些保证经营活动顺利进行的辅助性职能，如人事、公共关系和法律事务等。在配送中心的基本职能部门内也会发生相应的任务划分，即当任何职能部门发觉自己所管辖的事务太宽时，就自然派生出一些子部门，以此来适应管理的需要。（2）产品型组织结构随着企业产品经营的多样化，把制造工艺不同和用户特点不同的产品集中在同一职能部门，会给企业的运作带来许多困难，而管理跨度又限制他们增加下级人员的可能。在这种情况下，就需要按产品分工进行组织结构的设置，建立产品型组织结构。该结构要求高层管理者授予一位部门管理人员在某种产品经营上的广泛权力，并要求其承担一部分利润指标。而高层管理者仍控制财务、人事等方面的职能，规划整个企业的发展方向。（3）区域型组织结构在经营范围分布很广的企业中，应按区域划分部门，建立区域型组织结构。即将一个特定地区的经营活动集中在一起，委托给一个管理者去完成。8配送中心一般作业流程包括哪些具体内容（1）接受并汇总订单。无论从事何种货物配送活动，配送中心都有明确的服务对象。因此，在未曾进行实质性的配送活动之前，配送中心的专门机构要以各种方式收集用户的订货通知单并汇总订单。（2）进货。配送中心的进货流程包括订货、接货验收、分拣、储存四个方面。（3）理货和配货。为了顺利、有序地出货，以及为了便于向众多的客户发送商品，配送中心一般都要对组织进来的各种货物进行整理，并依据订单要求进行组合。理货和配货是整个作业流程的关键环节，也是配送运动的实质性内容。从理货、配货流程的作业内容来看，它是由以下几项作业构成的加工作业，拣选作业，包装作业，组合或配装作业。（4）出货或送货。这是配送中心的末端作业，也是整个配送流程中的一个重要环节。它包括装车和送货两项经济活动。9配送中心应设置的岗位有哪些（1）采购或进货管理部门。采购或进货管理部门负责订货、采购、进货等作业环节的安排及相应的事务处理，同时负责对货物的验收工作。（2）储存管理部门。储存管理部门负责货物的保管、提取、养护等作业运作与管理。（3）加工管理部门。加工管理部门负责按照要求对货物进行包装、加工。（4）配货部门。配货部门负责对出库货物的拣选和组配作业进行管理。（5）运输部门。运输部门负责按客户要求制订合理的运输方案，将货物送交客户，同时对完成配送进行确认。（6）营业管理或客户服务部门。营业管理或客户服务部门负责接收和传递客户的订货信息、送达货物的信息，处理客户投诉，受理客户退换货请求。（7）财务管理部门。财务管理部门负责核对配送完成表单、出货表单、进货表单、库存管理表单，协调控制监督整个配送中心的货物流动，同时负责管理各种收费发票和配送收费统计、配送费用结算等工作。（8）退货与坏货作业部门。当营业管理或客户服务部门接收到退货信息后，退货与坏货作业部门将安排车辆回收退货商品，再集中到仓库的退货处理区，重新清点整理。10简述配送中心业务管理的内容。（1）订货、发货管理。当今现代化的配送中心，比较注意通过网络将企业本部与各工厂、配送中心与经营最前端的店铺连接起来，从而使订货信息通过信息系统传输到配送中心，在准备发货的同时，同步进行自动制作发货票、账单等业务。除此以外，通过EOS系统实现产业内以及企业间的电子订货，真正使企业的经营活动与商品的物质运动紧密联系在一起，推动即需型产销体制和网络经营体系的建立。（2）商品检验管理。伴随着订发货业务的开展，商品检验作业利用条形码的普及以及便携式终端性能的提高在集约化的中心内进行，使配送作业效率得到大幅提升。（3）保管、装卸作业管理。从事现代配送中心的企业都极力在中心内导入自动化作业，在实现配送作业快速化的同时，利用各项作业标准化，极力削减作业人员与降低人力费进而最终实现人力资源的节省。（4）场所管理。配送中心内通过建立信息管理系统，掌握商品出入库动态、掌握账目以及实际商品的残余在库量，及时补充库存，对场所进行管理。（5）备货作业管理。配送中心中最难实现自动化的是备货作业。货自动化中最普及的是数码备货，即不使用人力，而是借助于信息系统有效地进行作业活动，在由信息系统接受顾客订货的基础上，向分拣员发出数码指示，从而按指定的数量和种类正确、迅速地备货的作业系统。（6）分拣作业管理。多数配送中心内分拣业务都尽量利用条形码来提高效率。11结合实际谈配送中心的管理建设略七、图示题1配送中心筹建基本程序图配送中心定位选择配送中心的地址确定配送中心基本规划条件预测与分析配送中心选址所需数据2进货地、配送中心、配送地三者之间的物流概念图进货地配送中心配送地（工厂）（侯选）（顾客）3配送中心一般作业流程图接受并汇总订单进货理货和配货出货或送货4不设库存的配送中心的作业流程5加工型配送中心的作业流程6分货型配送中心的作业流程进货分拣暂存配货装货送货进货储存加工配货分装送货进货储存加工配货分装送货第三章配送中心战略一、名词解释1配送中心战略是指配送中心的最高管理层，为使企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应，所制定的实现企业总任务和目标的长远总体规划。2业务开发即配送中心通过增加配送品种、增设配送线路等，向现有市场提供新业务或改进业务，使客户的需求得到更大的满足。3后向一体化即配送中心通过收购或兼并若干原材料、产品供应商，拥有或控制其供应系统，实行供配一体化。4差别战略即配送中心形成他人无法超越的配送服务并采用高价销售，在市场中成为领导企业。例如美国联合邮包服务公司。5公众公众是指对配送中心实现其目标构成实际和潜在影响的任何团体。经济环境6市场细分就是根据客户的需求差异性，把整体市场划分成两个以上的顾客群的过程，而每个顾客群都具有某些相同的需求或欲望。7战略业务单位SBU为更加清楚的界定企业各项业务及产品的市场位置，企业可以将某个部门、某种产品或某种品牌作为一个战略业务单位。8配送中心战略决策是配送中心根据其经营战略，确定未来行动目标，拟定评价实现目标的各种可行方案，并从中选择一个合理方案的分析判断过程。9通用电器公司法是美国通用电器公司引用波士顿咨询集团法原理，扩大其考核内容而形成的一种规划企业产品组合、评价企业发展方向的战略分析方法。10定性决策法又称“方法”，是建立在心理学、社会学、行为科学等基础上的“专家法”。它通过有合理结构的专家群体，依靠用现代科学手段掌握的大量信息，迅速严密的分析、归纳和演绎，提出决策目标、方案等，并做出相应的评判和选择。11最大收益值法先找出各种行动方案在各种自然状态下的最大收益值，把与最大收益值中的最大值对应的方案作为决策方案。二、单项选择题1B2A3D4A5C6B7D8D9A10D三、多项选择题1ABD2ABCD3ABCD4ABCD5ABCD6ABCD7ABCD8BCD9CD四、填空题1长远性2制定企业的业务投资计划3配送4环境威胁5头号五、判断题1X2X3X4V5V6V7X8V9X六、问答题1配送中心为什么要制定企业战略配送中心战略的特征有哪些配送中心的最高管理层，为使企业的目标和资源（或能力）与迅速变化的经营环境之间发展和保持一种切实可行的战略适应，所制定的实现企业总任务和目标的长远总体规划。它指出了配送中心在一个较长时期内的发展方向。（1）全局性。配送中心战略是其高层管理者制定的配送经营活动纲领，是对配送中各项业务环节都有普遍的、权威性的指导计划，不是某一项具体管理的一般性决策。（2）长远性。配送中心战略是关于企业长期发展的，为使企业适应未来环境变化的有目的的对策，制定它的目的不在于维持企业现状，而在于创造企业的未来。（3）系统性。配送中心战略本身就是一个系统。它包括了战略思想构成、战略方向和目标、战略重点和方针、战略措施等相互联系的要素。同时，它还处于同行业的发展、国民经济的发展和世界经济的发展等更大的系统之中。（4）竞争性。竞争伴随着市场经济的发展而发展。市场经济发展的越快，企业间竞争的程度就越剧烈。配送中心战略在制定过程中要具有充分的前瞻性，以应对竞争对手的战略。2配送中心战略种类。结合实际谈谈如何运用企业战略（1）密集增长战略。如果配送中心尚未完全开发其现有产品和市场的潜在机会，就可采取密集增长战略。1）市场渗透。即配送中心通过改造广告、宣传和推销工作、在某些地区增设配送结点等措施，在现有市场上扩大现有配送业务的容量。2）市场开发。即配送中心通过在新地区或国外增设配送结点、加强人员促销等措施，在新市场上推广本中心的配送业务。3）业务开发。即配送中心通过增加配送品种、增设配送线路等，向现有市场提供新业务或改进业务，使客户的需求得到更大的满足。（2）一体化增长战略。如果配送中心的基本行业很有发展前途，而且配送中心在供产、产销方面实行一体化能提高效率，加强控制，扩大销售，则可实行一体化增长战略。1）后向一体化。即配送中心通过收购或兼并若干原材料、产品供应商，拥有或控制其供应系统，实行供配一体化。2）前向一体化。即配送中心通过收购或兼并若干商业销售企业，或者拥有和控制其分销系统，实行配销一体化。3）水平一体化。即配送中心收购、兼并竞争者的同种类型企业，或者在国内外与其他同类企业合资经营等。（3）多元化增长策略。多元化增长就是配送中心跨行业生产和经营多种产品和业务，扩大企业的生产范围和市场范围，使企业特长充分发挥，使企业的人力、财力、物力、信息等资源得到充分使用，从而提高经营效益。（4）竞争战略1）总成本领导战略（OVERALLCOSTLEADERSHIP）。即配送中心通过大规模多品种的开展配送业务，以低成本使其配送价格低于它的竞争对手，成为市场份额的第一名。2）差别战略（DIFFERENTIATION）。即配送中心形成他人无法超越的配送服务并采用高价销售，在市场中成为领导企业。3）焦点战略（FOCUS）。焦点战略是指配送中心只将注意力集中在某一细分市场，并且很好的满足该市场客户的要求。4）“路中间”战略（MIDDLEOFTHEROAD）。“路中间”战略是指配送中心不采用上面提到的三种战略，跟随市场上其他企业行动。实施这种战略的企业没有具有吸引力的业务，由于其飘忽不定，消费者对其也不满意，因而不能向“差别战略”和“焦点战略”一样运用高价格。3分析配送环境的目的每个配送中心都和总体环境的某个部分相互影响，相互作用，我们将这部分环境称为配送相关环境。配送相关环境总是处于不断变化的状态之中，在一定时期内，经营最为成功的配送中心，就是能够适应其配送相关环境的配送中心。配送中心得以生存的关键，在于配送环境变化需要新的经营行为时所拥有的自我调节能力。适应性强的配送中心总是随时关注配送环境的发展变化，通过事先制定的计划来控制变化，以保证现行战略对配送环境变化的适应。配送中心进行环境分析的目的就是通过对配送相关环境的分析，找到适合配送中心发展的市场机会，避免使配送中心陷入困境的环境威胁，充分发挥企业的优势，成功制定和实施配送中心的经营战略。4配送环境的内容（1）配送微观环境。配送企业内部拥有各种影响其自身服务能力的因素。包括配送中心内部环境、市场、竞争者、公众（2）配送宏观环境。宏观环境是任何企业不可控制的变量。宏观环境主要有人口环境、经济环境、自然环境、科学技术环境、政治法律环境、社会文化环境。5如何进行市场细分（1）选定进行产品市场细分的范围。配送中心应明确自己在某行业中配送产品的市场范围，并以此作为制定市场开拓战略的依据。（2）列举潜在客户的需求，寻找细分标准。可从地理、人口、心理等方面列出影响产品市场需求和顾客购买行为的各项变数。（3）选择市场细分的方法。配送中心结合细分标准的内容，选择相应的细分方法进行整体市场的划分。（4）描述细分市场特征。对于细分后的各顾客群，配送中心应进行相应的调查、分析和评估，研究各细分市场的共性，最终确定可进入的细分市场，并制定相应的营销策略。6阐述三种目标市场选择策略的内容。（1）无差异目标市场策略。无差异目标市场战略是指配送中心细分市场后，不考虑各子市场的特性，只注重市场的共性，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求。（2）差异目标市场策略。差异目标市场策略是指市场细分以后，企业决定同时为几个子市场服务，并在渠道、促销和定价方面都相应加以的改变，以适应各个子市场的需要。（3）集中目标市场策略。集中目标市场策略是指配送中心集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较小的市场上占有较大的市场份额。7如何进行配送中心的战略决策（1）发现问题和机会。（2）确定决策目标。（3）探索拟定各种可行方案。（4）方案的评价、比较和选择。（5）决策方案的执行和反馈。8配送中心进行决策的方法有哪些（1）定性决策法。定性决策法又称“软方法”，是建立在心理学、社会学、行为科学等基础上的“专家法”。它通过有合理结构的专家群体，依靠用现代科学手段掌握的大量信息，迅速严密的分析、归纳和演绎，提出决策目标、方案等，并做出相应的评判和选择。定性方法主要有头脑风暴法、德尔菲法。（2）定量决策法。定量决策法也称“硬方法”，是指建立在数学模型基础上，运用计算机技术对决策对象进行计算和量化研究，以解决决策问题的方法。定量决策的方法主要有确定型决策、风险型决策、非确定型决策。七、图示题1产品/市场发展矩阵图现有业务新业务现有市场新市场2一体化增长图B公司（国内外同种类型的企业）水平一体化前向一体化前向一体化后向一体化A批发商零售商消费者公原材料供应企用户业等供应商司前向一体化市场渗透业务开发市场开发多元化经营第四章配货管理一名词解释1订单处理是指从接到客户订货开始到准备着手拣货为止的作业阶段，是配送中心顺利实施业务活动的第一步，是企业的核心业务。2存货式配送存货式配送是指配送中心根据市场调查和以往的经验，储存一定的货物，待接到客户订单后，随时从仓库取货商品进行配送的经营方式。3备货是配送的基础工作，是配送中心根据客户的需要，为配送业务的顺利实施而从事的组织商品货源和进行商品储存的一系列准备活动。4配货配送中心为了顺利、有序、方便的向众多客户发送商品，对组织进来的各种货物进行整理，并依据订单要求进行组合的过程即为配货。5理货是指理货人员根据理货单上的内容说明，按照出货优先顺序、储位区域号、配送车辆趟次号、门店号、先进先出等出货原则和方法，把需要出货的商品整理出来，经复核人员确认无误后，放置到暂存区，准备装货上车的工作。6拣选式配货是由负责理货的工人或理货机械，巡回于货物的各个储货点，按理货单指令，取出所需货物，巡回一遍，则为一个客户将货配齐。配齐后的货物立即配装。7JIT“在恰当的时候，把恰当的商品以恰当的质量、恰当的数量送到恰当的地点”。二、单项选择题1B2A3D4C5B6C7D8C9B三、多项选择题1ABCD2ACD3ABCD4ABCD5ABCD6ABCD7ABCD8ABCD9ABCD10ABC四、填空题1播种式2按订单供货3订单的接收4分批处理5电子6配货订单的管理五、判断题1X2X3V4V5V6X7V8X9X10V11X12X六、问答题1如何建立适合本企业的订单处理系统订单处理系统主要包括两种作业，即客户询价、报价，订单的接收、确认与输入。（1）客户的询价和报价。企业经营的最终目的是对经济效益的追求。配送中心的客户在向配送中心下达订单之前，需要对配送成本进行相应的了解，向配送中心询价即是其获得配送成本信息的方式。通常，配送中心将客户的询价信息输入中心的自动报价系统，通过自动报价系统对客户的要求进行综合评价、分析，选择与客户进行合作的方案。（2）订单的接受、确认与输入。配送中心接受客户订货的方式主要有传统订货方式和电子订货方式两大类；配送中心接到客户的订单后，需对订单的内容进行确认并实施处理；配货订单的传送方式多种多样，在接收订单时，配送中心需考虑每笔订单的订购数据及法律效力等问题。若订单由报价单确认而来，则可由系统报价数据转换为订购数据；若订单由计算机网络传送，则需根据电子数据交换标准格式将数据转换成内部订单文件格式。当销售部门无法如期配送时，可由销售人员跟客户协调是否分批交货或延迟交货，然后按协调结果修改订单数据文件。2接受订单的方式有哪些（1）传统订货方式是指利用人工方法书写、输入和传送订单，其方法包括1）铺货。配送中心按客户的购货单直接将商品放在货架上；2）巡货配送。配送中心按巡货人员列出的需补充商品的订单为客户整理货架；3）口头电话。客户利用电话将需要的商品名称、数量告知配送中心，实施口头订货；4）传真订货。客户将缺货信息整理成文，利用传真机传给配送中心；5）邮寄订单。客户将订货单邮寄给配送中心；6）客户自行取货。客户自行到配送中心看货、补货。此种方式多为小型零售商因位置靠近配送中心而采用；7）业务员跑单接单。业务员到客户处推销产品，而后将订单带回或用电话将订单告知公司。（2）电子订货方式是指配送中心借助计算机信息处理系统，将订货信息转为电子信息藉由通讯网络传送订单的一种订货方式。其方法主要有订货簿或货架标签配合手持终端机和扫描器；POS系统订货；订货应用系统。3简述处理订单的作业流程。（1）确认需求品种、数量及日期。（2）确认客户信用。（3）确认订单价格。（4）确认加工包装（是否需要特殊的包装、分装或贴标签等）。（5）设定订单号码。（6）建立客户档案，将客户情况详细登录，以利于日后查询。（7）确定存货查询及按订单分配存货的方式。（8）输出订单资料。4简述订单处理系统的设计要点。（1）所需输入数据包括客户资料、商品规格资料、商品数量等。（2）日期及订单号码、报价单号码（报价单号码由系统自动填写，但可修改）。（3）具备按客户名称、客户编号、商品名称、商品编号、订单号码、订货日期、出货日期等查询订单内容的功能。（4）具备客户的多个出货地址记录，可根据不同交货地点开立发票。（5）可查询客户信用、库存数量、产能分配及设备工具使用状况、人力资源分配。（6）具备单一订单或批次订单打印功能。（7）报价系统具备由客户名称、客户编号、商品名称、商品编号、最近报价日期、最近订货数据等查询该客户的报价历史、订购出货状况和付款状况等资料，作为对客户进行购买力分析及信用评估的标准。（8）可由销售主管或高层主管随时修改客户信用额度。（9）具备相似产品、可替代产品资料，当库存不足无法出货时，可向顾客推荐替代品以争取销售机会。（10）可查询未结订单资料，以利出货作业的跟催。5如何进行配货订单的管理（1）订单的估价与报价。配送中心接到客户的订单以后，须对承接的配货订单进行估价与报价。若是“存货式配送”，企业可利用内部早已拟订的标准对外报价；若是“订单式配送”，由于供货商不同，产品批次不同，产品间的差异度较大，备货部门必须进行事先估价，并与各部门协调，经确认无误后，由市场部门报价并承接此单。（2）订单的内部管理。1）客户信用的管理。当客户有意向公司下订单时，市场部的业务人员要调查其信用状况。在接受订单之前，必须确定客户是否符合公司的信用管理标准，在评估其信用后，再决定是否接受订单。若是与公司有过交易往来的老客户，在信用额度内，市场业务员可经主管审核通过后，即可准备出货。2）出货的管理。“订单式配送”的出货，市场业务员在承接订单之前，事先要获得采购部门的认可，确认是否可如期交货；“存货式配送”的出货，市场业务员只要利用电话或电脑查询该种商品的仓库库存量，即可确认。3）配货订单的管理。为防止发生错误，一旦收到订单，必须对品名、数量、单价、交货日期、单价、信用额度、付款条件、变更内容等加以处理。4）配货订单的购销协调。购销不协调既使企业丧失许多销售机会，又严重影响企业形象。对于“存货式配送”的购销协调，企业可做年度预算；对于“订单式配送”的购销协调，可由采购部门、市场部门、销售部门定期召开购销协调会。5）订单量的设定。比较合理的订单量分布形式是对数正态分布，即在总需求中有23个大量订单，其他订单相对较小。6配送中心与传统的仓储企业有什么不同储存货物是配送中心购货、进货活动的延续。在配送活动中，适量的库存可保证客户的随时需要，使配送业务顺利完成。配送中的货物储存有两种表现形态。一是暂时库存，即按照分拣、配货工序的要求，在理货场地储备少量货物；二是储备形态，即按照一定时期配送活动的要求和货源到货周期有计划的储备商品。储备形态是使配送持续运作的资源保证，其储备的合理与否，直接影响配送的整体效益。进行商品的合理储存，通常要注意商品储存的合理数量、商品储存的合理结构、商品储存的合理时间、商品储存的合理空间等方面。7简述配送中心组织货源的流程组织货源流程是指配送中心选择和购买配送所需商品的全过程。在这个过程中，配送中心首先要寻找相应的供应商，调查其产品在数量、质量、价格、信誉等方面是否满足购买要求；其次，在选定了供应商后，以订单方式传递购买计划和需求信息给供应商并商定结款方式，以便供应商能够准确地按照配送中心的要求进行生产和供货；最后，要定期对货源的组织工作进行评价，以寻求提高备货效率的模式。8如何选择适合本企业的备货方式（1）与MRP系统相结合的备货方式。MRP（MATERIALREQUIRINGPLANNING）系统是一种以物料需求计划为核心的生产管理系统。在为生产企业实施原材料、零部件配送时，配送中心可以针对其多品种、少批量的特点，利用资源共享的优势，将客户、配送中心及供应商三位一体，运用MRP系统进行备货。（2）以JIT方式为主的备货方式。利用JIT方式进行备货，一方面可以保证各种商品订货量的准确性及相应的产品质量，另一方面可使企业得到准确和及时的批量运输。9运用MRP系统进行备获得主要步骤。（1）商品查询。通过商品快速分类查询，对每一商品，按需用的额度，规定优选原则。在简化采购商品的品种规格基础上，保持一定批量以争取优惠。（2）编制计划。编制可以延续到未来某个任意时期的周密计划，既可以按需采购，又可以保证足够的采购提前期和采购预算，防止因突发性采购而增加额外的采购费用。（3）控制采购权限，规范采购管理。在系统中设置每一个采购员的采购范围和支付权限，规定超过限额的审批层次和权限内容。（4）控制库存量。对每一种商品规定最大储存量和最长储存期限，超过最大值时，系统将发出提示信号。（5）建立供应商文件认证目标，以保证购进商品的质量。对于没有建立主文件的供应商，系统将拒绝执行向其采购。（6）通过提供多种查询途径（如采购单号、供应商号）跟踪采购订单以及采购合同执行情况。（7）控制付款程序。付款前，系统将自动进行一系列对比，如商品性能、合格数量、交货日期与采购单是否一致，报价单与发票金额是否一致，各方相符后才能执行付款程序。10为什么要编制配货计划编制配货计划的步骤。配送中心的大量货物同配送中心众多客户的即时需要衔接一致，是配送中心顺利实现配送任务的实质性业务。配货主要包括理货和配装两方面的内容。不同客户需求的货物不仅品种、规格不一，且数量差异很大。有时一个客户的商品数量过少，无法装满一个车辆，配送中心就把同一条送货线路上不同用户的货物组合、配装在同一辆载货车上，或把不同线路但同一区域的多家店铺的货物混载于同一辆车上进行配送，这样不仅能充分利用载货车辆的容积和提高运输效率，降低运输成本，而且可以减少交通流量，改变交通拥挤状况。配货环节是配送中心区别于传统仓储业的明显特征。配货计划的科学性及合理性，直接影响配送中心配送业务的绩效。一个较为完善的计划编制的步骤是（1）进行市场调查。配货管理部门在编制具体配货计划时，首先要收集客户的需求信息，了解影响配货工作的因素，然后根据这些因素的综合影响合理安排配货作业指标。（2）确定配货顺序。配货部门要经常与备货部门及送货部门联系，了解客户订单的变化倾向，不断调整自己的配货顺序，将最需配送的货物优先配装，以保证客户的需要和企业的利益。（3）确定配货作业指标。配送中心进行配货作业时，需确定分拣配货率、配货方式和配货路线、配货人员的数量和机械类型及种类、配装方案等考核指标。（4）进行指标控制。配货管理部门在计划的执行过程中，要定期对计划的执行情况进行监督检查，评价各种指标的完成进度和质量。如果某项指标在执行时发现与计划不符，管理人员要及时查找出现偏差的原因。11如何选择适合本企业的配货方式（1）拣选式配货。当配送企业面临的客户数量不多，但需要的种类颇多，且每种商品的需求数量差异较大；不同客户间需求的产品种类有较大的差异；客户临时的紧急需求；客户需求的大件商品时可选择拣选式配货。拣选式配货是由负责理货的工人或理货机械，巡回于货物的各个储货点，按理货单指令，取出所需货物，巡回一遍，则为一个客户将货配齐。配齐后的货物立即配装。拣选式配货可采取单一拣选和摘果式拣选。（2）分货式配货。当配送企业面临的客户数量多，且需求的商品种类有限，每种商品的需求数量也不大；各客户之间需求的商品种类差别不大；客户有比较稳定的计划需求；需要搬运的货物体积不大可选择分货时配货。分货式配货又称播种式配货，是由负责理货的工人或理货机械每次集中取出货物，然后巡回于客户的指定货位之间，到达一个货位将该客户所需的数量分出，每巡回一次，将若干客户所需货物分放完毕。如此反复进行，最后，将各客户所需货物全部配齐，一轮的配货任务即告完成。（3）直起配货法。直起配货法是拣选配货法的一种特殊形式。当客户所需商品种类很少。且每种商品数量又很大时，送货车辆可以直接开抵储存场所装车，随时送货。这种方式将配货和送货合为一体，减少了工序，增加了效率，特别适于大宗生产资料配送。12简述优化配送路线的方法（1）VSP网络图法。在有很多配送去向的情况下，使用多少辆车，各辆车按照什么路线运行才能便整个运行距离最短，或使配送费用最低，这是配送路线优化的问题。解决这一间题的最有代表性的方法是VSP（VEHICLESCHEDULINGPROGRAM）网络图。网络图的基础是节约的概念。如果以P为配送中心，向A，B两个配送地点配送货物。网络图的方法就是对所有的配送地点计算节约量，按照节约量的大小顺序制定配送路线。节约量的一般公式为PAPBAB（2）节约里程法。若配送的是同一种货物、各客户的坐标及需求量均为已知、配送中心有足够的运输能力，就可以采取节约里程法。其计算步骤为1）计算配送中心到各配送点、各配送点之间的最短距离；2）计算各配送点组合的节约里程数，并将之进行排序；3）制定配车方案。七、图示题1订单处理模式订单准备订单传递订单登录按订单供货订单处理状态跟踪2订单处理作业流程确认否存货够否有否替代品否重新调拨允许过期是交货计算拣货标准时间是是否过期交货排定出货时间表及拣货顺序重新分配删除订单上不足订存货货或取消整张订单采购拣货订单资料处理输出3“看板”管理方式取板发板取板发板取板发板取板发板需求品种、数量、日期客户信用订单价格加工包装接受订单设计订单号码建立客户档案存货查询及依订单分配存货进货储存分拣配货、配装送货八、计算题1某配送中心P向A、B两个配送地点配送货物。具体路线如下图。16AB1817P请画出运输路线图并计算（1）实施往返运输时运输路线图及运输距离。（2）实施巡回运输时运输路线图及运输距离。（3）节约量答（1）2运输距离2PA2PB18217270运输距离PAABPB1861741（3）节约量7041292某配送中心A要向所在城市B，C，D，E，F，G共6个客户点配送货物，具体路线如图1，它们之间的距离（KM）和每一处的配送货物量（T）见表1。该企业现有运输车辆25T和4T两种货车，试确定配送路线并计算（1）配送中心A各配送点、各配送点之间的最短距离。（2）各配送点组合的节约里程数，并将之进行排序。B1220A22C2210D21202411E1619G22F表1配送距离和配送量地点ABACADAFAEAGBCCDDFEFEGFG距离（KM）122212242021221019161122货物量（T）08071011175115答1）计算配送中心A到各配送点、各配送点之间的最短距离。表21最短距离表ABCDEFGABCDEFG01202222024321002032423502436291916021334341112202）计算各配送点组合的节约里程数，并将之进行排序。BC节约里程数ABACBC12222212BD节约里程数ABADBD1222322BE节约里程数ABAEBE1220320BF节约里程数ABAFBF1224360BG节约里程数ABAGBG1221330CD节约里程数ACADCD22221034CE节约里程数ACAECE2222420CF节约里程数ACAFCF22242917CG节约里程数ACAGCG2222430DE节约里程数ADAEDE2220357DF节约里程数ADAFDF22241927DG节约里程数ADAGDG2221412EF节约里程数AEAFCF20241628EG节约里程数AEAGCG20211130FG节约里程数AFAGFG24212223表21节约里程数序号12345678910BBBCC组合CDEGEFDFFGCFBCDEDGBDEFGEG节约里程34302827231712722000003）制定配车方案CD节约里程最大，从题中得知，它们的配送货物量100717T，在货车载重限度内，可以将B点的08T货物集中在一起，拼装为一辆25T货车的载运量，形成第一条配送路线ABCDA或ADCBA，全程为12221022