上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核

上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核培训目标管理与绩效考核培训主讲人沈先生主讲人沈先生上海本原企业咨询研究所上海本原企业咨询研究所2004年年2月月28日日EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD1上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核人力资源开发与管理系统四大支柱人力资源开发与管理系统四大支柱V制度制度科学化、系统化的制度设计，建立理性权科学化、系统化的制度设计，建立理性权威威V机制引入机制，使人力资源始终处于激活状态机制引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制V流程视员工为客户，以客户为导向建立人力资流程视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系核心流程的关系V技术研究、引进、创新人力资源的管理技术，技术研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD2上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核要点要点2人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD3上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制一、牵引机制一、牵引机制是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现企业引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现企业的文化与价值观体系的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系指标体系、培训开发体系、培训开发体系。EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD4上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制二、激励机制二、激励机制根据现代组织行为学理论，激励的本质是员根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现薪酬体系设计下人力资源管理模块来实现薪酬体系设计、职业生、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD5上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制三、约束机制三、约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系系（3）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规范与员工守则EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD6上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度）竞聘上岗制度（2）末位淘汰制度）末位淘汰制度（3）人才退出制度）人才退出制度轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度流制度EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD7上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核七、企业绩效评价与绩效管理七、企业绩效评价与绩效管理问题的提出问题的提出L企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具企业绩效管理与战略实践脱节，战略没有落地工具，绩效管理没有方向和效果。，绩效管理没有方向和效果。L绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任术，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任L绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确效管理的核心目的不明确L组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、组织、团队、个体目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效、个人绩效的联动。团队绩效、个人绩效的联动。L绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的绩效考核指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导。关注和对员工行为的引导。EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD8上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核L一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。一套考核指标体系无法体现对所有员工的牵引。L不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过不能恰当的处理短期绩效与长期绩效的关系，过分突出业绩而忽视了对企业的经营安全。分突出业绩而忽视了对企业的经营安全。L绩效管理成为奖金分配的手段。绩效管理成为奖金分配的手段。L绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效的作用的发挥。效的作用的发挥。问题的提出问题的提出EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD9上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资从传统意义上讲，绩效管理属于企业人力资源管理的一个部分。但是，从源管理的一个部分。但是，从90年代开始，绩效年代开始，绩效管理已上升成为企业管理的核心。管理已上升成为企业管理的核心。EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD10上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核现代企业管理必须建立以目标管理为基础、现代企业管理必须建立以目标管理为基础、以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管以绩效管理为核心的企业管理制度，离开绩效管理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的理，其他的管理制度将缺少落实的基础与衡量的标准。标准。EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD11上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴绩效管理恰恰是贯穿企业所有管理层面的轴心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理心。离开绩效对企业、组织、个人的其他的管理将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指将要么成为一种形式，要么只能是传统的行政指令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是令式管理。其结果一是高层忙于协调控制；二是使基层企业缺乏积极性。使基层企业缺乏积极性。EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD12上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核经理的困惑经理的困惑深入到具体工作，以保证深入到具体工作，以保证事务处理正确事务处理正确员工工作无头绪，对工作员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出缺乏了解，不能明白给出结果结果员工总是犯重复性错误员工总是犯重复性错误，工作质量低下，工作质量低下员工给经理提供的信息员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太太少，以致问题发现太晚而无法弥补晚而无法弥补累烦恼怒为什么EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD13上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核员工的困惑员工的困惑不知道为什么做不知道为什么做/作作到什么程度到什么程度/怎样做怎样做我做的蛮好，老责我做的蛮好，老责备我干什么备我干什么作的好坏无所谓作的好坏无所谓权力权力/决策决策/资源是什么资源是什么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升我为什么不提升我不公平EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD14上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核对组织的回报对组织的回报绩效持续改善与自我更新整个组织/人员对照组织目标与计划处理工作明确并导引全体全力以赴的组织目标组织目标和个人目标有机结合提高员工自我约束/控制水平建立对绩效自我评价和反馈的内在机制有助于建立解决问题/坦率沟通/高度信任的良好气氛；EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD15上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核为什么为什么缺乏明确的缺乏明确的目标目标/责任责任任务界定任务界定缺乏完成的缺乏完成的边界界定边界界定缺乏适时的缺乏适时的信息信息/资源资源支持支持缺乏奖励与动力缺乏奖励与动力缺乏适时的缺乏适时的反馈反馈员工知识员工知识/技能技能实践力不够实践力不够EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD16上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核绩效管理的定义绩效管理的定义绩效管理是一种对组织绩效管理是一种对组织/公司的资源进行规划、组织公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。、使用，以达到某个目标并实现客户期望的过程。绩效管理的建立绩效管理的建立有助于核心价值观有助于核心价值观共识与认同共识与认同作为灌输企业文化作为灌输企业文化企业方针企业方针/目标目标/任务的载体任务的载体EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD17上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核绩效管理是什么绩效管理是什么V基本的员工管理与发展的工具基本的员工管理与发展的工具V正式正式/非正式的计划、指导、评估、回报员工非正式的计划、指导、评估、回报员工的机会的机会V分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组分解公司经营目标的工具（帮助员工理解组织预期织预期/确定职责确定职责/提供有关绩效标准）提供有关绩效标准）V绩效管理非绩效评估绩效管理非绩效评估V绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个绩效管理本身不是目的而只是为了获得一个更高业绩水平的手段更高业绩水平的手段V有效的绩效管理有力将有效的绩效管理有力将员工行为引向组员工行为引向组织目标织目标是一个持续交流的过程是组织的价值评价体系EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD18上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核绩效管理不是什么绩效管理不是什么迫使员工更好或更努力工作的棍棒只在绩效低下时使用一年一次的填表格EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD19上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核绩效结果管理人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工发展计划组织发展的依据EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD20上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核没有考核评价就没有管理没有考核评价就没有管理除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转除非企业不必就发展、提升、增加工资、解雇、转岗、培训计划等岗、培训计划等,否则企业不进行绩效管理都不行否则企业不进行绩效管理都不行绩效管理主要应用绩效管理主要应用EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD21上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核绩效管理一般流程绩效管理一般流程企业要求企业要求愿景愿景战略战略绩效参考绩效参考顾客顾客竞争对手分析竞争对手分析自我评审自我评审关键过程考关键过程考察察绩效计划绩效计划业绩重点业绩重点重整组织重整组织以支持业绩以支持业绩绩效改善行绩效改善行动动绩效考察绩效考察绩效标准绩效标准稳定稳定临时临时绩效评价绩效评价程序程序1、提出标准、提出标准2、作出设计、作出设计3、培训、培训4、考核、考核/研究研究5、适时监控、适时监控6、数据处理、数据处理7、结果管理、结果管理8、沟通、沟通/反馈反馈9、记录、记录EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD22上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核绩效管理系统的构成绩效管理系统的构成绩效计划绩效计划绩效沟通绩效沟通数据收集与记录数据收集与记录绩效评估绩效评估绩效处理反馈绩效处理反馈就员工做什么就员工做什么/做到什么程度做到什么程度/为什么做为什么做/什么时间什么时间做做/何时完成何时完成/资源支持等进行识别、理解、共识资源支持等进行识别、理解、共识的经理员工合作的过程的经理员工合作的过程双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障双方跟踪进展、找到并清除影响绩效的障碍的过程碍的过程绩效表现的评价确认的过程绩效表现的评价确认的过程结果结果/要求要求/如何如何改进等信息的改进等信息的传递过程传递过程EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD23上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核品性导向指标品性导向指标知识技能态度/品德贡献专业知识/相关知识/知识的运用有效性专业技能程序/规程/方式/方法非专业技能领导/沟通/决策/适应把握/变革等积极性/责任感/主动性廉洁自律性/服务意识勤奋努力等工作效率/工作质量/工作成果/目标达成等优良中劣差描述的语言是否具备/是否达到/能否做到/是否把握等EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD24上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核绩效评价的常用工具绩效评价的常用工具岗岗位位职职责责目目标标管管理理KPI考考核核表表考考核核反反馈馈表表EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD25上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核举举例例某物资供应管理部门职责为了保证生产计划完成，建立并逐步完善物料供应体系，同时控制物料资金占用目标为了作好物控，今年将提升采购批次合格率至98、及时性100、齐套率97，采购资金净应付款帐期45天，库存物资资金占用占生产量计划成本目标与岗位职责的区别目标与岗位职责的区别EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD26上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核目标与岗位职责的区别目标与岗位职责的区别职职能能职责职责目目标标财务财务人人员员融融资资准准备报备报告告预预算算财务费财务费用减少用减少10每月每月5日提交月日提交月财务报财务报告告对对超超过过5的所有的所有费费用用变变化，化，进进行行调查调查研究并提出研究并提出报报告告采采购购主管主管整理采整理采购购定定单单和申和申购单购单订货订货保保证证准准时发货时发货在接到申在接到申购单购单后后1天内整理完天内整理完毕毕并开成并开成订单订单5天以内天以内订货订货98按按发货发货日期日期发货发货举举例例EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD27上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核理论与实践的探索理论与实践的探索1、组织、团队、个人绩效的素质模型、组织、团队、个人绩效的素质模型、KPI设计的三种思路设计的三种思路、KPI设计技术的综合运用设计技术的综合运用、KPI与绩效管理体系与绩效管理体系、高层经营检讨与中期述职报告发现管理、高层经营检讨与中期述职报告发现管理短板，短板，创造学习性组织创造学习性组织EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD28上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核个人个人团队团队组织的绩效组织的绩效（知识，技能才干）（团队知识，技能才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果数量、质量、成本与时间生产率；收益率投投入入转换（过程）转换（过程）产产出出潜在绩效潜在绩效行为绩效行为绩效结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD29上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核KPI设计的三种思路设计的三种思路1、外部导向法标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD30上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核标杆基准法（标杆基准法（BENCHMARKINGBENCHMARK是标杆、基准的意思；是标杆、基准的意思；BENCHMARKING基基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD31上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化择基准化“标杆标杆”有两个标准有两个标准第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD32上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序续续1第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类一类结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类一类是标杆企业的资料和数据。是标杆企业的资料和数据。EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD33上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序续续2主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD34上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序续续34、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享共享程度以及内控程度的特点。程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。）产品特性及生产过程的差异。（5）经营环境与市场环境的差异。经营环境与市场环境的差异。EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD35上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核标杆基准化的操作程序标杆基准化的操作程序续续45、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。成为一项固定的绩效管理活动持续推进。EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD36上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核2、内部导向法、内部导向法成功关键法成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD37上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）是推动公司）是推动公司价值创造的驱动因素价值创造的驱动因素关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认同的关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD38上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核华为案例华为案例KPIS在管理循环中的作用在管理循环中的作用KPIS提供了行动的基础流程职务描述组织架构KPIS将有助于尽早识别潜在问题监控绩效目标的进展确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPIS将有助于建立基于愿景战略业务发展计划财务预算的绩效目标行行动动测量测量计计划划EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD39上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核KPIS指标体系构成指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIS（全公司范围内）（全公司范围内）人与文化人与文化技术创新技术创新制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务市场领先市场领先利润和增长利润和增长EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD40上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核KPI指标的分解指标的分解人与文化人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新技术创新制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务利润与增长利润与增长市场领先市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD41上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核3、综合平衡记分卡、综合平衡记分卡财务的策略目标收入的增长与收入结构的改善。客户的策略目标取得客户对公司和产品的认可。内部运营策略目标完善产品质量，促进产品的更新换代。学习与发展目标学习与发展目标人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高战略获取更多的发展机会和人才EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD42上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核各个层次平衡记分卡战略的指标体系各个层次平衡记分卡战略的指标体系客户创新内部财务公司总体客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降成本管理效率业务单元客户流失率在时间内开发产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD43上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核KPI技术的综合运用技术的综合运用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD44上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核某行为主体（公司、部门或个人）一定时期内（今年）做的工作“在什么约束条件下，为了什么，一定时期内（今年）做什么，做到什么程度”什么是目标什么是目标EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD45上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核什么目标管理什么目标管理V目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及目标管理就是研究如何确立组织的正确目标及如何达如何达成目标的管理方法成目标的管理方法V先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过先确定什么是目标，是以目标为导向的一种过程管理。程管理。EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD46上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析现现状状V现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本现有目标管理体系形式上比较完整，已经基本建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组建立以覆盖纵向各组织层级及横向各部门分工为组织基础的目标体系织基础的目标体系V现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做现有的岗位目标体系能根据业务体系的要求做相应的调整（年度、季度）相应的调整（年度、季度）V有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业有的部门或科室甚至建立了以目标为导向的业绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善绩评价与能力评价办法、初步建立了员工能力改善目标体系目标体系EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD47上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题V各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较各部门横向比较，目标管理意识及能力差距较大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现大，公司未建立有效的知识管理体系以分享公司现有目标管理方面的有益经验有目标管理方面的有益经验V部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部部门或岗位间目标冲突得不到有效地协调，部门为了达到本部门的目标而门为了达到本部门的目标而忽视其他部门的利益忽视其他部门的利益影响其他部门利益影响其他部门利益甚至损害其他部门利益甚至损害其他部门利益“治外法权”、会签EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD48上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题V设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的设定的目标未能体现公司设置本部门或岗位的目的目的目标的达成与否与本部门或本目标的达成与否与本部门或本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本岗位在整个公司价值链关系不密切或根本没有关系没有关系V目标不可控目标不可控V未能体现轻重缓急未能体现轻重缓急V未分出基本要求和较高要求未分出基本要求和较高要求EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD49上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题V关注过程有时忽视的结果导向关注过程有时忽视的结果导向过多地关注态度过多地关注态度如对待加班的如对待加班的态度）态度）没有及时的反馈与辅导没有及时的反馈与辅导下级埋头拉车，不抬头看路下级埋头拉车，不抬头看路上司事必躬亲，不能适时授权上司事必躬亲，不能适时授权忽视上级目标与下级目标的关系）忽视上级目标与下级目标的关系）EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD50上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核A公司目标管理现状分析公司目标管理现状分析存在的问题存在的问题V没将目标与有效的行动计划相联系没将目标与有效的行动计划相联系好目标难落实好目标难落实V没有进行目标评价或评价不科学没有进行目标评价或评价不科学评价前后不一致评价前后不一致已有的评价结果与员工利益相已有的评价结果与员工利益相关程度不大，导致目标的严肃性受到影响关程度不大，导致目标的严肃性受到影响EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD51上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核目标管理的好处目标管理的好处V抓住工作重点抓住工作重点V便于上下级沟通、控制与协调有效便于上下级沟通、控制与协调有效V考核依据明确考核依据明确V各司其职各司其职V充分发挥员工的工作主动性充分发挥员工的工作主动性V有利于员工能力提升有利于员工能力提升V有利于形成以工作导向的工作氛围有利于形成以工作导向的工作氛围目标管理只是目标管理只是管理手段的的管理手段的的一种，不要以一种，不要以为目标管理能为目标管理能解决所有问题解决所有问题EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD52上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核目标的来源目标的来源公司的战略目标（整体发展的要公司的战略目标（整体发展的要求）求）V考虑客户考虑客户V供应商供应商V现有的竞争对手及潜在现有的竞争对手及潜在V替代品替代品V政府管制政府管制V自身实力自身实力EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD53上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核目标的来源目标的来源岗位职岗位职责或责或部门部门职责职责V服从整个组织目标服从整个组织目标V降低内部交易成本（管理降低内部交易成本（管理成本）成本）“高内聚、低高内聚、低耦合耦合”V岗位间相互监督或制约（岗位间相互监督或制约（比如财务管理要求账物分比如财务管理要求账物分离）离）V工作量饱满程度（工作量工作量饱满程度（工作量太大，需要分工）太大，需要分工）V专业化（可提高专业技能专业化（可提高专业技能，从而提高效率），从而提高效率）V甚至是甚至是V既得利益保护既得利益保护V组织发展惯性（公司历来组织发展惯性（公司历来如此）如此）V平衡人际关系平衡人际关系强调约束条件EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD54上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核“在什么约束条件下，为了什么，一定时期内（今年）做什么，做到什么程度”强调约束条件强调约束条件EVALUATIONONLYCREATEDWITHASPOSESLIDESFORNET35CLIENTPROFILE5200COPYRIGHT20042011ASPOSEPTYLTD55上海本原企业咨询研究所目标管理与绩效考核目标的来源目标的来源V结结果果V过过程程目标并不仅限于最终成果目标并不仅限于最终成果能量化的尽量量化，不能量化可能量化的尽量量化