如何有效推行公司新制度

如何有效推行公司新制度篇一关于公司规章制度颁布实施的几个基本问题关于公司规章制度颁布实施的几个基本问题一、公司规章制度的主要分类根据中华人民共和国公司法的规定，公司规章制度按照效力层级主要划分为两大类，一是基本管理制度，二是具体规章。二、公司规章制度的制定依据公司制定规章制度必须遵行的依据是（一）法律；（二）法规（含行政法规和地方性法规）；（三）规章（含部门规章和地方政府规章）；（四）各级政府及其组成部门合法有效的规范性文件；（五）本公司的章程；（六）其他。如与职工签定的劳动合同中的特别约定等。在上述规章制度制定依据中，经常性要用到的主要是公司法、劳动法、劳动合同法、公司章程，其他经常涉及的还有会计法、税法等。公司制定的规章制度以及公司领导根据实际需要临时口头公布的相关规定、措施等，尽量不要与上述依据相冲突。三、公司规章制度的制定机构A、基本管理制度根据公司法第四十七条之规定，公司基本管理制度的有权制定机构是公司董事会。B、具体规章根据公司法第五十条之规定，公司具体规章的有权制定机构是总经理（一般是总经理召集总经理办公会审议通过制定）。四、公司规章制度的制定和颁行程序除开紧急事项需及时颁行临时性的暂行规定之外，建章立制工作原则上要遵循以下程序A、基本管理制度（一）“总经理办公室”（或者公司行政办公室、行政部等，简称“总经办”，下同）组织调研起草，或者由各部门或有关负责人调研起草，形成草案，并制作提请审议的议案后（议案应对起草草案的背景、目的、主要内容等作说明，并明确提出审议请求），送“总经办”审核通过。（直接涉及到劳动者切身利益的，从程序上应由“总经办”代表公司送交公司工会组织公司职代会讨论提出完善方案和意见，与工会平等协商，取得工会赞成）；（二）“总经办”将议案和草案呈总经理审核；（三）总经理提交总经理办公会审议通过；（四）总经理提交董事会审议通过；（五）以公司名义颁布（采用相对固定的公布方式，确保让每一位适用对象周知）；（六）由公司经理层和各部门、各二级单位负责执行。B、具体规章（一）“总经办”组织调研起草，或者由各部门或有关负责人调研起草，形成草案，并制作提请审议的议案（议案应对起草该制度的背景、目的、主要内容等作说明，并明确提出审议请求），送“总经办”审核通过。（直接涉及到劳动者切身利益的，从程序上应由“总经办”代表公司送交公司工会组织公司职代会讨论提出完善方案和意见，与工会平等协商，取得工会赞成）；（二）“总经办”将议案和草案呈总经理审核；（三）总经理提交总经理办公会审议通过；（四）以公司名义颁布（采用相对固定的公布方式如公司发文、在公司网站上公布、在公司各大场所的公告宣传栏张贴等，确保让每一位适用对象周知）；（五）由公司经理层和各部门、各二级单位负责执行。五、制定和颁行规章制度应注意的问题（一）“立法技术”问题制定规章制度实际上是一种“准立法”行为，所以在格式上要标准、规范、完整，一个制度在外在形式上要“漂亮”，用语要准确质朴大方。可随便参照一部法律的外在形式（所有法律法规的外在形式基本上是固定的）。（二）可操作性问题现实上，有很多制度都未能得到有效执行，其原因除开团队的执行力问题外，很重要的一个方面就是制度本身在设计的时候没有考虑其可操作性，难以操作，有的甚至无法操作或者说操作起来会额外产生成本。（三）所有制度的内在逻辑关系和效力层级问题一个单位的制度最终要形成一个制度体系，这个体系的内在逻辑联系应尽量保持和谐统一，少出现相互矛盾的现象。在效力层级上，公司章程是一个公司的“宪法”，公司的所有规章制度不能与公司章程相冲突，其次是基本管理制度，再次是具体规章，具体规章不能与基本管理制度相冲突，是所谓的“下位法”不能与“上位法”相冲突，否则以“上位法”为准；在前述原则上，还应遵循“后法优于先法”和“法不塑及既往”的原则，即后颁行的规章制度的效力优于先颁行的规章制度，规章制度不能对颁行前已发生的事具有约束力。（四）规章制度的全面性与简洁性问题公司的规章制度既要全面，做到“有法可依”、有章可循，又要充分注意其简洁性，尤其是有关一些重要事项的规章制度，应做到能简的一律从简，便于适用对象读得懂、记得住，革命战争年代靠的就是一部“三大纪律八项注意”总共11条来规范指战员的行为，简洁明了，甚至可以编成歌曲来唱，其效果十分明显，十分管用。至于具体操作上，可制定实施细则以兼顾到全面性问题。（五）“立法规划”问题规章制度建设是一个“系统性的工程”，一般来说，应在梳理现有全部规章制度的基础上，根据实际需要，由各部门、各单位、各有关主要负责人提出当年或一个时期制定规章制度的现实需要，由“总经办”汇总形成一个“立法计划”或者制度体系纲要，据此分别分配给各部门或相关单位、个人调研起草，形成制度草案，送“总经办”审核，不合格的转载于WWWXLTKWJCOM小龙文档网如何有效推行公司新制度，“总经办”针对性提出修改意见后发还相应起草人，限时修改完善，直至合格后，再行上交“总经办”按程序呈请审议通过，以公司名义颁行实施。二0一一年十一月十七日篇二如何提高公司执行力的几点思考提高制度执行力的几点思考“加强制度执行力建设”是2016年滨湖物业的主旋律，旨在以强化内控机制、防范岗位风险为核心，形成按制度办事、靠制度管人、用制度规范行为的长效机制。这既是履行物业管理各项职责的内在要求，也是实现安全高效工作目标的现实需要。制度之所以不能发挥应有的效力，一个重要原因是执行不力。就物业行业的特点来看“劳动密集、素质偏低、技能偏弱”，虽然近年来我们的制度建设在不断完善，数量不断增加，基本上涵盖了工作的方方面面，从一定程度上说，制度体系已基本建立。但制度建设执行不力的问题仍有存在。主要表现在一、思想认识不到位。制度应是大家建设大家遵守的，而部分人认为制度建设是官样文章，定归定，做归做。不严格按制度办事，失之于宽，失之于软的问题时有发生。对一些制度的落实缺乏跟踪监督，缺乏责任追究，缺乏问效评价，制度只是写在文件上，而没有落实在行动上。搞形式主义，对上级的制度满足于照抄照转，甘当“收发员、播音员和复印员”，至于贯彻落实措施是否符合本单位实际，是否具有针对性和实效性，考虑甚少。致使贯彻落实上级有关决策部署过程中，不同程度地存在执行高度降低、速度迟滞、力度欠缺，有章不循、执章不严、违章操作现象，管理上的盲点、死角、漏洞、隐患在局部时有存在。二、制度本身不科学。制度内容缺乏前瞻性和预见性。随着物业新业务不断发生制度不能随着新形势的发展进行及时修订完善；一是失效的制度不能及时废止，制度落后于现实，有损制度的威严。二是些制度看似健全，实质比较零散无从执行，影响了制度价值作用的发挥。制度建设是一门科学，其主体不仅仅是制度的执行者，还必须包括制度的制定者、制度的监督者和制度的评价者。而当前很多制度，都只有制度的执行者成为制度建设的唯一责任者，而其它各方都不能负起自己应有的责任。三是有的制度规定重复强调较多，弱化了权威性和约束力。如关于责任追究问题，从上到下都三令五申加强责任追究，重复强调的多，没有相应的配套措施和程序性规定，具体追究起来力度不大，使人们产生麻木心理。针对以上问题的存在，建议从以下几个方面采取措施第一、提高制度执行力，严密制度是前提。好的严密的制度是提高制度执行力的基础和前提。自2016年开展制度落实年活动以来，各项制度已得到一定程度的完善，但随着高新区启动“二次创业”的不断深入，集团公司业务发展的日新月异，一些新情况、新问题不断出现，我们现实一些制度已经不适应业务发展需要，或部分制度叫含糊，执行存在一定难度，这就需要我们不断深化制度建设，严密各项工作制度，为提高制度执行力，打下坚实的基础。第二，提高制度执行力，加强学习是责任。在当前复杂多变的业态下，对物业公司基层员工的政治素质和业务能力提出了更高的要求。我们不仅要熟练掌握自身业务还要做好资产管理工作，这就要求我们不仅要加强新业务学习，还要了解设施设备的基础知识等等。特别是对高新区招商形式和重大项目，一定要敏感，不能只是简单地按照流程办事，重点是要深入理解后勤服务背后蕴含的背景和机遇。对于物业公司员工来说，加强学习，既是政治责任，也是工作需要；既是自我提高的现实需要，也是时代发展的迫切要求。第三，提高制度执行力，领导带头是关键。再好的制度不去执行，也是白纸一张。在制度执行和落实过程中，客观上还存在制度制订的初衷与制度执行的效果之间有落差。如制度执行的公平性不够，生人与熟人、内部与外部有差别；连贯性不够，初始阶段与常态化以后、忙时闲时、上级检查与未检查时有差别；强制性不够，存在人为干预，有选择性和随意性等等。“天下之事，不难于立法，而难于法之必行。”这就要求积极寻求办法，破解制度执行中的难题，以求制度落实取得实效。制度面前人人平等、制度面前没有特权、制度约束没有例外，领导要带头学习制度、严格执行制度、自觉维护制度。领导要首先坚守制度，自觉接受组织和群众监督，切实做到行动先于一般干部，标准高于一般干部，要求严于一般干部，坚持制度刚性特点，不管遇到何种困难、多大阻力，都要认真执行制度，不走样、不变形、不缩水。在制度执行上领导要率先垂范，推进权力运行程序化和公开透明化。用制度规范权力，树好“标杆”。要求别人做到的，自己首先要做到；要求别人不做的，自己坚决不做；以领导的人格魅力和示范作用，影响职工感染职工。第四，提高制度执行力，严格监督是重点。既然有制度的执行者，就要有制度的监督者。制度出台以后，要充分履行监督检查职责，切实督促制度落实。一是采用日常督查和专项检查等方式，随时掌握制度执行情况，及时发现和解决问题，使每项制度的落实都有明确的责任部门，避免监督检查在制度运转环节上出现被动、滞后、乏力的情况。二要强化信息化手段。利用数据集中的优势，加强对政策落实的监督检查，尤其是对新出台的制度，要重点督查督办，查清落实过程中存在的问题，并仔细分析问题存在的原因，做到举一反三，不让问题再犯。三要强化科学评估。要把制度的评估、完善、清理工作作为一项经常性工作，通过制度执行情况系统评估和有关案件剖析，掌握制度特别是新制度的执行情况，为进一步完善制度提供第一手资料。要建立起执行力评价体系，评价制度的优劣、评价制度设计的效力。是制度本身存在缺陷的，要进行修正；是人为原因造成制度不能落实的，要提出纠偏措施；需要细化的，要尽快制定实施细则；需要制定配套制度的要抓紧制定，使制度在执行和落实中不断达到优胜劣汰的效果。第五，提高制度执行力，严肃追究是保证。一些制度不落实，很大程度上是因为违反制度的行为没有及时受到查处。对制度执行不力的情况进行责任追究，是形成良好制度执行环境的重要基础。一要切实加强对违反制度行为的追究。要把干部职工执行制度的情况与考核有机结合起来，对尽职尽责执行得力的给予表扬和奖励，对执行不力的给予批评教育。对于严重违规违纪者给予严肃处理，对有令不行、有禁不止、不严格执行制度甚至破坏制度的行为，要发现一起查处一起。使守规者得到褒奖，违规者受到贬惩，并要做到褒贬分明、奖惩得当。二要做到制度面前人人平等。要把制度的落实纳入党风廉政建设责任制的考核之中，把贯彻执行制度的公平性作为大事来抓，制度的落实没有亲近远疏之分，领导干部要带头坚持制度、自觉遵守制度、认真落实制度，对领导干部带头破坏制度、有意干扰制度的行为加强责任追究，真正形成制度面前人人平等、制度面前没有特权、制度约束没有例外的氛围。三要切实加强对变通制度、打擦边球行为的追究。制度执行过程中直接“闯红灯”、“触高压线”的极少，但却存在执行中变通、有利的就执行、不利的就不执行、打擦边球的现象，导致内部管理软弱，纪律涣散，甚至导致腐败案件的发生。因此，要及早解决这些问题，不能因为小就不追究，也不能以罚代究，必须把各项制度落实中的责任追究制与严格实行党政领导干部问责制有机结合起来，坚决防止小过酿成大过、小错拖成大错。篇三关于完善公司组织架构优化管理流程的建议关于完善公司组织架构优化管理流程的建议整体思路组织架构设计，应该是在公司经营目标的基础上，考虑经营环境等的影响，充分利用公司资源，确定公司的职能模块，选择适用的组织模式，实现岗位的合理设置，确定组织架构，运用业务流程检验完善组织架构。原则精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向适应公司未来的健康高速发展目标建立完善的组织架构，明确三级管理的岗位职责推行标准化、规范化管理制度，（后期有必要贯彻ISO9001标准）重视业务培训，提高管理人员素质加大教训总结力度加强职业道德、职业精神教育一、企业现有组织经营管理问题企业组织架构的设置，应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。通过近段时间的调研，发现公司现有的组织架构存在以下问题1、基础管理体系不完善、节点不清晰、职责不明确。在现阶段弊端尚未完全显现，但在公司生产基地投产运行后，将会导致公司整体运营不顺畅，不能实现公司期望的达成目标，对公司战略目标的实现缺少有效支撑。2、从目前组织机构看，许多部门空缺（办公室、人力部、市场部、研发部），导致公司相关人员多头管理，职责不明，无法有效的进行系统工作的推进，造成关键职能弱化甚至缺失，不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。3、缺少公司整体资源配置、组织的管理职能，尤其是综合计划管理、人力资源管理基本缺失。4、无技术研发部门，没有符合企业发展要求的设计研发师。目前仅仅停留在模仿阶段，模仿出来的东西缺乏市场竞争力。企业新品设计规划缺。5、营销系统的指挥、调度、监管、策划人员严重缺失。营销系统的销售部虽然存在，但市场部缺失，因为缺乏管理人员，职能工作全部由营销副总来负责。营销副总深陷日常职能工作之中，无法对产品的产品定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施。二、人力资源部认为，组织优化的目标应该是1、支持公司发展战略，强化市场应变能力，支持扩张；增强管控能力，满足业务扩张需要。2、提高运行效率，实现有监督的授权；职责明晰、责权对等、分工协作；确保流程通畅。3、专业化管理市场营销、生产管理系统作为企业运营和成本控制中心，其它部门做为管理与服务部门，承担服务、监控以及战略规划等职能；公司经营行为统一、战略协同、专业高效。4、对企业各项资源的集中管理，便于最高管理层对企业的统一控制，主要为预算管控、运营管控和人力资源管控。5、生产管理方面为避免直接导致采购与生产脱节，生产与销售需求脱节。应建立从上到下、贯穿整个生产系统的长期、中期、短期完整的计划管理体系（销售运作计划、资源计划、主生产计划、物料需求计划等），为适应工厂投产产能释放的现实，要形成集供应商开发管理、供应商评估管理、供应商选择管理、采购计划管理、采购实施管理、采购招投标管理、原辅料入库管理、原辅料质量管理为一体的采购管理体系，采购管理的薄弱将直接导致采购成本、生产成本提高。要避免检验规程缺失，质量奖惩管理流于形式，质量管控系统过于分散，质量管理的职能严重弱化，原辅料、生产过程、成品监控的质量管理职不能分别隶属于不同的管理部门。三、综上所述，提出以下建议为适应企业集团化发展，部门划分为公司总部财务部、销售部、市场部、企管部、行政人事部。工厂生产部、质检部、财务部、研发部、采购部、办公室公司总部（一）组建企管部鉴于公司目前计划管理、决策支持及相应档案信息的管理职能缺失，组建企管部，增加企业计划、决策支持职能。主要职能计划职能拟订公司（生产基地）战略、年度计划；分解、制定和调整各部门的月度计划，并对年度、月度指标的完成情况进行监督、考核；制定企业详细的销售、发货计划并对执行中的计划进行监督、考核；决策支持职能对公司各部门、工厂上报的数据进行综合的统计分析，向公司领导层提供决策所需的量化信息；岗位设立企管部设置部门经理、计划主管等岗位。目前部门、经理暂缺，可由副总经理兼任；计划主管负责计划职能和对公司总部及工厂的督促检查职能，应有1人，实有0人，应该马上配置（二）组建行政人事部主要职能行政职能承担公司原有的全部行政职能人力资源职能对企业整体的人力资源进行规划，负责人员的引进、培训、调配、薪酬、绩效等人力资源的组织管理工作组织机构职能拟订部门设置、调整方案；制定、优化各级管理流程并拟定相关的管理制度。岗位设立行政人事部设部门经理、行政主管、人力资源主管等岗位行政主管负责原有的行政职能，应有1人，实有0人人力资源主管负责人力资源职能，应有1人，实有0人优化市场营销系统现代化食品饮料企业的核心工作是设计研发与销售，研发推动销售增长、销售增长保障企业对研发的更大投入。目前公司营销系统的组织结构中，严重缺失各个职能岗位的设置与工作人员来承担相关职能工作。因此建议企业在营销系统中增设以下职能岗位并进行人员补充营销系统由市场部、销售部、研发中心三个部门构成，由营销副总（总监）分管。（三）组建市场部主要职能对公司产品的产品定位、品牌定位、市场定位、渠道选择等营销战略工作进行有效的规划与实施；整体营销策划及推广等。实现企业销售目标，办事处（分公司）销售工作的监察与评估；进行市场调研、预测与数据分析；制订和实施销售计划；销售政策的制订与施行。岗位设立市场部设部门经理、市场监察专员、市场分析专员、市场策划专员四个岗位组成。市场部经理职责为全面计划、安排、管理市场部工作；制定年度营销策略和营销计划；协调部门内部与其他部门之间的合作关系；制定市场部的工作规范、行为准则及奖励；指导、检查、控制本部门各项工作的实施。市场监察专员职责为监察办事处（分公司）实际库存、资金、市场行为、各项工作的落实情况，提出整改措施并向营销副总提交相关监察报告。市场分析专员职责为对市场、客户、竞争对手、供应商及行业发展状况等信息进行收集、整理、分析，为各项业务决策提供依据；持续收集、提供与公司业务发展相关行业的市场情报。市场策划专员职责为进行行业市场分析、产品方案可行性分析、市场机会分析，协助营销副总制定市场营销策划、产品推广方案；策划、组织和执行产品推广活动、产品展会、各类广告等工作；负责公司网站、宣传资料、VI（CIS）体系建立等工作。（四）优化销售部销售部主要职能负责公司产品的销售，建立可持续发展的市场渠道，对本公司产品根据市场情况进行合理定位，找到公司产品的合理市场定位等销售管理工作，对办事处（分公司）的日常销售工作进行指导与管理，进行销售数据的录入、整理、分析、归档等工作。（详见部门职能说明）由销售部经理、办事处经理、销售统计员、售后服务人员四个岗位组成。岗位设立销售部经理职责为对办事处人员的工作进行管理；贯彻、执行公司制定的销售方针与政策，对销售业务活动的过程及结果进行管理；完成营销（副总）总监所下达的销售目标；开发渠道资源，将产品顺利送到终端；配合市场部门研究终端需求方式，顺利达成销售；协调与公司其他部门的各项工作。营销统计员职责为即时录入与统计各类销售数据；编制营销系统需要的各项报表（周报、月报）为销售决策提供数据依据；进行相关文件的整理与归档等。销售售后服务员职责为接受与处理经销商与终端客户的各项投诉；对相关投诉内容进行分类整理、统计、归档，提交相关分析报告提交营销副总。目前营销系统在产品设计、风险控制、市场信息收集与分析、营销策划、销售数据整理与分析等方面急需要完善与提升，希望公司能够在2012年内进行迅速的补充。如果人员招聘困难则在前期可以将市场监察员与市场分析员、营销统计员与售后服务员可以合并进行工作，但是从长期发展角度规划，则需要专岗专职进行细化工作。生产基地优化设计生产管理系统（五）生产系统由生产部、质检部、采购部、研发部组成，由生产副总经理分管