z保险公司内蒙古分公司绩效管理

Z保险公司内蒙古分公司绩效管理第三章Z保险公司内蒙古分公司绩效管理现状及存在的问题31Z保险公司内蒙古分公司介绍311Z保险公司内蒙古分公司概况Z保险公司是Z银行全面出资成立的财产险保险公司，成立于2005年1月5日，注册资本453508亿人民币，总公司所在地为北京。根据2015年度信息披露显示，截止2015年12月末，公司的总资产为11897亿元，在全国各大城市设有138家分支机构。其中Z保险公司内蒙古分公司创立于2007年10月18日，下设包头中心支公司、鄂尔多斯中心支公司、巴彦淖尔中心支公司、赤峰中心支公司四家三级机构、达拉特支公司一家四级机构和营业一部、营业二部、营业三部三个直属部门。企业经营范围是经保监会批准可经营的各类财产保险业务。经过几年的发展，公司业绩有了一定的提高，2013年至2015年保费收入和市场份额分别为2013年保费收入1441615万元，市场份额107；2014年保费收入1421324万元，市场份额099；2015年保费收入1094832万元，市场份额O7。Z保险公司在Z银行实行全面金融服务和经营战略中起着无可替代的作用，企业内部秉承集团“承担社会责任，做最好的银行”的战略目标，依托Z银行在各领域的各类优质资源，采用全新的“银行保险”经营模式，通过走“专业、精干、特色”的发展道路，努力打造服务一流、技术一流的保险品牌，积极承担社会责任，做最好的银行保险公司。Z保险公司凭借稳健的经营策略，规范的内部管理，充足的偿付能力以及良好的股东背景，被“标准普尔“授予A评级。Z保险公司在财产险业务特别是银保业务方面具有天然的优势和丰富的经验，通过依托Z银行海外业务拓展和机构布局优势，配合中国企业“走出去“战略，承保了中国铁建阿尔及利亚高速公路项目、中国路桥赤道几内亚港口改扩建项目、中石油境外雇主责任险业务等一批有影响的海外保险项目。Z保险公司坚持以顾客为中心，将银行业务与保险服务相融合，全面推进产品创新与服务创新，在精耕细作传统财产险业务的同时研发并推广了个人抵押贷款类保险、企业抵押贷款保险等保险卡产品，各类银行保险类金融产品一经推出即获得市场和客户的广泛好评，目前各类保险产品多达852个。其中，各类创新金融保险产品在中国国际金融展上连续4年获奖。312Z保险公司内蒙古分公司组织架构及岗位设置Z保险公司内蒙古分公司组织架构和岗位设置参照总公司对全辖分公司的基本设置，结合公司实际情况进行了微调整，具体信息如下1组织结构Z保险公司内蒙古分公司内设承保、理赔、营销、财会、综合等五个职能部门，营业一部、营业二部、营业三部三个分公司直属营业部门。同时下设包头中心支公司、巴彦淖尔中心支公司、鄂尔多斯中心支公司、赤峰中心支公司四家三级中心支公司和达拉特支公司一家四级支公司。如图31所示2岗位设置包头、鄂尔多斯、巴彦淖尔、赤峰四家中心支公司下设综合、业务管理部和业务发展部两个大部门，兼顾财务、综合、理赔、承保等各项职能，其中达拉特支公司为四级机构，按照保监局的要求指设立经理一名，其余各项职能由上级机构，即鄂尔多斯中心支公司代为执行，具体设置如下表31313Z保险公司内蒙古分公司人员配置情况由于Z保险公司内蒙古分公司的人员配备受限于集团公司和总公司的严格管控，在进行人员聘用和合同签订等方面将学历等信息作为硬性标准指标，相对保险市场的其他企业，本公司的员工队伍更加年轻化、专业化、高素质化。经统计，截止到2015年12月末，公司在职员工共计162名，其中正式员工112名、派遣员工4名、外包人员46名；从性别来看，女性职工61名，男性职工101名；从年龄结构看，30岁及以下职工37人，3045岁职工100人，45岁及以上职工25人；从受教育程度看，研究生6人，全日制本科106人，专科28人，高职中专学历22人。从职务级别来看，高层领导人员2人，中层环节干部19人，普通员工141人。具体信息详见表34。32Z保险公司内蒙古分公司绩效管理现状Z保险公司内蒙古分公司现行绩效管理体系围绕绩效考核开展，通过设立员工考核评价指标，落实各层级员工的绩效管理责任，通过对员工各方面的能力进行评价来完成员工绩效考核，落实考核结果运用措施，发挥绩效管理激励约束作用。321考核指标与考核周期绩效考核方案由财会部牵头，人力资源专员负责与各部门协商制定，考核采用年度考核机制。普通员工的考核指标体系分为两大类，一类是定量的财务指标，一类是定性的业绩指标与素质指标。定量的财务指标主要从规模、效益、质量、风险管理与内控合规四个维度展开，规模维度的主要考核指标是保费收入计划达成率和市场份额；效益维度的考核指标是净利润预算达成、综合成本率和净利润贡献；质量维度的考核指标是车险两率、自助通车险业务占比、理赔质效管控综合评价、承保质效管控综合评价、营销质效管控综合评价、车险优质业务件数续保率、传统非车险续保率、保费应收率、客户满意度和人力资本投资回报率；风险管理与内控合规维度主要考核指标为内控与法律合规风险、声誉风险。四个考核维度的权重分别为40、25、20、15，各类指标的考核权重与得分规则见下表3“5财务类绩效考核指标。分公司各部门员工的财务指标按照全辖最终结果计324绩效反馈与考核结果应用年终绩效考核结果与员工的绩效工资发放密切相关。根据员工的绩效考核得分确定员工的绩效考核等级，A、A、B、B、C、D对应的等级系数分别为A、15；A、13；B、11；B、10；C、O9，D、O，员工的绩效工资同时与部门或机构得分相关，根据每位职工含中层领导年终考核结果，兑现年度绩效工资。中层干部绩效工资部门得分或机构得分IC公司部分绩效工资80个人部分绩效工资20木个人绩效考核等级系数。普通职工绩效工资部门得分或机构得分木公司部分绩效工资50个人部分绩效工资50木个人绩效考核等级系数。33Z保险公司内蒙古分公司绩效管理存在的问题绩效管理作为激励员工的一个重要管理手段，在引导员工发展方向、评估员工工作能力，提升整体工作成绩方面、促进企业战略目标实现有着不可忽视的作用，但是在执行过程中主要存有以下几点问题，严重影响其发挥作用。331绩效计划方面的问题绩效计划作为绩效管理的开始环节，它的设定决定着公司整体绩效管理的成败，就当前公司绩效管理体系而言，存在两方面的问题，一是目前的绩效考核指24万方数据第三章Z保险公司内蒙古分公司绩效管理现状及存在的问题标设计不科学，不能切实发挥绩效计划的目标导向作用；二是年度考核周期冗长，工作效率低下。3311绩效考核指标设计不科学公司制定绩效计划，目的是为了将指标落实到人，合理的安排各项工作计划，制定与之相对应的激励措施，保证公司总体目标的顺利实现。但是公司现行的绩效考核指标主要侧重于保费收入、利润率、综合成本率等量化指标，没有针对不同部门、不同岗位进行考核指标的细化。此外考核指标设定的权重过于笼统，没有将内勤人员与外勤人员的工作重点通过指标加以区分，导致外勤人员没有获得业务方面的重视，内勤人员也没有在保障服务方面发挥作用。具体而言第一，绩效考核指标设置过程存在漏洞。虽然按照Z保险公司的管理制度要求，各分公司上报年度任务目标，总部汇总全国数据后，结合集团战略计划，设定全年目标，层层分解到下属各层级机构，直至员工，但是到了实际执行环节，往往是各级公司经理室成员直接决定各员工任务指标，而且该指标为保费任务的硬性指标，如果这项指标不达标，本职工作干的再好也不会获得较高的绩效考核结果。公司需要通过让员工参与到绩效计划的各个环节中，通过增加员工的主动性来解决这个问题，经过反复的沟通，统一各方面的意见，这样最后形成的绩效考核指标和任务才是员工真正愿意接受的。第二，设置的考核指标存在“一刀切问题。就目前的绩效考核方案来看，全司每位员工都挂着相同的绩效考核指标，保费任务除客户经理外，其余员工无论内外勤、管理层或普通员工都保持一致。没有很好的对业务部门与非业务部门进行区别对待，存在“吃大锅饭”的现象，解决这一问题就需要明确不同部门的工作职责，在设定KPI时，区别对待各职能部门，对于一些公司经营性的共性指标，按照关联程度的高低挂靠各部门，同时突出各职能部门的个性指标，以求达到绩效考核指标设定的相对公平和完整。第三，公司内部绩效考核方案多种多样，各考核方案之间存在制约，导致考核工作混乱。Z保险公司除了每年的年终考核工作以外，会根据公司业绩临时增加考核内容，这些考核内容有些是与年终的考核工作存在冲突，如分公司承诺业绩达到一个标准值后会给机构拨付业务费用和人事费用，但实际上该机构的两项费用已经超支，按照年初制定的绩效考核方案，两项费用超支是不允许再划拨相关费用的，这就导致了两项考核方案的冲突。总之，员工的绩效考核很大程度上依附于分公司整体的考核结果，因此只要分公司能够完成总公司下达的考核目标，员工无论干好干坏，干多于少，获得的绩效收益相差无几。3312年度绩效考核周期冗长，考核效率低下公司现行的绩效考核采用年度考核周期，即在年度终了时对内勤、外勤人员进行考核并兑现绩效工资奖励。但就保险行业而言，由于存在较多的短期保险，一年的考核周期跨度太长，统计分析数据量大，效率低下，且存在主观评价、显失公平的风险，另外由于考核过程得不到有效的监督和控制，无法对日常的工作进行实时的跟踪和落实，以至于考核结果无法真实体现。此外内外勤均采用年度考核机制，也导致了考核无法与市场经营情况进行很好的契合，削弱了公司在市场上的灵敏度，滞后或阻碍公司的发展。332绩效辅导方面的问题绩效辅导是绩效管理体系中不可或缺的一部分，起着承上启下的作用，而绩效辅导的关键在于沟通，所以绩效沟通在绩效管理体系中是非常重要的一个环节，它贯穿于整个绩效管理始终，考评双方通过沟通，针对绩效考核各个方面存在的问题进行深入交流，并努力寻求解决的办法，确保了下一阶段绩效工作的改善和提高。沟通的主要目的一是员工汇报工作进展或就工作中遇到的阻碍向上级管理层寻求帮助，获得解决问题的办法。二是上级领导层对员工的工作目标和工作计划之间出现的偏差及时进行纠正。而在Z保险公司内蒙古分公司的绩效管理过程中，公司的领导层与员工之间没有建立起真正意义上的对话机制，缺乏持续有效的沟通，导致绩效辅导形同虚设，绩效计划一成不变，当然员工也很难从管理层获得自己绩效反馈和指导。究其原因不难发现，Z保险公司内蒙古分公司的年度考核方案一经出台就不做任何修改，机构或者员工只有被动接受。那么公司在实际经营过程中出现的诸如市场环境变化、人员流动等因素，对公司业绩造成影响的情况下，因为没有沟通反馈机制，公司就没有主动应变的能力，短时间的运行对公司的影响无法凸显，但是经过长时间的运行后，必然会导致公司的绩效管理逐渐向粗放化的绩效考核模式转变，忽视对于绩效执行情况的动态跟踪，导致绩效管理流于形式，无法真正发挥作用。此外，尽管公司在每季度结束后都会召开经营分析会议，总公司也会按季度通报各机构经营分析情况，但是这些会议仅仅是经营情况的说明，经营数据的罗列，对绩效目标的针对性不强，达不到日常绩效沟通和辅导的作用。333绩效考核方面的问题Z保险公司内蒙古分公司在绩效考核环节主要存在以下两方面的问题3331考核人员缺乏专业性参与考核的人员配置严重不足，有关绩效方面的培训缺失，是公司目前所面临的严峻问题。当前公司参与考核人员仅为6人，且考核组成员只是在实施年终考核时才临时组队实施考核，并没有全程参与到绩效管理中，公司也没有对考核人员开展必要的培训工作，考核人员对于绩效管理的认知、考核方案的理解、考核流程操作的熟练度等均存在差异，而这些将直接影响到绩效管理的实施。3332考核方案相互矛盾，绩效考核流于形式Z保险公司内蒙古分公司现行的管理制度是以Z银行的管理制度为基础制定的。但是在实际执行过程中，存在着诸如制度落实不到位、执行标准不一致，银行分派到公司挂职的干部与保险公司自己招聘的员工和干部工资福利待遇不一致等问题。第一绩效考核方案的设定和实施没有做到全员参与，公司下级机构、员工只能被动的接受；第二考核工作的牵头部门是财会部，包括考核方案的制定及最终的考核均由财会部牵头完成，方案中高达70以上的指标均是财务维度指标，给员工造成绩效工作仅是财务一个部门的工作的印象，其他部门和条线考核近乎形同虚设；第三是考核方案多样，除年度考核外，分公司会临时增加考核内容，而这些考核内容，往往与年度考核内容产生冲突；第四是考核方案印发滞后，总部年初制定的考核方案，通过层层分解、层层下放，到分公司这一级出台最终的考核方案，往往需要好几个月的时间，甚至有部分考核年度到第三季度结束以后才能完全确定，严重阻碍了公司的发展和绩效目标的实现。导致的结果是领导层认为目前的绩效管理体系无法发挥其应有的功能，对公司的整体发展推动力不足；员工则认为由于自己没有参与到绩效指标的设置当中，绩效考核的具体内容也不清楚，自己只是被动的接受者，对绩效考核从开始到最后都没有话语权，员工只要保证年终的绩效考核结果不会影响年终绩效工资的发放，就不会考虑自己的工作状态和工作业绩对公司整体战略目标的实现所具有的重大影响，绩效考核流于形式。334绩效反馈方面的问题绩效反馈是一个将绩效结果知会被考评者，同时帮助被考评者改进绩效的一个环节。通过这个环节，一是可以就绩效考评结果让员工和管理者达成共识，使员工接受绩效考评结果，当然也能纠正绩效考评过程中产生的误差；二是帮助员工及时发现问题并积极改善工作绩效三是可以就考评结果通过奖金发放、职位晋升、薪酬调整等方式对员工给予激励。然而，目前公司现行的绩效反馈制度却存在两方面的问题。3341绩效反馈与申诉环节缺失Z保险公司内蒙古分公司目前的绩效管理体系缺少员工的反馈和申诉机制。部分员工在年终绩效考核结束后，甚至不知道自己的绩效考核结果，即使知道考核得分，对存在质疑的项目也没有渠道进行沟通解决。员工的正常诉求得不到满足就容易产生消极怠工，影响下一步工作，如此周而复始，就会陷入恶性循环，无法给予员工更多的帮助，甚至影响整个公司的发展，究其原因不难发现1绩效结果受主观意识的影响，没有说服力。我们都知道，开展绩效反馈工作的一个很重要的基础是客观、精确的绩效考核结果，鉴于Z保险公司内蒙吉分公司在绩效管理各个环节均存在着诸如绩效管理工作仍依靠纸质文件传达和邮件发送，不方便信息的调阅和信息的连贯性，绩效考核周期冗长等问题，导致被考评者对考核结果的可信度产生怀疑，而失真或被质疑的考核结果必将增加绩效反馈的难度。2绩效反馈的意识和技能欠缺。目前，公司的主流思想仍局限在考评就是简单的打打分，评选个优良差上，没有意识到绩效反馈也属于绩效考核的一个环节，忽视绩效反馈的重要性。此外，公司的考评人员在人际沟通等方面也存在问题，没有掌握到绩效反馈的技巧。3公司重视程度不够，考评者普遍认为形成绩效考核结果，就表明整个绩效考核过程的完成，从而忽略了申诉环节，此外，绩效考核人员配备不足，导致无法安排人员组成绩效申诉受理小组，也是绩效申诉环节缺失的主要原因。3342绩效考核结果运用单一公司现行绩效管理体系在绩效结果运用方式上较为单一，在经过一系列的考核后，确定部门内A、A、B、B员工的人数，通过对部门内各员工进行排名，明确具体人员。但是员工最终的绩效考核结果只与当年的绩效奖金挂钩，与薪酬调整、职位晋升等各个方面均没有任何关系，这主要是由于以下几方面的原因产生的。第一，分公司没有人事任免权和薪酬调整权，任何员工的工作调动和工资调整都需要通过总公司审批，因此在绩效应用方面就存在很大的阻力。这也导致了公司在构建绩效管理框架、制定绩效考核方案的时候，无法更多的提供给员工薪酬调整、职位晋升、员工培训等方面的激励。导致绩效考核结果运用只有年底的绩效奖金发放一种，而绩效奖金的发放仅与员工绩效工资中与个人绩效考核挂钩的那50进行兑现，激励效果几乎没有。第二，精神层面的激励制度缺失。按照MASLOW的需求层次理论，对员工的激励要依据员工的需求区别对待，适当的采取物质和精神的双重激励手段更容易达到预期目标。在适当的时候，公司可以采取荣誉激励，对符合一定条件的员工给予优秀员工称号，对在外部单位考核中获得优秀成绩的员工给予模范标兵称号等，树立标杆，让更多的员工看到其对公司做出的贡献，形成榜样的力量。物质激励与精神激励双重作用，才能真正激发员工工作潜能，逐步提高工作效率，最终实现绩效目标。第三，绩效考核结果没能与员工的职业生涯规划相结合。事实上，公司现行的绩效管理体系很大程度是一种粗放式的绩效考核方式，考核结果也仅仅是与员工年终的个人绩效部分挂钩，年终考核结束，奖金兑现，就完成了整年的绩效考核工作。公司没有对考核结果进行分析，没有针对性的对员工进行培训，更无法做到将合适的人放在合适的位置，一定程度上导致了人力资源和公司经营成本的浪费。第四章Z保险公司内蒙古分公司绩效管理体系优化设计41Z保险公司内蒙古分公司构建绩效管理体系的目的和原则411Z保险公司内蒙古分公司构建绩效管理体系的目的通过调查研究发现，Z保险公司内蒙古分公司的绩效管理方案虽然一直在实施当中，而且随着企业的不断发展，也进行了多次修改，但始终无法满足企业发展的需要，在保费收入、内控和合规控制、队伍建设方面也没有发挥绩效管理体系应有的作用。重新构建绩效管理体系，是为了体现公司的目标导向，帮助公司实现经营管理目标，提升公司在市场环境中的核心竞争力；同时不断改进绩效考核工作，实现绩效激励作用，为公司吸引和留住更多人才，促进企业的可持续发展。4。12Z保险公司内蒙古分公司构建绩效管理体系的原则一是完成公司整体目标与员工岗位目标的结合，以公司经营方针为导向，遵循“注重服务，重在履职”的公司发展理念，促使员工向着更有价值的方向前进。二是兼顾公司的长期利益与短期利益，制定的考核目标不仅要与公司的经营业绩相关，还要考虑客户满意度等内容；无论是财会类指标或者其他非财会类指标都更应该关注企业的可持续发展。三是要注意员工的培养。绩效管理很重要的一个问题就是员工的激励，公司应该通过绩效管理给员工提供一个可以与组织、公司共同成长的机会，实现各方面的协调发展。四是要加强沟通原则。绩效沟通应当涵盖在整个绩效管理过程中，及时发现问题，更正存在的问题，才能高效的完成绩效管理工作。五是要继续保持客观、公正原则。公司应当坚持客观公正的原则，公平对待每一位员工，避免出现主观判断。六是要实行差异化原则。公司的条线不同、岗位职责也不同，公司的绩效管理应该区别对待，依据不同岗位制定细化的考核指标，才能真实公平的反应员工的实际工作表现。42Z保险公司内蒙古分公司绩效管理体系构建思路第一，绩效考核内容应当按照年初总公司下发的绩效考核方案为基础，自上而下进行分解，经过各级沟通，落实到各部门、各员工的绩效目标上。第二，建立分层次分序列的员工业绩标准。合理区分公司各层级员工的工作性质，在绩效考核指标的设置上要符合科学性，在进行共性指标考核的同时，针对不同岗位的考核人员设置不同的个性化考核指标。共性化指标与个性化指标同时考核，以更加全面、客观的评价被考评者的工作业绩。第三，强化绩效的过程管理。公司需要在全辖范围内开展绩效考核培训，通过会议或者文件的形式，对公司职工进行绩效考核的理念宣导，转变职工对绩效考核的固有思维，让其真正了解到绩效考核是可以帮助公司完成各项绩效指标，推进各项工作向着更加有益于企业发展的道路前进。另外也可以让公司管理层真正掌握操作流程，提高沟通技巧，减少不必要的劳务纠纷，充分发挥领导层在绩效考核中的主导作用。而对于职工的绩效培训则主要围绕理念宣导方面开展，通过组织不定期的绩效反馈，或者发放调查问卷，及时了解职工动态，有针对性的就公司绩效考核提出意见和建议，及时调整绩效管理中存在的问题，确保员工对公司绩效管理工作的认可和支持，进一步提升和完善公司的绩效管理水平。第四，绩效考核指标中应当增加内控合规方面的内容，对公司在法律合规、内控建设、制度执行、问题整改等方面取得的工作成效进行评价，防范经营风险。第五，实施绩效反馈机制。在重新构建的体系中，要全面实施绩效反馈机制，并有效的运用该机制，实现职工与领导层的沟通，保障绩效考核的公正公开；及时公布考核结果，接受职工的监督，同时也敦促职工进步。第六，绩效考核应当实现物质与精神的双重激励。绩效结果的应用不仅要与奖金发放相结合，还应当与工资调整、职位晋升、员工培训等内容相联系，同时协助员工提升自身能力，规划职业生涯，提高工作满意度。43Z保险公司内蒙古分公司绩效管理体系优化设计43。1绩效计划绩效管理是一个系统的过程，涉及内容广泛、环节繁多，且执行难度较大，要想确保绩效管理实施能够落到实处，切实发挥其作用，就必需采取一连串的保障措施，确保绩效管理各个环节的有序开展。因此在进行绩效计划时，应当从下述几方面展开1设置考核指标为了进一步建立和完善科学的激励约束机制，促使员工不断提高工作绩效，改善行为态度，增强能力素质，全方位调动员工的主观能动性，不断增强公司的综合竞争能力，公司在进行员工绩效考评时引入了KPI和360度考核，采取定量考核与定性考核相结合的方式，分层次、分序列制定考核方案，尽可能的激发员工的自身潜能，最大程度发挥其主动性和创造性，为提高公司的市场份额和经济效益贡献更多的力量，保证了公司综合实力的不断提高。公司将被考评者划分成经营管理类，一般管理类、专业序列类、销售序列类进行考核，考核内容涉及三个方面，共性指标考核、个性指标考核、加减分项，考核采用百分制，共性指标考核、个性指标考核在经营管理类考核比重为37，一般管理类考核比重为64，专业序列类考核比重73，业务销售类考核比重为37，其中加减分项是直接加在总体绩效考核分数上，最高加减分10分。考核周期采用季度考核、年末汇总的方式进行，其中共性考核指标采用四个季度的平均值，个性考核指标以四季度最终值为准，加减分项是汇总全年数据，综合得出职工年终绩效考核分值。1共性考核指标公司的共性考核指标包含两个类别，一类是业绩指标，包括工作质量、工作效率和贡献度；一类是素质指标，包括专业技能、责任心、执行力、团队意识和日常考勤。考核分为自评和考评人员评价，经营管理类考评人员包括同级领导层、中层环节干部和普通员工；一般管理类考核人员包括上级管理层、同级管理层和普通员工；专业序列类考评人员包括直属上级领导、部门内普通员工和机构条线员工；业务销售类考评人员包括直属上级领导和经营单位内普通员工，具体的考核权重和分值在下表4一L员工绩效考核共性指标中罗列。2个性考核指标针对公司不同层级员工的工作职责不同，人员设置个性化的考核指标。经营管理类人员个性化考核指标经营管理类岗位主要包括分公司总经理、兼顾考核中的公平因素，对不同的副总经理，分公司直属营业部经理副经理、三级机构经理副经理。此类人员指标设计的核心是围绕企业总体绩效目标和年度经营计划展开，考核包括规模、效益、风险管控与内控合规四个维度。规模维度是用来评价分公司当年保费计划的达成情况和与当地市场增长情况的比较，考核指标包括保费收入计划达成率和市场份额考核权重占40；效益维度用来评价公司当年自身净利润目标达成、综合成本率先进水平以及净利润贡献水平，KPI包括净利润预算达成、综合成本率，权重占比为25；质量维度是用来评价各经营单位过程管理能力，涉及公司理赔、承保、营销管理条线，考核指标包括单车险两率、自助通车险占比、理赔质效管控综合评价、承保质效管控综合评价、营销质效管控综合评价、车险优质业务件数续保率、传统非车险续保率、保费应收率、客户满意度、人力资本投资回报率，考核权重占20风险管理与内控合规维度是用来评价各经营单位风险管控及内控合规经营管理水平的，KPI包括内控与法律合规风险、声誉风险，权重占比15。一般管理类、专业序列类人员个性化考核指标一般管理类岗位主要包括分公司各职能部门负责人，也就是中层环节干部。而专业序列类指承保、理算、单证、财会、客服、法律合规、文秘等类别，由于这部门人员分布在各职能部门中，因此一般管理类和专业序列类岗位，同部门的个性化考核指标可以采用一样的，只是所占比重有区别。此外，有些考核指标并不是一个部门完成的，在进行考核指标设置的时候，区分权重和赋值，明确责任的轻重，兼顾公平原则。营销管理部一般管理类和专业序列类的个性化考核指标包括公司整体保费收入计划达成率、市场份额、新渠道签单保费占比、保费应收率、应收回手续费下降率，各项指标设定基本分和目标值，经过计算得出营销管理部员工个性化指标考核得分，具体计算方式见表42营销管理部员工个性化考核指标。业务销售类人员个性化考核指标业务销售类，即客户经理。是产险公司直接面对客户的岗位，是公司业务发展的首要领头人，人力资源当中的核心竞争力。通过年初公司销售任务的分解，按照公司销售渠道的不同，将业务销售类分为银保渠道和市场渠道两类。指标中包括保费计划达成率、综合赔付率、业务费用预算执行率、应收保费率、客户满意度、客户续保率、客户回访率、银保渠道手续费计划达成率、银行类产品的执行率等内容，因各经营单位对于客户经理所定任务及预算要求不同，该部分指标的权重和基础分由各经营单位根据自身业务发展情况的不同进行修订，但总体围绕公司下发给经营单位的绩效考核方案和年度预算执行。3加减分项。公司在年度绩效考核时，可对考核周期内有其他突出业绩进行加分奖励，同时对考核周期内表现不佳的进行减分惩罚。加分项目包括为公司经营管理提出合理化建议被采纳，并带来较好经济效应及管理效应、受到总公司通报表扬、获得总公司个人奖励、在本年度12月份工作表现优异，业绩突出、其他贡献突出者。减分项目包括受到总公司通报批评、在总公司及外审部门检查中被发现有严重违规现象、在本年度工作表现不佳，业绩较差、其他不良行为且对公司有严重影响。2开展绩效管理培训为了保证公司绩效管理体系的顺利推广和开展，需要引入相关培训体系，对员工开展如下的培训第一要使参与培训的员工对公司实施绩效管理的整个流程和内容有充分的了解。在绩效考核方案编制的阶段，要向员工阐述明白绩效考核的原因和想要达到的目的，并且通过研讨会、宣讲会等形式让员工进行深入的了解，方便绩效考核的顺利开展。第二是对绩效考核的各项指标进行详细的说明，指导员工的行为，这样可以避免员工出现行为偏差，影响绩效结果。第三是要对员工进行有针对性的专业技能培训，如制定个人发展计划、自我管理学习的技能、岗位综合技能培训等内容。432绩效辅导绩效辅导作为绩效管理中不可或缺的一部分，它存在于整个绩效管理始终，决定着公司绩效管理的成功与否。Z保险公司内蒙古分公司在开展绩效辅导时，需要注意两部分内容1持续有效的沟通不论是从职工方面或是从领导层方面而言，均须要在绩效开展的各个环节中不断的进行沟通，一方面员工可以汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向领导层求助，寻求帮助和解决方案。另一方面领导层也可以对员工的工作目标和工作计划之间出现的偏差进行及时更正。管理者与员工或者经营单位在进行绩效辅导时，沟通内容可以包含但不限于以下几方面的内容1所定工作目标的进展情况；2哪些方面进展不错；3哪些方面需要改进和提高；4员工遇到的困难是什么5是否需要对员工或者经营单位的绩效目标进行调整，如果需要，如何调整；6管理层与员工或经营单位在哪些方面达成一致7员工或经营单位需要管理人员在提供哪些支持和帮助。绩效沟通的方法多种多样，有效的沟通不仅取决于沟通的技巧，还取决于沟通的形式。在Z保险公司内蒙古分公司的绩效沟通工作中，可以采取书面报告、会议沟通、定期和不定期的面谈等方式进行。与各经营机构尽量采用正式沟通的方式，形成书面记录，便于绩效管理；与员工的沟通以非正式沟通为主，气氛尽量轻松，不要给员工造成过大的压力。2绩效信息的记录、收集和整理绩效信息的记录、收集和整理是公司实施绩效考核、反馈的一个重要信息来源，不能单凭主观臆断。因此在绩效开展的各环节中就要求领导层对员工或经营单位的绩效做观测和记录，收集和整理相关信息。考评人员可以根据绩效信息来进行绩效的评估，同时管理层在记录、收集和整理绩效信息的同时，可以积累优秀绩效表现的关键事件，提炼关键原因，帮助员工提高工作绩效；另一方面，这些绩效信息也是改进绩效的重要依据再者，记录在案的绩效信息在发生绩效争议时，可以提供客观依据，保护当事人和公司的利益，确保绩效管理的公平、公正。Z保险公司内蒙古分公司应当建立专门的检查和监督机制，在发生争议或者检查不确定绩效信息时，与相关人员进行正式、非正式的沟通，获取意见和建议。通过沟通和协调后重新获得绩效信息，作为绩效考核、反馈的依据，同时填写表47，保留辅导资料，保证各个环节的工作信息均记录在册。433绩效考核企业对员工的绩效考核采取方法为按季度进行考核，年终考核数据取四个季度考核等分的平均分予以确定，根据层级不同，采用自下而上、自上而下等不同方式进行。就目前Z保险公司内蒙古分公司而言，需要设立专门的绩效考核领导小组，并在领导小组下设考核工作组和反馈申诉工作组。人员的构成和工作安排如下绩效考核领导小组主要工作是对公司现行绩效管理相关制度、规定进行深入的研究，并对绩效管理工作开展过程实施监督和检查，并及时发现绩效管理工作开展过程中存在的漏洞。由分公司经理室成员担任绩效考核领导小组的组长和副组长，其余人员由财会部、理赔服务部、营销管理部、综合服务部等职能部门负责人担任。绩效考核工作组主要负责日常工作，包括考核方案的制定，考核实施情况的跟踪，汇总、计算、分析绩效考核结果，同时将绩效考核结果及时报送绩效考核领导小组。绩效考核工作组组长由综合部人事专员担任，考核小组成员由各部门指定的一名负责部门绩效考核的人员构成。反馈申诉工作组主要是进行考核结果及时反馈，处理绩效申诉案件等工作。反馈申诉工作组组长由综合部负责人担任，组员由综合部