绩效管理讲义课件2

第二讲绩效计划与绩效沟通主要内容绩效管理HR与直线主管的分工绩效文化绩效管理系统的构成绩效计划绩效标准绩效目标你知道吗美国有一家研究所进行的一项调查表明管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。绩效管理HR与直线主管的分工HR开发绩效管理系统为评估者及被评估者提供培训维护绩效系统的实施参与规划员工发展直线主管设定绩效目标进行绩效过程管理对员工进行评估提供绩效反馈参与规划员工发展针对绩效管理系统向HR提供反馈绩效文化绩效标准岗位素质和能力模型岗位说明书组织架构绩效考核与评估员工胜任力绩效改进薪酬体系招聘培训与培养绩效管理循环及其环节（宏观绩效管理）（微观绩效管理）计划实施考核报酬绩效计划辅导检查报酬绩效管理系统的构成绩效计划绩效沟通数据收集与记录绩效评估绩效处理反馈就员工做什么/做到什么程度/为什么做/什么时间做/何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程绩效表现的评价确认的过程结果/要求/如何改进等信息的传递过程绩效计划在新的绩效周期开始时，各级管理者同员工一道就员工在在绩效周期内要做什么、为什么做、需要做到什么程度、何时应完成、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议这就是绩效计划绩效计划内容做什么和如何做做什么一份绩效目标如何做主要工作内容和职责达到程度如何分阶段实施拥有的权利和决策权限从事该工作的目的和意义工作的重要程度如何进行沟通和防止偏差员工应掌握的技能和如何进行培训绩效标准和绩效目标绩效标准绩效目标针对工作制定的反映了职务本身对员工的要求针对个人设定的体现了管理者对员工的具体要求绩效计划制定HR专业人员直线经理员工本人主要职责给直线经理提供指导制定部门绩效标准和目标的框架主要职责制定本部门具体职位的工作职责和绩效标准主要职责参与制定了解绩效信息的沟通渠道绩效标准的含义绩效标准职务标准职能标准经验性能力知识性能力职务标准规定了职务工作本身包含的内容，对应的是在工作中表现出来的工作业绩，可直接反映在工作业绩上，也可间接通过工作表现出来的能力和态度来体现职能标准规定了对承担工作所需达到的能力标准，是一种任职资格，一般用于对员工的工作能力进行评价，更大程度上用于对员工的工作潜力进行评价绩效标准的内容及对应的方式磋商直接确定职务标准职能标准工作业绩评价工作态度评价工作能力评价工作潜力评价内容确定方式绩效评价内容绩效标准的制定（一）制定绩效标准的一般步骤确定各部门工作工作一览表确定部门各项工作所需要的知识、技能、经验和资格，划出相应等级，形成职能标准等级表根据所整理的工作一览表确定每个人的分工，包括确定个人的工作量，主要工作事项等根据每位员工的工作内容，确定相应的职务标准参照职能标准等级表，确定每位员工的职能标准上司与部下就所确定的职务标准或职能标准进行沟通和磋商，并对之进行修改，最终达成共识确定工作要领的三种方式管理者与下属员工代表共同确定一个初稿，然后召集所有有关的下属员工一起讨论至意见一致为止管理者先暂拟一个初稿，下属员工在详细阅读初稿的基础上提出改进的意见，管理者再根据下属的意见作一定的修正，直至双方都接受为止下属员工先暂拟一个初稿，管理者在详细阅读初稿的基础上提出改进的意见，下属再根据管理者的意见作一定的修正，直至双方都接受为止绩效标准的特征1绩效标准是基于工作本身而非工作的人制定的2绩效标准体现的是工作执行情况可以接受的绩效水平，而不是工作执行情况良好的绩效水平3标准是一般员工可以达成的4绩效标准应为众人所知，并且是十分明确的5绩效标准应尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制定出来6绩效标准应尽可能具体，并且是可以衡量的7绩效标准要有时间的限制8绩效标准是可以改变的9绩效标准的数量应根据实际需要而定，并没有固有的标准10还应该将绩效标准一文字的形式表达出来绩效标准制定的途径1管理者在考虑所有因素的情况下先拟订出一个绩效标准，然后再与对应的下属员工进行沟通、讨论，进而达成协议。在这个过程中，管理者应充分听取员工的意见并采纳好的建议2先由下属员工暂定一个绩效标准，然后管理者据此进行修订和调整。我们知道，最后的决定权在管理者手中。这一点在员工拟订草案之前就应该告诉他们3管理者与员工分头拟订绩效标准的草案，然后相互比较、共同讨论，最终形成共识4让第三方（如专业顾问）或本公司的人力资源管理人员召集一个会议，管理者与员工在第三方在场的情况下共同建立绩效标准绩效目标的制定绩效计划反馈激励过程管理分析评价沟通/教练制定绩效目标的SMART原则明确具体的（SPECIFIC）可衡量的（MEASURABLE）有行为导向的（ACTIONORIENTED）切实可行的（REALISTIC）受时间和资源限制的（