论现代企业人力资源管理的发展趋势

毕业论文论文题目论现代企业人力资源管理的发展趋势姓名XXXXXXXXX学号XXXXXXXXXXXXXXX学习中心辽宁丹东宽甸奥鹏学习中心专业工商管理指导教师XXXXXXX二一一年一月毕业论文承诺书提示根据北京语言大学网络教育学院论文写作的规定，如发现论文有抄袭、网上下载、请人代写等情况，毕业论文一律不及格。同时取消学士学位申请资格。毕业论文不及格者，可申请重写一次，并按重修缴纳费用。本人承诺本人已经了解北京语言大学的毕业论文写作的有关规定；本人的论文是在指导教师指导下独立完成的研究成果。整篇论文除了文中已注明出处或引用的内容外，绝没有侵犯他人知识产权。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式注明。签名_日期_目录一、后官僚主义化的人力资源管理方式4一赋予基层组织和成员以更大的权力4二减少中间层次4二、核心人才成了管理的重点4一企业核心人才的作用4二企业核心人才的特点5三对于企业核心人才的管理策略6三、企业的策略伙伴10一自助式管理11二工作外包，发挥专业公司的作用11四、建设学习型的组织人力资源管理和开发11五、差别化、个性化的人力资源管理和开发12一甄别不同需要12二针对不同的知识结构、智商13三针对不同的情感和喜好13参考文献15摘要学习型组织概念的首创者阿里德赫斯在长寿公司一书中提出，长寿公司的首要标志，就是对周围的环境具有快速、敏锐的反映，以便学习、适应和调整。人力资源管理和开发为企业的发展服务，必然要适应企业的生存环境。上世纪末，企业的政治环境与经济环境变化使得人力资源的开发和管理的内容和方式都发生了重大的变革，进入本世纪，这种环境的变化越来越明确，使得人力资源的开发和管理越来越可以把握和预期。关键词人力资源管理人才激励论现代企业人力资源管理的发展趋势在人类社会发展过程当中，可利用的资源有资金、物质资源、技术资源、人力资源，当它们被用于实现价值的时候，成为相应形态的资本，即金融资本、物质资本、技术资本和人力资本。主要体现在四个方面1后工业社会。它要求建立与之相适应的管理制度。2经济全球化。全球化的最初阶段是出口经济，再往后是公司经营地区化，最后是人才全球化。3知识经济。它给人们的工作、生活、思考和情感方式够带来了革命化的变革。4服务经济。20世纪九十年代以来，消费者主权越来越明显，生产商必须从“无因退货”这样的售后服务阶段，走向吸取消费者意见，将其直接体现在产品设计中的产前参与阶段，为消费者定制产品，使产品个性化，可以说进入了服务经济时代。客户管理也延伸也到了企业内部。包括人力资源方面的服务，必须把员工当成被服务的顾客。这样的服务，一级一级、一层一层，一直到外部顾客手中，形成一个完整的服务链，从而真正把顾客为中心落到实处。在经济全球化、后工业社会、知识经济和服务经济带来的压力和冲击下，企业的人力资源管理和开发工作也正在发生变化，它们不仅已经出现初步成果，而且这种成果已经体现出了人力资源工作的进一步的发展趋势。一、后官僚主义化的人力资源管理方式马克斯韦伯把工业文明造就的那套理性化的制度称作官僚制度，不同于我国传统的官僚制度，它是以任务明确、权责清晰、分层管理、制度约束为特征的。在后工业社会，理性官僚制也落后了，必须要引入新的管理模式。这种模式我们可以称之为后官僚主义，这种后官僚主义化的人力资源管理和开发的特征是一赋予基层组织和成员以更大的权力现代大企业实行高度分权，成立自治子公司及分公司，如战略事业单位，它是组织的一个部分，但拥有外部市场所需要的商品和服务。采用此方式是为了保证企业经营的每一种产品，甚至上百个产品中的每一类产品都得到同样的重视和促进，宛如是在一个独立的公司中进行开发、生产、经营一样。另一种分权方式是将正金字塔形组织变成倒金字塔型，把权力从领导手中分到组织成员手中，使他们可以直接处理自己职责范围内的事，不必再事事请示。这就意味着员工直接承担为用户服务的责任。而人力资源管理和开发就是支持、指导员工的工作，激励员工的智慧，并为员工服务。二减少中间层次一方面减少信息层层传递带来的迟缓，另一方面减少信息传递中的失真。因为官僚制中信息的传播是上下双向的，各个层次出于自己的理解和利益，对同一信息的理解和处理是不同的，这就是信息歪曲的原因。随着互联网的发展，信息的传播是网状的，不必一定要通过单一的上下渠道，这使得减少中间环节成为可能。由于信息网络化，原来中层组织上传下达的功能丧失，他们深入到管理、科研、生产、营销第一线，使高层管理者和下层执行者直接联系起来。企业领导和人事部门要支持基层执行者根据实际及时进行决策，提高组织效能和快速反应能力。比如，在公司内部开辟网页，让员工看到企业的问题、打算、计划、人事和活动状况，让领导和员工相互沟通，既增强团结，又提供了信息。在我国，转向后官僚主义的人力资源管理和开发的任务更重，我们面临着既要从传统官僚制向理性官僚制的转轨，又要吸取后官僚主义的管理方法，并避免在科学化、制度化中走了西方多走了的弯路。二、核心人才成了管理的重点一企业核心人才的作用1何为核心人才对一个企业来说,核心人才是指能为其带来良好社会效益,创造丰厚利润,推动企业发展的人。一般从德、才、绩几个方面进行考察德指对企业高度忠诚,遵守职业操守,具有强烈个人发展欲望才指具有本企业关键岗位所需的知识结构和能力绩指在岗位上有卓越表现,给企业创造丰厚的利润,带来良好的社会影响。2核心人才的作用核心人才有如下几方面的作用1是拥有很强的专业技能,例如技术创新能力、市场策划能力、品牌宣传能力等,掌握企业的核心业务,拥有企业核心技能,难以被替代,拥有关键资源,能创造企业80以上的价值。2在企业关键岗位的管理人员、技术人员、营销人员,他们控制关键资源,在企业的生产经营中具有不可替代的作用,是企业管理创新、技术创新、营销创新的领导者和推动者。3可预测行业的发展方向,推动企业发展,在企业的不同发展阶段,特别是变革时期,能敏锐地捕捉行业的发展方向,了解行业发展规律,推动企业的管理变革与技术创新,紧紧抓住每次变革的机遇,为企业创造先动的优势。二企业核心人才的特点1强烈的事业心,追求自我价值的实现。企业核心人才各有所长,有强烈的事业心,他们渴望拥有展现自己才能的平台,希望能通过自己的刻苦专研、勤奋工作,最终实现自我价值。2追求工作的自主性。企业核心人才由于具有较高文化素质和创造力,在工作中强调自我引导、自我塑造、自我规划,渴望拥有一个灵活的组织和自主的工作环境。3珍惜工作成果,重视职称和荣誉。核心人才从事的是一项非常艰苦的复杂脑力劳动,往往花费数月甚至数年去跟踪、研究一项技术,策划、运作一件产品,呕心沥血、废寝忘食、锲而不舍。所以他们十分珍惜来之不易的工作成果,会像爱护自己的孩子一样不惜一切代价对其加以保护。我国的企业核心人才非常重视专业技术职称、国家各种奖励以及各种社会荣誉称号,为了评上某一职称或获得某项奖励、某种社会荣誉,会不遗余力去争取。4渴望有融洽的工作氛围、和谐的工作团队。企业核心人才大都渴望周边的工作环境友好,同事关系融洽、和谐简单,而不至于花宝贵的精力,过多放在处理庸俗的人际关系上。5强调真正的人格尊重。核心人才在兼顾物质报酬的同时,更注重精神的满足。企业核心人才相比一般核心人才,其精神追求要求更高,更希望得到领导的信任和赏识,获得同事的尊重,得到社会的认可。企业核心人才的这些新特点,决定了以传统物质激励和刚性制度约束为主的管理方式的局限性,必然要求企业采取新的管理手段。三对于企业核心人才的管理策略1做好核心人才的规划与配置1核心人才的规划。依据企业战略,对核心人才进行系统和全面的规划。企业战略决定了组织所需的人力资源,配合企业的业务发展需要,明确哪些是实现战略目标不可或缺、决定企业前途命运的核心人才对企业人员队伍的现状进行彻底的清点,了解现有人员是否已满足战略对核心人才的需求,缺口有哪些、有多大等同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部人员队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素,对核心人才进行整体、系统的规划,从而为核心人才的有效管理奠定良好基础。2核心人才的配置。所谓配置,最简单地说,就是将合适的人放到合适的岗位上。核心人才从性格、气质、兴趣到专业都有着巨大的差别,适合的岗位也各不相同。如果能各尽所长,对于企业的发展将起到事半功倍的效果,反之,既无法完成组织的既定目标,又会使得核人才心中不满,从而降低企业的工作效率。解决这一问题,就是要求对核心人才进行合理的配置。首先要预测有多少关键岗位,哪些岗位需要核心人才填补,该岗位的具体要求是什么其次要评估核心人才的现实能力和潜在能力,确定其现实能力发挥最佳的岗位,预测其潜在能力最合适的发展方向,通过对岗位和能力的双重衡量,从而将合适的人放到合适的岗位上,也就是实现核心人才的合理配置。2以人为本,用人所长,提供充分的创新空间1真正树立以人为本的观念。“以人为本”的管理核心就是强调“管理必须尊重人,尊重人的正当需要,尊重人的个性与爱好,尊重人的感情与隐私。”企业的领导应更新观念,真正树立以人为本的思想核心人才是企业最重要的资源,是企业核心竞争力的源泉。只有树立了以人为本的观念,企业领导才能真正地去认真研究人才的需要,尊重和爱护人才,把选人、用人、育人、留人的工作和整个企业的经营战略协调一致。2用人之长。就是要针对核心人才的卓越才能去鼓励、支持并为他创造发挥才能的条件。一个有智慧的领导者不是把目光盯在核心人才的缺点上,而是注重发现他的优点,尽其所能发挥他的优势,使有缺点但充满才智的人能扬长避短,发挥作用。领导者必须以真诚的态度去对待核心人才,不要看他的所作所为是否合自己的意愿,而要着重考核他的业绩。3提供充分的创新空间。以多种方式为核心人才提供更多发明创造的自由,包括从事研究的自由、在一定程度内允许失败的自由、展示研究成果的自由以及提出创新思想的自由。扩大创新空间还体现在企业对创新失败的宽容,要使人才意识到失败仅仅是创新的正常代价,从而消除对失败的恐惧感。3建立科学的业绩评估体系是否能对工作业绩进行客观公正的评价,将对核心人才的稳定起到十分重要作用。如果上级能及时公正地对核心人才业绩进行评价,核心人才将会感到上级的肯定和认可,感到自己的工作是有价值的,这将会产生有效的激励作用。反之,如果上级对核心人才好的工作效果视而不见、反应冷漠,就会大大挫伤核心人才的积极性或者对核心人才坏的工作效果不及时加以纠正,同样会压抑核心人才的工作热情,产生负面的作用。业绩评估体系是一个完整的观察、评价和反馈过程,包括评估体制、评估指标、评估方法。通过业绩评估,对工作进度实施有效的控制,纠正偏差,对人才的配置进行修正,可以获得对核心人才奖励和提升的基础信息。应注意以下几个方面1在进行核心人才的业绩评估时,确定合理的评价标准是至关重要,因为评价标准实际上就是人才的行为规范。2评估成败的关键在于客观、公平和公正。评估是结合工作业绩与承担责任考虑的。首先,收集相关数据和信息,将主观描述加以客观、明确的量化,作为评估的主要依据其次,由本人、上级、同级和考评委员会依据上述量化指标进行评估最后,由考评委员会向被评估者反馈考评结果,并发放考评证书。4创新人才激励机制正确有效的激励不仅有助于激发和调动核心人才的工作积极性,增强企业凝聚力,而且有助于将核心人才的个人目标导向企业目标,达到核心人才与企业共赢。在进行激励时应遵循以下几点1科学设计奖酬体系,充分发挥奖酬的积极作用。奖酬的内容包括物质性的工资、奖金、福利以及精神性的提升、表扬、社会地位等,它是人才自身价值得以体现的最直接表现,也是人才创造更大价值的基础,在企业人力资源管理中处于核心地位。企业应当高度重视奖酬在调动人才积极性方面的正面作用,在建立奖酬体系中做到坚持公正合理和横向可比。2准确地把握激励时机,选准激励点。从某种角度来看,激励如同化学中的催化剂,要根据具体情况选取恰当时间,才能达到最佳效果,在其最需要时给予激励。根据马斯洛需求层次理论,人的需求并不是一成不变的,它是一个由低到高的发展过程。当低层次需求满足后,高层次需求的激励作用就会更加突出。这一理论告诉人们,激励点的选择与激励作用的发挥有着密切的关系。当某一层次需求基本得到满足后,激励作用就难以保持,只有把激励方面转移到满足高层次的需求上,才能起到更大的激励作用。所以,企业在进行激励时,需找准有效的激励点。3运用职位上的升迁激励人才。人是有各种各样的需求的,创造恰当的非物质条件,也是激励核心人才的一种重要手段。而使核心人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据核心人才自身的素质与经验,结合企业内部的实际情况,依照企业的目标策略,设置挑战性的工作或职位,使其能够在工作中得到发展的空间,不但满足了核心人才自我满足、自我实现的需要,同时,在工作中得到了锻炼,有利于企业的发展。4推行参与式管理。有专家指出,让核心人才参与决策过程,这是企业给予他们最大的尊重,没有什么能够比这种方式更能提高核心人才的士气。即使最后没有采纳他们的建议,他们也会愿意支持你的决定。通过参与和沟通,一方面公司可以随时了解和关注核心人才存在的各种问题,听取改善意见另一方面核心人才也可以全面了解公司内部有关政策和生产、经营、管理、业务发展状况。这样核心人才就从“执行者”转变为“参与者”,与管理者一道,共同参与决策过程。这种角色的转变给其广泛参与决策的机会,使每一个核心人才都能树立起强烈的主人意识和责任感,极大地激发他们的主动性、创造性,核心人才会为企业的发展积极献计献策,最终形成群策群力为企业共谋发展的良性互动。5实施培训管理针对企业核心人才自身追求进步、追求自我实现的需要,企业应通过培训为其发展创造阶梯,并引导他们将个人的追求和企业的目标结合起来,实现最终的双赢。1职业培训与非职业培训相结合。职业培训应重点加强市场经济知识、营销能力、策划能力的培训,以期让大家尽快适应经营体制转变后深度的市场竞争压力。非职业培训要引进国外新颖有效的模式,如拓展训练、管理游戏、管理竞赛等,以丰富培训的模式和手段。2国内培训与出国培训相兼顾。特别要重视核心人才的出国培训,让核心人才有机会了解国际同等企业的发展现状、运营模式,以扩大视野、储备知识,以深度参与国际市场的竞争。3能力培训与心理培训相配合。能力培训不但要有技术能力培训,还有人际关系能力等的培训。心理培训着重研究个体心理,通过培训手段改变自我认识,从而协调核心人才与工作、与企业的关系,让他们自我尊重和自我实现的需要得到满足。6进行动态化过程管理1为核心人才建立起包括工作经历、专长,甚至个人爱好等内容的全方位的个人档案,随时关注他们的动向,了解他们对企业、对工作环境的满意度,从而采取必要的措施留住核心人才。2定期讨论个人发展目标,明确个人在公司的成长机会,及时传达信息,防止由于信息传递不及时造成核心人才对企业发展远景的模糊。3对核心人才的管理必须做到有进有出,优胜劣汰,不断更新。为此,要建立定期考核制度,重点考核其学术技术发展情况,履行岗位职责情况或重大项目课题任务完成情况,并据此进行调整。4建立人才数据库,随时补充流失。使企业在急需某些重要人才和应急、短期聘用人才时获得及时信息,并大大降低招聘和培训成本。5企业在不同发展阶段需要不同性质的核心人才,企业在招才、识才、用才的过程中要注意选择对本企业现阶段发展最为重要的核心人才,同时企业还要善用各种手段提高企业内部核心人才的使用效率。7重视核心人才的情感管理核心人才在企业中进行的工作,除了获得收入的目的外,还要追求其他的满足,如团体安全感、人际交往需要的满足、在工作群体中受到别人的尊重、个人发展机会与成就、最终实现个人自我价值、个人感受到的公平程度等。而且核心人才大都具有敏感和清高等特征,容易受传统文化的影响,对事物十分敏感,事物的细微变化会立即引起他们的快速反应。他们清高、易孤傲,不易合群。因此,为更好发挥核心人才的作用,必须对其进行有效的情感管理。1“人非草木,孰能无情”,领导者应与核心人才交朋友,建立良好的个人关系,保持及时沟通的畅通渠道；2从思想上爱护核心人才,特别是在他们遇到困难和挫折时,要支持和信任他们,在遭到不公正待遇和闲言碎语时,要帮助他们伸张正义,辨明是非曲直,澄清事实真相；3从生活上对其细致的关心,帮助他们解决实际困难,使之无后顾之忧。三、企业的策略伙伴上世纪80年代以前，人力资源管理当时称为“人事管理”在企业中扮演的角色很大程度上是行政管理的角色，主要是处理一些文件，还负责招募、甄选、培训、绩效考核、薪酬福利等方面制度的建立和一些管理工作。到了80年代初，以美国企业为代表的一些企业开始帮助执行战略。到了90年代以后，随着知识经济趋势的日益明朗，人力资源的管理职能不仅仅是企业战略的执行者，而且必须参与、有时是主导企业战略决策过程，同时在战略执行过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源的管理实践来帮助企业取得竞争的优势。负责人力资源管理职能的管理者越来越多地被吸收到影响企业经营方向形成的高层管理委员会当中。因此，人力资源管理和开发部门正从原来的陷于日常行政事务中不能自拔者转化为从宏观和企业发展大局上开展研究的企业策略伙伴。为了保证人力资源部门成为企业的策略伙伴，尽量不要让人力资源管理组织和职能，不要搞成大而全，使之专注于企业的发展方向，提升适应环境的能力。核心竞争力也要求企业掌握核心资源以后，应该尽可能的利用外部资源，建立社会化的服务平台，使企业更专注，业务更集中。信息技术的发展、新工具和新行业的发展，使得这种愿望成了可能。人力资源部门更多地把非主要业务分离出去，采取自助式管理和工作外包等手段，集中精力做好企业的策略伙伴。一自助式管理比如人事记录、提供人事信息服务，自己可以查，甚至可以改。人们可以自由改，但外部有可靠的查讯系统，比如犯过法、偷过税，本身是无法隐瞒的。这种方法在节约时间、人力和成本的同时，也显示出对人的尊重。二工作外包，发挥专业公司的作用一是部分低附加值的服务被外包如档案的管理和社会保险的上交和管理；二是员工的培训；三是企业的合并和收购顾问；四是招聘和资薪福利设计的顾问。在我国，猎头公司、人才中介等专业服务公司可谓方兴未艾，但大多数是附加值较低的，他们的专业水准和专业领域需要拓展，成为企业人力资源开发和管理的社会化服务平台，毕竟工作外包不仅仅是为了节约成本，更重要的是企业里的人力资源管理者在相关专业上不如别人做得好。如上海大众汽车制造就是将相关的低附加值的服务、从事初级技能操作的员工管理工作、员工的基本培训等工作外包给专业的机构。四、建设学习型的组织人力资源管理和开发应该为学习型企业的建设创造良好的环境，提供必备的条件。扁平化的组织通常是知识型的，扁平化组织应当成为学习型组织。因为基层人员的责任加重，原来可能只要会一两个机械动作、听一两个指令就行了，现在要想上层和中层管理者那样，学会承担责任；顾客也对学习型组织和员工提出了需要。由于按顾客的特殊要求组织生产，原来的一些流水线就必须改变，由刚性变为柔性，由于有些部件不须安装，有些部件规格特殊要求特别处理，因此有些岗位暂时用不上了，有些岗位则需要增加，而企业又不能经常性的裁员、增员，否则会造成人心浮动，造成熟练职员的缺乏，这就迫使企业训练职员和工人掌握多种技艺，以适应频繁变动的岗位需要；创新则对学习型组织的建设提出了直接需要。在知识经济时代，没有创新就意味着被淘汰，哪怕传统的工艺行业也是如此。人力资源部门如何引导学习型企业的建设，彼得圣吉在第五项修炼中所指出的五个方面应该说已经提供了总体上的要求，那就是自我超越；心智模式；共同愿景；团队学习；系统思考。就人力资源管理和开发工作而言，可以重点做好以下工作、协助企业找到发展的方向，确认实现这种方向所需的知识和才能。以方向为导向进行企业文化建设，指导、引导学习。、人力资源部门要促进企业为员工提供一个学习新知识和新技术的环境。这个环境包括正规进修的机会、非正规的在职训练和自我学习的环境。、创造员工分享知识和经验的环境，人员和知识能在不同部门之间自由流动。这就是团队学习。要致力形成相互讨论和交流的气氛和机制，使先进的思想和知识通过交流、讨论和示范成为团队的主要思想，同时允许不断的否定和改进，保持多元性和不同意见。为变革创造宽松的环境。突出表现为对错误的容忍。员工不能因为尝试失败而受到谴责。在一些创新要求较高的行业和岗位，鼓励犯合理性错误。美国的不少大公司都有这样的习惯，主管人员如果在一两年内如果没有犯过合理性错误，可能被解雇。因为合理性错误与创新往往是同一个事物，只不过表现为两个方面。不会犯合理性错误的人，基本上也不具备创新的灵感、思维结构和行为能力。合理性错误的范围可以界定为、主观上的不故意；、符合当时个人的知识局限或极限。五、差别化、个性化的人力资源管理和开发服务经济把内部顾客的服务引入人力资源的管理和开发上来。人力资源管理和开发工作，必须找到自己的“顾客”，并让“顾客”感受到最满意的服务，才能激发“顾客”的责任感、积极性和创造性。就是说，必须提供个性化、差别化甚至是即时性的管理和开发业务。一甄别不同需要美国麻省理工学院教授麦格雷戈曾于1957年提出X、Y理论。X理论的基本假设是人们普遍不喜欢工作，尽可能逃避；由于人性不喜欢工作，所以必须用强迫、控制、指挥和惩罚的方法才能使人付出努力。Y理论的基本假设是一般而言，人的本质不是不喜欢工作，在适当的条件下大多数人不仅会承担责任，而且会更进一步承担责任，多数人都能发挥相当水平的想象力、聪明才智和创造力，所以要以诱导和鼓励为主，尤其要鼓励人们实现高层次的需要，包括工作的挑战性、成就感和自我实现。莫尔斯和希洛在不同的工厂里进行了试验，发觉并不是所有场合下Y理论都比X理论效率高。因为人们的需要不同，有的人只需要胡萝卜，只求温饱，不想当重要干部；有的人不仅想当重要干部，还想得到别人的肯定、股票和期权，并且野心勃勃，想升得更高，要的是金苹果。因此对于两种不同的人给予不同的激励才能发挥积极性。因此，要弄清人的不同需要，有针对性地采取不同的管理办法。例如上海大众汽车公司在人力资源管理就进行了改革探索，实行时间有价证券管理的方案在上海大众正式启动，标志着国内汽车企业首次引入国际最新人力资源管理方法。上海大众的员工可以根据个人需要将其加班和年休假时间按规定公式折算成现金投入时间有价证券个人帐户。员工可以对该帐户灵活消费，既可以通过使用增值的时间有价证券增加退休后的养老保险待遇，也可以将增值的资金转换成时间，用来缩短一生的工作时间，并得到免除工作的工资收入。二针对不同的知识结构、智商对人的开发和培训应采取与之相符的措施，不能对所有的人采取千篇一律的培训方式。在培训以前，要进行摸底，弄清他有没有接受进一步培训的能力和要求，否则会造成金钱和时间上的浪费。其次，弄清他适合那种方式进行培训。曼哈顿银行派人培训日语总是派夫妻同去日本，认为这样才能有共同语言，巩固学习成果。惠普公司对工程师们开放“实验室备品库”，鼓励让工程师拿回家去用。这是因为公司认为不管工程师拿这些设备所做的事是不是同他们手头的工作有关，反正他们摆弄这些玩艺儿总是能学到不少东西的。这实质上就是加强了对公司革新的赞助。三针对不同的情感和喜好要想真正做到吸引和留住人才，激发人才的能动性，万人一式的薪酬体系已经不能适应企业留人的需求了。因此要考虑不同的方式，如创造理想的工作机会；提供职业发展、个人发展资助；提供员工股份、股权，发放入职奖金以及灵活的员工福利等全部可以列入企业的考虑范围；年轻的员工可以现金多一些，年老的员工养老金多一些，还可以提供菜单式福利，让员工自己选择。参考文献1董黎晖,柏满远对我国人力资本形成及存量现状的分析J生产力研究,2张志宏论速度管理J企业研究,2002,83江林等扁平化组织和网络化沟通J河南大学学报,2002,44刘忻美国企业人力资源管理职能的转变J中国人力资源开发,200195韩嬉工作外包了,HR经理会失业吗N北京北京人才市场报,200112156赵亮如何留住核心员工J知识经济,2001,8下面是赠送的保安部制度范本，不需要的可以编辑删除谢谢保安部工作制度一、认真贯彻党的路线、方针政策和国家的法津法规，按照年度目标的要求，做好的安全保卫工