医学类-谈谈医院（科室）绩效管理和奖酬分配

谈谈医院（科室）绩效管理和奖酬分配四川大学华西医院主要内容1医院科室绩效管理概述2医院科室绩效计量系统3医院科室绩效分配应用案例机构的目标管理与绩效评价及管理是机构人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考机构的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于机构人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、设置评价指标、构建评价的技术平台。前言谁能把小车推走如果我们想站在小车里面推小车，那将是不可想象或者是异想天开的。这就是说，要改变某系统的状态，站在系统之内是不行的。INOUTOUTIN观念决定思路思路决定方法方法决定成效谁能改变系统人力资源部门的角色与责任人力资源部门从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对单位人力资源管理起决策支持作用。角色定位人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化直线管理人员的角色与责任现有直线职能管理体制下，各中心、部门、科室主管是人力资源管理和单位文化最直接的体现者，应承担起相应的职责角色定位人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的角色与责任高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导组织内各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与管理的责任由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作机构人力资源管理责任承担图绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”“结果”或“产出”“绩效”“行为”“绩效”“结果”“过程”（行为/素质）“绩效”“做了什么”“能做什么”系统思考绩效与绩效管理绩效的三个纵向内容是1个体绩效要点个人的职责与任务个体在团队及组织中的角色与定位个人绩效的决定因素2团队绩效要点团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）团队的合作（组织内部的人际与合作能力）3组织绩效要点基于战略的核心专长与技能战略实施的工具组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）组织目标与绩效组织绩效评价的多维度绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。绩效管理的涵义绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效计划的实施和管理，提供及时有效的行为、态度控制和调整以及反馈的过程。其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程。是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此衡量是否履约的过程绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。绩效管理的功能价值引导功能价值取向评价功能管理功能激励功能监督功能沟通与示意功能参与、团队合作最佳经验的挖掘避免错误的重复有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。绩效管理的目标设计保证员工的能力忠诚持续发展有明确的方向，了解能力差距，得到发展支持合理的组织环境基础合理的制度环境基础激发成功的欲望探索最优经验和标杆有效设别最优经验和标杆促进一线的创新经验得到有效扩散保证问题不再重复、错误不再重复人力总成本较高人力成本与资本成本的比值较高研发等旨在创造未来收益的投入少医院属于人力企业医疗服务具有最复杂的运营管理全天候特征高度专业性社会公益性突发反应性专技管理财务管理业务管理物流管理流程管理质量管理资源管理信息管理安全管理公共管理医院人力资源管理的特点人力主要成本、主要动力劳动生产率高低决定兴亡专业技能复杂专业工种众多知识密集劳动密集生产方式个人、团队细分基础上整合趋势公立医院改革探索公立医院改革探索监管机制运行机制多元化办医格局内部管理机制补偿机制管理体制公立医院公立医院改革改革做好医院绩效与薪酬管理至关重要医院所面临的现实环境风险任何体制的医院都有来自政策判断、资本运营、员工雇佣等方面的风险。快速竞争的步伐正以前所未有的速度迈进，医疗产品生命周期缩短，管理模式很快淘汰。弹性改变的速度太快、竞争激烈的结果，长久不变的组织结构，僵化的用人机制，已不再适应环境的需要。专注外部环境的不确定性和资源的有限性，使得医院必须专注于自己的所长，紧紧结合制度、流程与专长，才能于竞争中脱颖而出，创造独有的竞争优势。详细病史、体格检查、实验室检查以及X线摄片可获得有价值的诊断根据，如病史中的发病年龄对诊断有一定的参考价值。体检及X线表现中的发病部位对诊断亦有参考意义。X线表现变化较多，故不能片面地以其为诊断依据。病理组织学检查虽是具有决定意义的诊断方法，但也并非绝对可靠，因为有多种因素可造成误诊如肿瘤在发展阶段中组织形态差别可能很大，采取的标本不能全面、代表性不够以及制作标本技术中的缺点等均可造成病理诊断的困难。因此多数学者认为JAFFE所提出的三结合观点即临床、放射、病理三结合是非常正确的。通过三方面医师的共同慎重讨论才能作出确切的诊断。编辑本段疾病治疗治疗原则对肿瘤切除或刮除并同时植骨均可使患者治愈。患干脊椎者有时需减压加放疗。术后偶有复发需行二次手术。肿瘤可有局部侵袭性，可恶变为骨肉瘤及发生肺部转移。尽管有了化疗，在骨肉瘤治疗中，截肢手术还是一个紧急治疗措施。有效的化学药物进展，将导致长期沿用治疗方法的改革，特别是截肢时间、水平和放射部位、剂量问题的改变。美国现在用选择性截肢方法。在英国的文献中约1/3病员一开始作截肢，而大部分病员，采用CADE法，就是截肢用于有生存机会的人，即在使用放射治疗后（放射剂量为80GY）6个月内无肺部转移者。在过去的统计中，原发性和继发性截肢生存率是类似的，有些人认为早期截肢，切除肿瘤，有局部复发危险，使用CADE法，可避免在短期死亡前不必要的截肢，但要作出这种判断，往往是有困难的。近年来关于截肢与肢体保留手术的争论越来越多，多数认为两者之间的2年生存率相同，故认出保留肢体的手术病人愿意接受，但费用昂贵。放射治疗仪器骨癌治疗结果与细胞型态、分化与每一种肿瘤的宿主效应等因素有关。如果骨癌长在四肢骨，由于较易发现，转移较慢及易于治疗，治疗效果应比长在躯干骨者好。由于医学的进步，病人、外科、放射科与病理科医师等四方面之合作，已经使恶性骨癌经治疗有五年上存活率由1520提高到6070。对于不可解释之骨痛，应尽速查明可能原因，不要忽略骨癌的的可能性。如果能早期发现，早期治疗，因截肢而失掉手或腿并非可惜的事，失去宝贵生命才是令人惋惜，何况义肢与复健的科技日益发达，义肢一样会陪你过快乐的人生。手术治疗良性骨肿瘤或瘤样病变以手术刮除或切除为主。手术力求彻底，以免复发或引起恶变，但应尽量保留肢体功能。对于恶性肿瘤劓应以抢救生命为主，只有在不降低生存率的前提下，才可考虑保留肢体的问题。目前常用的手术方法有刮除术、切除术、截除术、骨瘤段肢体切除和远端再植术、截肢术、和关节离断术。手术治疗1刮除术是将包含肿瘤的骨壁切开，将其中的肿瘤组织刮除干净。本手术适用于掌指骨的内生软骨瘤、骨囊肿、骨嗜伊红肉芽肿和范围较小的骨巨细胞瘤。肿瘤刮除后所遗留的空腔可用植骨块充填。本文档下载后可以修改编辑，欢迎下载收藏。医院绩效管理目标设计的定位以医院绩效管理能力提升为基础我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正并且符合道德。以客户为导向患者为导向内部客户为导向以医院医疗质量和服务质量持续改进为指引流程改进和流程优化作业标准改进作业行为改进以医院医疗安全为基本要求以员工能力忠诚提升为最终落脚点科室绩效管理功能绩效管理评价功能评价个人绩效评价科室绩效人员规划功能人力资源规划注重实绩的人才甄选优胜劣汰的内部流动激励功能以业绩为依据的薪酬分配反馈认可针对性指导改进与培训科室绩效管理存在的主要问题1科室发展目标与员工个人目标脱节。2科室领导忙于会议协调，缺乏规范的管理流程与标准。3科室项目管理缺乏完善的工作流程和评估制度。4急于建立庞大的、完善的绩效管理体系。5领导急、中层推、员工无所谓。6只有绩效考核标准，没有绩效管理系统。7高、中、基层角色定位不清，认为绩效管理就是人力资源部门的事。8缺乏有效沟通。绩效管理的基本环节计划/指标培训/辅导计量/评估薪酬/激励事前管理过程管理事后管理增强科室凝聚力改进管理与服务流程评估员工价值贡献评估决策的正确性让各层次人员“归位”确保科室目标实现科室绩效管理需要解决的问题工作量绩效奖金按岗按岗取酬取酬按工作按工作量量取酬取酬按工作业按工作业绩取酬绩取酬按劳务分配按劳务分配按效率分配按效率分配按质量分配按质量分配落实个人落实个人职务职务工作量绩效考核工作量绩效考核以工作量及重要指标为对象实施绩效考核绩效驱动的理论模型绩效驱动的理论模型努力提升医院竞争力努力提升医院竞争力明确组织机能简化作业流程高效运用资源合适激励措施激活员工潜能促进医院发展常用的绩效管理评价方法传统绩效测评法主要依靠财务指标如收入、利润、收益率等对绩效进行评价的方法。关键绩效法（KPI法）由企业或医院战略目标开始，从上至下制定各级各组织单元若干重要工作方面的目标和衡量目标达到程度的指标，形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和评价的方法。平衡计分卡分别从顾客、内部业务、创新学习、财务四个方面制定绩效目标和绩效测评指标，依此对绩效进行管理与评价的方法。主要内容1医院科室绩效管理概述3医院科室绩效分配应用案例2医院科室绩效计量系统绩效计量系统在医院管理系统中的定位绩效计量系统是医院管理控制系统的一个有机组成部分，它与医院战略、业务规划、预算管理等均存在着密切的内在联系。有效的绩效计量系统可以填补医院期望和科室绩效之间的“差距”，将医院各部门的行动计划纳入医院战略的统一轨道。科室绩效计量系统的衡量标准基于对医院发展关键战略驱动因素的理解；融入医院的整体流程；科室绩效管理的考察维度应与医院目标相适应；能与其他部门充分沟通及协作，有助于科室自身业务管理和员工素质的提高；具有极高的激励效果。有效的科室绩效计量系统体现医院战略目标准确衡量业绩和支持薪酬全面引导科室建设有效激励员工发展有效的绩效计量系统医院和管理人员的支持良好的管理基础有力的技术支持简洁有效的KPI体系有效交流和定期追踪衡量标准必要支持绩效计量系统中KPI权重的确定在绩效计量系统中，赋予各关键绩效指标以不同权重，主要是反映医院科室的经营管理理念和管理上的不同侧重点，医院科室认为对实现战略目标重要的KPI，将会被赋予较大的权重，相反则权重相对较小。为使KPI权重确定更为客观、合理，更能与实现医院科室战略目标相匹配，一般通过专家评分法确定KPI的权重。专家评分确定KPI权重的基本流程1聘请谙熟医院业务的外部专家和非常了解医院营运的内部管理者组成专家组，内部专家的品格和处事的公平性必须能够得到大多数员工认可；2专家组首先要根据医院战略目标、经营理念和总体工作安排，对科室业务、财务指标、营运管理、学科建设和员工发展等大类指标进行打分；3按“指标大类A权数专家对该指标大类的评分总分/专家对每个指标大类的评分总分”公式计算各大类指标的权重；4专家组接下来根据公司情况和自身专业经验，针对每大类指标的KPI打分；5按“某KPI权重专家对该指标的评分总分/专家对该大类每个指标的评分总分指标大类权数”公式计算各KPI的权重。关键绩效指标的制定流程除了要确定KPI内容体系及合理权重外，规范科学的KPI制定程序，也是保证KPI真正切合医院特点的必要条件。KPI制定流程一般包括草拟、检验、确定目标值和细化方案等几个重点环节。选择绩效指标的原则代表性好即指标能充分反映分目标完成程度。确定性好即指标确定性好，各个指标的判定客观、准确。灵敏度高即指标值应有一定的波动范围。独立性好即入选指标体系的各项指标都应具有独立的信息，相互不能代替。实用性强指标在实际应用中应简明，可操作性强。选择评估指标选择评估指标主要的工作（80/20原理）付出时间多执行数量大与工作职责攸关鼓励发展方向可量化的项目资料取得较简单的项目争议较少的项目及时性正确性有效性可控性客观性衡量频率制定绩效制度注意事项制定绩效制度注意事项符合医院经营策略激励目标明确绩效办法简单易行符合公平公开原则掌握部门间平衡适时修正（善用增量）科室绩效管理的主要指标工作效率指标工作效率指标表示科室业务工作的负荷程度，用以评价科室工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。医疗质量指标医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映科室医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。财务状况指标财务状况指标表示科室运营效益、资产运营水平，用以评价科室的收益状况。包括科室收入、科室支出、人均收入、人均净收益、诊次收入、床日收入、人均费用等指标举例某医院经济管理和成本费用评价指标及权重一级指标权重序号二级指标权重经营成本指标0251管理费用占总费用比率0202人员经费占总支出比率0173总成本费用利润率0194万元业务收入卫生材料支出0155药品收入占业务收入比率0166检查收入占业务收入比率013经济效益指标0197万元固定资产业务收入0418经费自给率0269总资产收益率033运营效率指标02110每职工平均业务量03911每职工平均业务收入02512病床使用率036病人费用指标02013平均门诊人次费用01914平均门诊人次药费02515平均住院床日费用03216平均住院床日药费024发展能力指标01517固定资产增值率03718收支结余增长率04119资产负债率022主要内容1医院科室绩效管理概述2医院科室绩效计量系统2医院绩效计量系统3医院科室绩效分配应用案例医院内部分配的核心医院内部分配，首先必须建立起科学合理的分配原则和激励机制，而确立医院内部岗位价值体系是医院内部分配的核心。医院应区别“核心人力”和“一般员工”，并对“核心人力”建立具有激励性的分配机制，体现激励和尊重（或区别对待）相结合的原则。医院应设立核心人力资源绩效奖1、医疗服务的发展空间和医院竞争的时代背景要求据美国麦肯锡咨询管理公司报告“今后20年，中国城市家庭消费支出增长率中，医疗保健12、住房117、通信10、娱乐教育97。其中医疗保健增长率最高。”中国经济时报医疗竞争的核心是人才竞争，吸引、留住和激励人才成为医院管理的关键所在。2、管理经典理论的运用（帕累托“二八”理论）企业20的员工创造公司80的利润；企业80的利润来自于20的良好客户；企业80的核心技术被20的员工掌握；个人80的电话源自20的发话人；个人80的看所时间花在20的版面3、医院20的员工创造了80的价值，他们决定医疗未来，其余80的员工只创造20的价值，他们决定医院稳定。美国哈佛大学心理学家威廉詹姆士认为缺乏激励，员工仅能发挥实际工作能力的2030，激励充分，其潜力可发挥至8090案例1华西医院人事分配制度改革实践医护分开，划分职系梳理队伍，明确目标科学设岗，促进发展二级分配，自主管理绩效奖酬，体现激励1管理的现状及其弊端规模扩大与人事编制的矛盾规模扩大与人事编制的矛盾人事结构的不合理影响工作质效人事结构的不合理影响工作质效新人缺乏规范分类培养，数量严重不足新人缺乏规范分类培养，数量严重不足培养成长中缺乏竞争淘汰机制培养成长中缺乏竞争淘汰机制同一年资、资历人员进院终生定贵贱同一年资、资历人员进院终生定贵贱2管理改革的目标单位人单位人社会人社会人单位岗位单位岗位社会岗位社会岗位恢复正三角人力结构恢复正三角人力结构为新型薪酬制度奠定基础为新型薪酬制度奠定基础建立毕业后职业技能培训体系建立毕业后职业技能培训体系基本层在培训中工作，在工作中培训基本层在培训中工作，在工作中培训按培训年资同工同酬同福利按培训年资同工同酬同福利扩大基数，引入竞争，毕业分流扩大基数，引入竞争，毕业分流骨干层决定工作质量效率的骨干骨干层决定工作质量效率的骨干以各系列各科室工作规律所决定的劳动生以各系列各科室工作规律所决定的劳动生产率（效率、质量、成本和社会影响力）产率（效率、质量、成本和社会影响力）核心层学科、学术及科室带头人、管理者核心层学科、学术及科室带头人、管理者以学科发展或科室管理量化考核以学科发展或科室管理量化考核以职业技能高低，决定岗位层次以职业技能高低，决定岗位层次3管理改革的思路基本层最初级、临时合同基数大、易流动按岗、历、位、年付酬中间层初、中级定期合同相当基数定期筛选按岗付酬定级定额骨干层中副正高编制管理总编控制挂钩职称级别系数绩效付酬核心层部分正高、管理关键岗位学术学科带头人个人业绩组织业绩个人绩效岗位津贴小结依靠中、基层的人员流动全院形成正三角人力结构八小时内讲苦劳与成长八小时外讲功劳与水平住院医师、低级专科医师培养制度住院医师、低级专科医师培养制度执业护士培养制度执业护士培养制度技师培养制度技师培养制度专科秘书、专科经营助理培养制度专科秘书、专科经营助理培养制度临床药师培养制度临床药师培养制度以职业技能需要，建立技能培养制度以职业技能需要，建立技能培养制度4分系、分类、分层管理医疗、教学、科研、管理专职管理80，兼职20工勤系列1五系列80工作时间划分2按岗位特点分类医生、护士、技术教师、教辅教辅、技辅研究、技术秘书、助理、管理技工、普工3按能力、作用分层管理核心层、骨干层、中间层、基本层第一类教职工（第一类教职工（FACULTY）1、在编在职在岗的编制内教职工（老人）、在编在职在岗的编制内教职工（老人）2、引进一、二、三、层次人才及配偶（学历、专业、引进一、二、三、层次人才及配偶（学历、专业、岗位）岗位）3、达到我院副高标准的调入人员、达到我院副高标准的调入人员4、博士后出站留院人员、博士后出站留院人员5、协和毕业生回院者、协和毕业生回院者6、由聘用制高级员工晋升我院副高者、由聘用制高级员工晋升我院副高者待遇国家工资、科室奖酬、教学休假、院内退休及保障待遇国家工资、科室奖酬、教学休假、院内退休及保障一次性住房补助（第一次性住房补助（第2、3、4类）类）第二类员工（第二类员工（STAFF）1、高级员工（、高级员工（SENIORSTAFF）规范化医、技、护培训选留者规范化医、技、护培训选留者过度期内博士、硕士、选留者过度期内博士、硕士、选留者管理、工程技术、财务、后勤选留者管理、工程技术、财务、后勤选留者大学本科以上大学本科以上2、规范培训员工（、规范培训员工（TRAININGSTAFF）各种规范培训者（医师、技师、护士）各种规范培训者（医师、技师、护士）3、普通员工（、普通员工（GENERALSTAFF）大学本科以下的工勤人员大学本科以下的工勤人员待遇高级员工、规范培训员工待遇高级员工、规范培训员工国家工资标准起薪国家工资标准起薪普通员工普通员工按院内合同标准起薪按院内合同标准起薪高级员工高级员工科内奖酬科内奖酬规范培训员工规范培训员工医院统一奖酬医院统一奖酬普通员工普通员工视情况决定奖酬、薪酬视情况决定奖酬、薪酬统一执行工休假统一执行工休假合同聘用制，合同长短需研讨合同聘用制，合同长短需研讨社会退休、社会保险社会退休、社会保险建立合理人事结构，有效控制人力成本医院的人员实行总量和比例控制、结构调整、适度增长的政策，在人事分配管理改革中采取扩大基本层、控制骨干层、严把核心层的作法；优化法人治理结构，整合业务功能，减少行政编制，避免职能交叉，提高行政效能；将人员配备、设施运转、空间占用、运行成本等作为重要监测项目纳入管控，促使各科室自觉科学高效制定人力规划，尽力压缩和控制空闲多余人员；在总务后勤等支持保障部门采取业务整合、人员归口、核定岗位、量化考核、定编定酬等措施，使全院后勤保障部门的人力费用得到较好控制。案例2某科绩效分配方案原则坚持同工同酬、缩小差距和团块管理的前提下，实施职称年资计酬、岗位层级计酬和绩效量化计酬的分配原则，分配时突出绩效和奖勤罚懒。对象按照医院医护分开，教学、科研另行分配的二级分配指导原则，本方案只用于临床医师和治疗师。护士、教学、科研和门诊酬金不在此列，按照医院相关规定另行分配。案例2某科绩效分配方案员工的奖酬金年资职称奖岗位层级奖业绩量化奖科室管理岗位奖和其他奖励。在编医护人员奖金发放按年资职称30，岗位层级30，业绩量化40分配。案例2某科绩效分配方案医疗绩效量化酬劳（采用医师绩效量化系数方法）平均住院日系数出院病人系数工作量化系数治疗量化系数治疗前移量化计算法住院总医师三年级研究生、四年级住院医师，二年级住院治疗师未管床医师未管床医师全职返聘教授全职返聘教授科室兼职岗位酬劳及其他奖励科室兼职岗位酬劳及其他奖励案例2某科绩效分配方案扣奖及其他1、病事假3天者当月无奖，病事假3天以内按照均数扣除；迟到早退每次按元次扣奖。2、发生医疗差错者如能积极妥善解决、病人未投诉，酌情扣除奖金；如病人投诉、按医院缺陷管理处罚外，自负相应民、刑事责任。3、其他扣奖事项按医院缺陷管理条理处理执行。4、外出进修学习（一月以上）按职称给予补贴高级、中级、初级按不同标准兑现。案例3华西医院住院结算处绩效考核模式医院住院结算处是病员入出院办理、款项收付、账目审核、费用结算的承办机构，其服务质量和工作效率直接影响病员流转速度、病员满意度和医院声誉，而构建科学规范、公平公开、突出质效、奖优罚劣、体现激励、便于实施的员工绩效考核模式，对于有效整合住院结算处人力资源，激发职工的责任心和进取心，调动职工的积极性和主动性，减少工作中的推诿扯皮和病员“排长队”现象将起到重要作用。案例3华西医院住院结算处绩效考核模式传统奖酬管理方法暴露的问题表现为奖酬发放标准模糊，绩效考核流于形式，工作效率与奖金水平关联度差，工作多少与收入不成正比，导致员工缺乏责任心和主动性，怠工怠岗，出工不出力。医院要求在现有人员配置条件下，注重优化业务流程，提高人员工作效率，开发个人潜能，满足医院规模化发展需求，做到“增量不增员”。案例3华西医院住院结算处绩效考核模式设订目标总体目标要在现有人员配额标准下满足医院业务量增长的需求，为病人提供优质便捷的结算服务，尽量使病人随到随办，减少因拥挤排队发生纠纷，同时杜绝差错发生，保障病人和医院双方利益。科学规范、公平公开、突出质效、奖优罚劣、体现激励、便于实施职能组目标保证单套业务办理效率最高、差错率最低个人目标实现医院整体战略目标和员工个人发展的平衡，既要坚持科学规范、客观公正原则，也要体现量化管理、按劳分配、优劳优酬、拉开挡次的精神，使员工期望和奖酬分配结果达成统一。案例3华西医院住院结算处绩效考核模式方案设计合理分工设岗业绩量化量化管理、质效挂钩、按劳分配、鼓励竞争、体现激励、兼顾公平，变“要我做”为“我要做”。流程优化清晰明了、操作性强、漏洞少、效率高、成本低，该简则简，该繁则繁，既避免重复多余程序，更必须保证流程没有缺陷。方案实施前公布与沟通使员工充分认识进行绩效管理的目的不是单方面监督和控制，而是对双方的激励和约束。案例3华西医院住院结算处绩效考核模式方案实施业务数据收集反馈意见收集上下级的沟通实施分配计划总结方案实施情况由结算科向医院财务部领导汇报一定阶段内绩效管理的基本情况，使财务部及时掌握住院结算处业务完成、服务质效、人员管理、奖酬分配、存在的困难和问题等第一手资料，以便对科室提出新的要求和目标，从而实现上层、中层、基层的链接和互动。住院结算处绩效考核简表代码姓名基本业务完成考核超量业务考核加分差错缺陷评定考核扣分实际得分绩效考核计奖系数职称年资计奖系数实发奖金基数得分完成业务量得分劳动纪律服务态度业务差错病事假规定扣分科室评定扣分小计123合计案例4护理人员绩效分配改革一、原护理绩效分配存在的问题原护理人员绩效分配实行医护一体的科室二级分配方式，除未能科学区分医生和护士在医疗活动中的技术含量、劳动贡献、风险责任、专业价值、学习成本外，还存在诸多弊端如由于物价收费标准不