联通h分公司网络维护部门绩效考核方案

联通H分公司网络维护部门绩效考核方案第三章联通H分公司网络维护部门绩效考核现状及问题31联通H分公司网络维护部门的人员构成联通H分公司网络维护部门是联通H分公司旗下的电信网络区域运营部门，负责该区域的网络维护以及抢修工作，为了联通H分公司进一步开拓市场完善企业规划，加强服务质量保驾护航。联通公司为了满足为更多消费者提供优质服务的前提下，大力发展网络经营项目，为消费者提供了大量的业务政策。随着业务量的增加，网络维护的负担也随之而提升。为了企业的生存发展，网络维护部门的任务完成情况对企业的经营运作有着重要影响。自从部门成立以来针对网络故障的解决案例无数，在专业技术过硬的现状下部门组织不断壮大，早先的通信网络时代技术的掌握，至现代移动网络以及固定网络技术的应用已经趋于成熟，为消费者以及该区域的市民提供了优质的服务，并保证该地区的网络质量。311联通H分公司网络部门组织结构联通H分公司的网络维护部门以上级部署的网络建设任务为目标，整体推进H分公司的网络建设工作，切实落实管理制度加大力度维护网络服务质量，通过技术力量维护、保障网络运行的稳定及质量，并保证整体运营系统的安全性。网络维护部门主要负责该区域的网络交换设备和数据传输设备的维护，同时对生产性供电和相关的控制系统也要做好相应的维护工作，从而对网络资源进行统一的调度和管理，并通过网络制表技术来对整体工作实施优化，进而对联通H公司的其他部门提供技术帮助，使H分公司的市场运营得到了消费者的一致好评，如下图3一L网络维护部门组织结构图所示。根据以上图表得知联通H公司网络维护部门组织结构，其整个组织以网络维护中心主任为管理核心，并配有交换与数据专业主管，传输专业主管，动力专业主管辅助其落实日常维护工作。交换与数据专业主管分为程控交换维护班组，移动网交换维护班组，宽带数据业务维护班组。传输专业主管分为本地网传输维护班组。动力专业主管分为动力监控维护班组。整体来讲联通H分公司网络维护部门的组织体系分工较为明确，而且针对不同的服务项目都设立的专项服务小组，在针对维护及维修任务中通过向专项小组下达命令，可即时快速且高质量的完成维护服务任务。接下来的内容将通过对组织结构的人员分布进行组织内部工作人员分析，对员工现状、职能以及专业进行逐一分析，为后面的绩效评比提供资源。312联通H分公司网络维护人员构成目前，网络维护部门员工总人数为60人，数据交换专业人员共有33人；数据传输专业人员14人动力专业人员13人。在对员工进行招聘和任用的过程中，主要采取两种方式进行一种是正式签订劳动合同的正式员工，另一种是通过劳务派遣形式聘用的员工。随着网络服务项目的不断攀升，服务质量的需求越来越高，使得具有专业技能的专业工作人员的需求也随之而增加，组织也在适应了市场供需的行情中进行了人员调配，这就使得网络维护部门在一定的时期就会出现人员变动，变动的初衷源自于市场的需求，以及专业技术维护人员的能力决定的。然而为了满足绩效考评体系方案的实施，现根据联通H分公司网络维护部门现有组织员工的现状进行概述分析，从维护工作人员的年龄、学历以及岗位职责技能特征进行概述。3121网络维护人员年龄结构根据以上内容得知，联通H分公司网络维护部门的现有工作人员数量，以及组织内部结构，然而此次研究是针对现有组织绩效考评先进行相关研究，企业员工的是企业的发展基石，为了使员工与企业发展共同进行，势必要对员工进行更加细致的了解。企业员工随着年龄的增加，其自我的技能与自我修养也在不断提升。在维护部门的60名员工中，30岁以下的年轻员工为29人占总人数比的48；3050岁的中年员工为22人占总人数的37；50岁以上的老员工为9人，占总人数的15。对于技术专业来讲随着组织结构的变更已经趋于一种稳定的状态，技术力量是组织的重要部分，对于技术人才的培养以及掌握来讲，中青年员工的专业技术能力更强，已经成为了组织中的中坚力量，青年员工对于技能的学习有着较高的追求，不断的接触新的知识让青年员工在技术力量的认识与学习中不断的获得吸收，从而提升自我综合能力，并且不断通过创新精神来挖掘创新能力，进而从知识素养和身体素养等多个方面均能够有所提升，使青年员工也能够具备对复杂网络问题进行处理的能力。同时，中青年员工在企业中所发挥的作用非常重要，这部分员工构成了企业的中坚力量，已经具备了应对任何工作状况的技术能力，从专业技术能力到个人素养、心理素质上都处在一个高水平的位置上，在日常工作中，中年员工可为青年员工做出一定的表率作用。之后便是年龄在50岁以上的老员工，虽然老员工的比例只占了极少的一部分，但是在知识与领导上起到了一定的表率作用。这些员工大多都是从跟随企业发展至今的，经历了企业技术变革等，老员工们具备的能力不仅是技术上的，他们也代表着企业的文化，是企业发展的重要组成部分，无论是在专业技术还是员工教育都能给予一定的帮助。3122网络维护部门学历结构随着知识时代的发展，企业对人才的聘用逐渐的严格起来，为了使企业在竞争中获得更好的发展机会，针对员工的甄选聘用就有着非常重要的意义。基于此联通H分公司网络维护部门对组织员工的聘用更加的严格，网络维护技术并不纯粹属于熟练技术，而是具备了计算机以及相关网络技术知识的结合技术，在进行网络维护作业中，员工必须具备一定的专业技术及相关知识。随着企业规模的不断扩大，通信技术不断地更新换代发展更替，新技术的引进也需要员工掌握。学历作为衡量知识的指标，公司在招聘中也逐渐的开始重视起来。就目前H分公司网络维护部门的员工大部分人都具备了大专或大专以上的学历，剩余的都是没有3123网络维护部门岗位职责根据以上内容介绍网络维护部门组织结构可知，目前维护部门的岗位有，网络维护主任、维护主管、维护班长等，其中维护部门的只要职责如一F网络维护中心主任，主任是部门中的管理者，具有领导、调动组织活动的权利，在组织管理中通过协调沟通与其他部门进行合作。根据企业制定的相关管理规定进行部门的工作的监督及管理并确保组织的正常运转，维护主管的工作职责有负责组织工作的全面性开展，保证组织管理以及运营的顺利进行根据企业下发的各种管理制度从中吸收并完善，确保在实施中有章可循、有据可依；根据企业要求不定时举行组织专业技能培训，提升组织员工的专业技能；固定时期进行会议引导，通过会议提出现有运营中存在的问题并提供相应的解决方案，以保证组织工作的顺利运行。维护班长主要是协助维护主管开展日常管理和维护工作，是基层员工的直接领导者，同时也负责员工日常考勤和绩效评分工作。32网络维护人员绩效考核现状321网络维护部门绩效考核制度根据企业人力资源管理部门下达的相关管理制度，联通H分公司网络维护部门根据尊重客观事实的原则对部门所有员工实施绩效评价，通过这种手段来激发员工参与公司绩效的积极性，并将这种积极性带入到工作岗位上，使部门内部的管理效率能够得到的大幅提升，并逐渐形成企业的核心竞争力。在确保完成公司下达的任务中，维护部门根据公司的相关规定实现自我管理和自我完善，并结合实际工作制定了以下绩效考核方法。绩效考核以每月、半年、全年三个阶段进行绩效考核。绩效考核范围以在职员工进行部门考核，半年、全年以公司人力资源制度标准进行考核。绩效考核的原则及依据，以考核中在职员工的岗位按照标准制定绩效考核的内容。针对现有员工中的不同岗位等采取不同的方式和内容来进行考核，如岗位中的主管、综合管理、交换班长、交换维护、动力班长、动力维护、备品备件管理等，考核中根据在职员工的月、半年、全年的考核成绩为主，并加以评议为辅的原则进行，通过总分考虑对在职员工进行总体评价。半年、全年评价、评分办法，根据在职员工的工作能力30、工作态度30以及工作业绩40制定评分标准。考核等级划分中，以公司人力资源部门的下达的标准进行，介于分公司网络维护部门的现有工作人员进行，对员工的个人考核评定以优秀、良好、合格、一般四个等级，通过获得数据进行成绩排序。出勤率制定评分标准，根据员工的实际工作出勤表现进行考核评定，整个考核期为半年及全年，半年为当年的卜6月份，全年为当年的卜12月份。全勤员工在此项考核中不予减分，考核期内，如有各类病、事假在总体评分上减05分。优秀员工评比否决条件，对累计病、事假三个月以上含三个月的在职员工取消评比资格，在工作中出现重大问题予以否决。绩效考核民主评议程度，根据人力资源部门规定将考核办法向员工公示，如在公示期间员工对该办法有任何异议，可通过上级领导将问题进行提出，由人力资源部门给予解释，如遇到重大政策性问题，则由公司人力资源及上级领导进行决议。根据不参加考评的新员工的相关资料进行收集和整理，人力资源部门会对员工安排员工工号，在得到确认后填写考核结果通知单。在考核结果中员工如果对考核结果有异议，可向人力资源部门提出申诉，并由人力资源部门及审核部门进行审核，审核结果由人力资源部门通知申诉人。如无异议则确认签字，结果由双方各自保存。如对考核结果无异议，为最终考核结果。员工考核结果确定后，人力资源部门对考核员工进行面谈，根据考核结果中反映出的问题给予解决方案，帮助员工实现提升。对于考核结果为优秀的员工，根据绩效考核标准和公司的奖惩制度对其给与奖励。322网络维护部门人员绩效考核联通H分公司网络维护部门工作人员绩效考核，以月、半年、全年为时间段来进行考核，其中月考核内容则需要以员工所属专业为依据来进行划分。由于员工的岗位不同，公司所指定的考核标准也存在一些差异，但均是以工作岗位为核心所展开的，并最终落实到具体的考核计划以及评分规定上，因目前部门人员岗位优化整合，交换与数据专业融合，传输与动力专业融合，所以维护部门标准分为交换专业网络维护人员考核项目与动力专业网络维护人员考核项目两大类，其相关评分标准见表31交换专业网络维护人员考核项目、表32动力专业网络维护人员考核项目。33联通H分公司网络维护部门绩效考核存在的问题331管理层忽略对员工组织结构分析人力资源管理部门是协调企业与员工关系的关键部门，也是维护企业与员工之间利益平衡的协调组织。企业在进行人员管理中，数量众多的工作人员无法让企业对每一位员工进行评估，为此绩效考核的实施实现了企业对员工的能力评定。但是实现绩效考核不仅仅根据表面的工作调查，通过员工信息的收集进行该员工的工作分析，才能达到绩效考核的效果，在这里工作分析就有着重要的地位。工作分析作为实施绩效考核工作的主要依据，同时也是落实绩效考核的前提条件，从一定角度上提高了相关员工评估结果的可信度。但部分企业中对于员工的岗位职责往往没有进行分化，这就导致了评定中无法做出准确的衡量，导致了员工绩效评定的准确性。联通H分公司网络维护部门交换专业共有员工33人，根据绩效考核项目的考核中，考核内容与实际工作职责均有不同程度的偏离。如表35公司内属于交换专业的绩效考核指标工作职责相关性、表36公司内属于动力专业的绩效考核指标与工作职责相关性。根据以上表格内容便能够发现，6是在具体的考核指标当中和担任网络维护工作的员工所拥有的实际工作相关度最低的那个项目，而在全部的绩效考核项目范围内，两个专业的相同考核项目占总数的19与39。为此这里面很难显示出真实的绩效水平。这就说明了考核工作中分析工作仍旧没有到位，由于审核标准不清晰导致了员工绩效与实际工作存在一定的差异。该问题的出现致使在针对员工实施绩效评比工作的过程中，员工所拥有的部门绩效指标是构建绩效指标体系的唯一标准，并没有对该指标进行详细地划分和处理，不具备岗位的相关特点。为此现有的绩效考核方式，缺乏公平公正性，不能对员工的实际表现、工作态度以及工作业绩进行评价，也无法显现出员工的工作量、工作质量以及真实的绩效评价数据。332考核工作者选择存在疏漏绩效考核的评价中评价者有对评价结果起到了决定性的作用，为此在选择评价者中公司应该极度慎重。然而在公司进行绩效评价人员选择时，时常会出现失误的相关状况。在这当中，将被评价的公司员工的上级领导当做这个员工的绩效评价人员便属于第一种错误情况。在这样的条件下，因为双方处于一种上下级管理的关系网络中，实施绩效评价的领导者很难公正的掌握被评价者的信息，对这种考核评价结果基本上都不够真实也不够客观。另外，对被评价的公司员工采用多个不同绩效评价人员开展具体的评价工作，通过多个上级领导对员工进行绩效评价，每位评价者对考核员工提出不同的问题并给出不同的评语，这种状况下将会产生意见分歧，导致了对员工评价结果的模糊造成了评价结果不确定的结果。现H分公司网络维护部门的工作人员绩效考核评价中，评价者的选择者以相关员工的直属上级领导，与员工当前公司内的上级领导人员，比如主管、经理等角色开展具体的绩效考核评价工作。这就造成了以上绩效选择评价者失误的其一，这就导致了在进行考核中评价者对非指标工作内容难以做到客观的评价。而在民主测评中员工与评测者相互进行评分，这种方式难以做到真实、客观的反映被评价者的实际情况。通过以上几点的分析，解析了目前维护部FIX考核评价者选择问题存在的疏漏。333绩效考核无法有效实施绩效考核作为人力资源管理的基础工作之一，考核的目地是为了协助人力资源管理部门实现企业与员工目标统一，增强员工积极性，实现企业与员工共同发展。就目前来看维护部门的绩效考核作用并未起到实际作用，只是根据考核结果来作为员工年终奖的依据，这就使得绩效考核缺乏了自身的真实作用。长此以往必然会使得员工过于重视绩效考核工作的相关结果，导致公司实施绩效考核的根本目标被完全丢失。对于企业来讲人才的追求是企业发展的不变道理，绩效考核的单一应用并没有作为员工晋升、岗位调动以及学习培训的依据，这在一定程度上让绩效考核失去了应有的力度。网络维护部门人员考核方式中，员工奖励与绩效考核结果有着直接的联系，但是维护部门并没有针对部门内的员工进行任何有效的激励措施，进而导致很多员工萌生出“多干多错、少干少错、不干不错”的错误思想观念，然而长期以往这种消极的状态极有可能影响部门的工作，员工为了维护自我利益对工作责任的推卸也形成了一种无形的斗争，破坏了积极良好的工作氛围，这不仅影响了员工的工作效率，也影响了部门工作业绩以及企业的长远发展。第四章联通H分公司网络维护部门绩效考核方案的优化41网络维护部门绩效考核方秦优化思路与原则绩效计划是企业人力资源管理部门工作的重要环节，绩效是将员工的工作表现以具体化的形式表达出来，通过有效数据显示对员工的综合能力给予评价。员工工作能力的高低与企业的发展有着紧密的联系，在这里就体现出绩效考核的重要性。在绩效计划的设计中计划应当与公司的发展战略方向一致，根据公司未来的发展方向来选择公司适合怎样的制度，以及在未来需要怎么按步骤实现目标。从员工的角度出发，从企业的长期持续发展出发，将工作任务的权重划分清楚，通过以上措施来提高公司的绩效。绩效考核方案的设立将遵循公开以及透明的制度，从员工的实际业绩出发，去裁定他们的贡献，在实施中秉承公平、公正、公开的原则实施。考核方案从设计以及实施等，每一个过程都严格的保持了公平对待每一个员工，每一个成员都可以看到成绩评定的过程，每一个员工裁定的结果都有根有据。在考核的过程中，组织的成员都被涉及，高层考核，基层可以透明的看到考核的过程，包括制度以及结果。42网络维护部门绩效考核方案的优化目标根据上文中提到的网络维护部门绩效考核现状概述的内容中可以看出，该部门的考核制度问题还有很多值得管理员深层思考的问题。如何改善这些问题通过对以上内容的分析，建立以下绩效考核方案的改进。方案设计的模块包括三个方面，一是KPI，二是全方位的考核，三是企业的最终目标。实际的实施中，明确企业的重要部门是哪些他们的目标是什么如何实现明确这些问题，然后才开始设计考核的方案，做到平等待人，透明制度，有理有据的考核员工。考核系统中从主客体来划分，前者是关键岗位。从考核的主次划分，前者是KPI，通过这样的设计，能够让公司的绩效考核更加的趋于完善。在将工作的目标划分阶段实现的过程中，能够明确公司各个岗位的人的责任与权利，如此，一个员工的行为直接影响了公司的盈亏。体系中的全方面的考核以及关于目标实施的相关制度，让公司的每一个组成部分，都清楚自己的权利以及责任。如此，不仅能够使得整个公司在目标的实现上更加的方便、容易，也让团队的合作更加的亲密无间，默契度得到了极大的提升。同时也增加了基层与管理层的沟通，使得公司的管理更加的科学合理化。43网络维护部门绩效考核对象绩效考核评价划分为月、季度、全年，月绩效考核的主体是公司该月所有上班的人员的业绩，而关于一年的员工的业绩考核考虑到大量的工作量消耗成本的问题，只是采用了部分业绩好的人的作为考核的对象。对于不在本公司上班的在职人员的业绩考核，比如像外出交流的人，或者借调的员工。具体的措施是依据员工本身隶属的公司负责，而不是外出在职的单位负责。员工所有的基础工资，提成等薪资的组成，都是由原来的单位根据考核的成绩进行发放。而关于员工的任职的时间，以其隶属的人力资源部的文件时间作为依据。对于在编不在职的员工的工资问题，绩效考核体系对其的业绩评价为零。这也就是意味着，员工拿不到提成，但是不妨碍工资的发放，并且公司还对其中的培训人员，提供五十块的月生活差旅费。对于公司的新人，同样使用绩效的考核，但考核的结果，并不是他们薪资的依据，却是他们能力的裁定。在新人进去公司的内部工作，工龄未满一年者，他的年度的业绩并不会纳入在年终排行榜上，但是业绩的考核依然具有一定的效力，按照业绩考核的目的进行处理。公司的员工，如果因为调借或者培训等其他的原因在其他的公司任职，他们的日常考核由他们在职的公司评定，总得业绩由原来隶属的公司裁定。44网络维护部门绩效考核周期月度绩效考核每个岗位因为工作的责任与权利不同，考核会有不同的标准。但是一般都不会存在考核的项目过多的现象，一般低于七个。而每一个项目对于员工的考核最后成绩的评定都不会超过总比重的14，但是也不会少于120。各个考核的项目，他们之间的影响力度浮动在5。考核依据的是业绩的计划，而后者的制定分三个阶层，第一是部门的计划，第二是部门公司的位置，最后是员工所在岗位的要求。月度绩效考核成绩作为全年考评中最为基础和重要的数据，在这里设定月度前10天中，维护部门中各个班组上交本班组全部人员绩效等级，根据各班组上交的具体绩效等级结果，按照这些考核的结果，考评组对其进行归纳、总结和整理，将最终的整理结果提交到公司下设的人力资源管理部门，同时提交向该管理部门提交一份有关于公司这个月员工绩效的明细表。月度绩效考评期间各班组进行绩效考评时，如果在规定的考核结果上缴时间之前，班组内员工对考核项目或者对考核内容有异议，员工或班长没有进行确认签字，在当月内提交绩效申诉单，在每月部门主管例会期间由部门主任以及绩效考评小组对申诉问题做出回应，并在当日由部门主任以及考评监督小组对部门内所有员工考评结果进行整理备案，并依次上报公司人力资源部。每个月，每个班，业绩的结果就是下个月的参考标准，将最后的结果在全体员工面前公开过后，才开始具有裁定执行的影响力。季度评级包括两个方面，一是上述的考核的结果，然后加上该季度员工是否存在缺席的状况。在这里季度考核与月度考核同理，季度考核在每季度中最后一个月的前15日进行考核结果上缴。如果班组没有按照规定的时间完成以上制定的工作内容，对负有绩效考评责任的负责人，即部门内班长及主管，分别进行金额不等的罚款，延迟时间越长，扣减班长及主管的奖金金额就越高。而关于员工的考核成绩，根据表现有5段，最好的是优秀，而后是优良，接着是良好，再是一般，最后是待改进。年度评级这是评价员工一年的表现的依据，因此在考核上与月度和季度有所出入，其依据原来的考核，然后融合了同事之间的考核，是一个相对更加全面的综合性考核。比方说，在2014年公司某员工，其年度的考核成绩的最后生成中，有80来自于平常的业绩均值，其余的部分，是其本身的各个方面的素质，包括专业的知识和技能，沟通，态度等。45网络维护部门考核主体的选择为了体现出考核的公正、客观性的原则，在进行考核主体的选择中根据维护部门的现状以及岗位，以绩效考核的三个考核周期进行划分选择。月度绩效考核，由直接隶属的领导进行考核，比如说，在一个由班长带头的组织结构中，班长是考核人员，一个由班长构成的结构层，由主管对他们考核。季度绩效考核中，仍旧维持月度绩效考核的考核主体的选择对象，也就是说，班长考核员工，主管考核班长，主任考核主管。年度绩效考核中为保障结果的公正、客观性，考核主体的选择也由此改变。考核的成绩由三个部分组成，通常包括，同事，直属的领导，以及上一级的领导，并且，他们的评价对于考核的影响力不同，所占的比例为21L。具体来说，员工的考核中，同事的评价对考核有10，班长对他的评价占5，主管对他的评价对考核最后成绩的影响力也是5。46网络维护部门绩效考核的内容与标准网络维护部门绩效考核评价分为三个阶段，月、季度、全年绩效评级，在绩效考核的内容与标准设计中也是根据以上三个阶段进行设定。员工绩效考核中员工的出勤会占有一定的成绩比例，因为建立良好的考勤制度将会给员工在绩效考核中的成绩提供了一个有力的依据，这不仅约束了员工的工作态度，也提升了绩效考核的质量。通过有效且合理的绩效考核内容的实旋将实现维护部门绩效考核优化方案的实施。461月度绩效考核内容与标准网络维护人员月度绩效考核内容与标准的设计根据员工所属专业进行划分。根据网络维护部门人员内部结构依次进行明确岗位的职责定位。包括部门的专业主管、大统筹的综合管理、负责日夜班倒班的交换班长、拉动生产绩效的动力班长、负责平衡员工请假问题的交换维护以及监督动力班长的动力维护，不同的岗位上的员工，因为责任的不同，在考核体系的设计中考虑此问题，对不同的岗位，采用不同的标准。根据岗位考核标准为例，以员工实际工作岗位为主制定绩效评价内容，交换专业主管、班长岗的考核见下表41；动力专业主管、班长岗的绩效管理考核见表42。在建立相应的岗位绩效考核制度上进行考评，然后在不同岗位的考核标准对不同的员工进行业绩的裁定具体见表43。在月度考核期间内员工如果工作一直保持全勤在进行考核评议中员工的绩效考核成绩不予减分。但假设某个员工在这个月进行整月休假，那么公司以及相关的管理部门便不应当对该员工实施绩效考核工作，不过这个员工所获得的相应奖金以及其它福利会相应的扣除。462季度绩效评级通过以上文章内容的统计结果为准，将每月的员工成绩进行汇总，依据月度成绩计算出此季度内3个月的月度成绩平均值，以及本季度员工出勤情况，在季度考核期间内员工如果在工作期间累计各种病事假超过两周的，在季度考核的评比中减去一分，最后将员工的实际绩效打分成绩从高到低排列。此季度绩效考核的评级共分为五个等级，分别为A优秀等级属于90分至100分的范围中、B优良等级属于80分至89分的范围中、C良好等级属于65分至79分的范围中、D一般等级属于60分至64分的范围中、E待改进等级属于60分以下的范围中，此季度的评级结果通过百分比表示为A10、B20、C55、D10、E5。463全年绩效评级将员工日常的月度绩效作为主要内容，同时辅助增加有关于员工岗位技能考核工作以及内部民主评议的内容，对员工实施全年的绩效评级工作，并根据公司内员工日常的考勤情况展开综合性的评价工作。全年总考核中在职员工作期间累计病事假超过三十天，在考核总分进行两分的减分处理。对于长期请假、休假的员工，在实施绩效考核时间中超出了我国法律条款中针对于员工休假相关规定的，根据该员工的实际工作情况以及请假原因等对该员工的绩效等级进行评估确定。但需要注意的是如果该员工的请假时间超过九十天的，在绩效考核的原则上其等级是不能高于D，如请假超过半年或以上的员工该员工的全年绩效等级直接定位E。从整体上来讲，员工在一年时间中所拥有的每一个月度绩效考核的具体成绩基本上占据了员工全年绩效考核成绩的80左右的比例，其他的20贝JJ属于公司员工所拥有的综合素质分数，从多个不同的角度来对员工所拥有的工作态度、工作能力以及相应的岗位技能进行评价，可以获得最为全面的信息和结论。47网络维护音BF7绩效考核过程的监督如果在上缴的考评结果中存在徇私舞弊的现象或漏报、报错的现象，人力资源管理部门直接追究该部门主管领导责任，并根据相关规定给与警告。为了有效的防止这种现象的发生，公司人力资源部门成立绩效考评监督小组，对员工绩效评定给予一定的监督，确保结果的真实性与可靠性。在进行绩效考核期间，根据考核的内容进行公示，被考核的员工对于本职位的具体考核内容和相关项目以及具体应用的考核方法进行确认、签字，如果在考评过程中或者考核结果公示期间内存在任何异议，可通过班长向监管人员进行问题上报，监督管理中心根据所提出的问题进行解答，如果遇到重大政策性问题则由公司领导以及公司人力资源管理部门进行问题解答并提供解决方案。48网络维护部门绩效考核结果的辅导与反馈绩效考核审核完毕，对员工绩效考核结果进行相应的辅导和具体反馈。在开展辅导工作以及反馈工作的过程中，应当在进行绩效管理中实现共同实施。部门或者班组在进行都是在规定的时间内对员工或者下属进行绩效考核，并在此期间同时进行考核工作的监督与辅导，如果在这一过程中，如监管者发现被考核者的工作中存在某些客观问题，监管者应当对接受考核的员工进行工作改进，提升工作绩效及工作能力，从而提高绩效成绩。个人绩效的反馈与辅导分为两个步骤，及日常辅导以及评估结果反馈与面谈。在日常辅导中，主管应对自己的下属进行及时的绩效辅导，这是保证绩效管理工作能够获得理想效果的重要前，并根据员工的日常工作表现来发现员工缺点以及员工工作中存在的问题，通过有效的方式如面谈或意见书的形式向员工提供一定的整改建议帮助员工建立提升绩效成绩的目标。评估结果反馈与面谈，绩效考核监管负责人完成评估结果确定后的一周之内，应向全体员工提供评估结果公示并反馈到个人。同时也需要以书面文字的表达方式指出该员工的优缺点以及将来工作的期望，并根据以上内容做出记录，确保今后工作的持续进行。这里的绩效面谈主要涵盖了如下几方面的内容首先，对绩效计划的实际执行情况进行更深入的分析，然后对目标和实际工作成果之间的差异进行研究，找出其中存在的问题和导致这些问题的原因；对被考核者的成绩给予肯定并共同探索进一步完善的方式方法，和被考核者一道制定下一阶段的考核内容，并制定绩效计划。月度绩效面谈的主要工作则主要包括这样几方面的内容由班组长统计和汇总员工的月度工作绩效情况并将结果每个月的五号之前反馈给员工。中心主任对班组长的月度绩效进行面谈并针对其实际的完成情况和计划指标的差异进行评定，并签字。季度绩效面谈主要包括这样几方面的内容班组长对员工的季度绩效情况进行评估和反馈，并在每个月的十号之前将评估结果反馈给每一个参与绩效考核的员工，并被考核者个人签字确认，中心主任承担班组长季度绩效的面谈和签字责任。年度考核的内容包括中心主任对员工在本年度内的工作绩效情况进行面谈。我们可以采用多种方式方法对绩效面谈过程中所形成的数据进行存储和收藏，完成面谈之后，双方应在记录上签字并上交人资部门进行存储备案。49网络维护部门绩效考核结果的应用491薪酬分配员工月度绩效等级应形成和员工的每月奖金联动机制，并将年度绩效和年度奖金挂钩，而年终绩效等级直接决定了员工在下一年度的工资级别。其具体的调整方式如下表44所示。月度绩效奖金的实际发放情况，应按照员工的职位工资情况，参考其月度绩效，于下月核实发放。而对于季度考核管理条件下的员工，我们可以采用季度清算的方式。年度绩效奖金的数额设定，主要是在年底预发次年的方式进行，并充分参考公司人工费用情况。492职位晋升员工绩效情况应该和其晋升几率挂钩，这是保证员工绩效水平能够得到有效提升的重要前提。也就是说，其他条件相同的情况下，应优先绩效水平更高的员工晋升。同时员工的绩效结果也同样和包括评级、岗位调整在内的一系列福利待遇有关。实际上，以绩效评价为基础，以职位所能够创造的价值为出发点，也同样是构建一套行之有效的市场化薪酬管理体系的必然选择，对于公司的人力资源管理工作的开展也同样有一定的积极意义。493岗位调整结合绩效考核的最终成绩来对相关岗位的配置进行调整，同时适当调整公司内部的招聘工作、培训工作以及评比选优等相关工作。虽然在职位上没有直接晋升，但为了员工的发展这种激励的方法仍是可行的，为了满足员工的工作积极性，让员工在工作中通过对不同岗位的调换增加职位对其的吸引，让员工能更加努力工作，实现自我价值。第五章绩效考核实施中需要注意的问题所谓绩效考核实际上是人力资源管理工作里面至关重要的一项内容，实际的落实的时候将出现各种各样的弊端。对其处理手段是不是适宜会对考核公平状况、被考核对象满意程度等产生重要的干扰，假如不能够很好地加以处理，将对人力资源管理造成极大的阻碍。企业的整体战略、长久目标、文化等相关要素是影响绩效考评能够有效施行的较为关键的内容。所以，就实际的绩效考评工作而言，应当发现需要关注的弊端，确保考核方案可以有效地得到执行。51绩效考核指标应以企业战略目标为主旨绩效考评机制不但可以提升员工所具有的各项素养以及业务技能，而且能够推动企业自己的成长。企业战略实际上为长久的目标，对于企业通常的生产经营存在指导作用，确定了企业未来的成长走向。绩效考评指标就其最本质上的来源来看是源自企业战略目标的细分。就各个职位绩效考评指标内容的设置实际上是将企业整体战略目标进行不断地分解，以企业该年度的整体工作目标作为基点，设定能够进行衡量的各项具体指标，为推动企业整体战略执行到位的一种有效的推动。绩效考评指标假如同整个企业的整体战略彼此脱离不相衔接，那么将会使得它要衡量目标模糊，最终丧失了前进的指引和持久推动力。52保证绩效考核激励的有效性事实上这是确定绩效考评可以不可以对于职工进行激励的可靠的衡量尺度。合适的绩效成果的使用可以更好地就价值加以配置，将激励方式当做最重要的工具，考评的结论更加清晰明了。一方面能够将薪酬福利等物质激励做有效科学的配置，另一方面还能够使得晋职、教育培训等精神激励做到有据可依。即物质方面的考核激励和精神方面的考核激励要相互结合，任何一方面都不应被忽视。同时，考核激励的程度也要合适，程度过于弱的激励不能达到预期的激励效果，程度过于强的激励不但消耗较大的人工成本，而且还会使得一些员工为了名誉和利益铤而走险，做出违背道德甚至是违背法律的行为，为员工个人和企业都带来不好的社会影响。53重视绩效考核全过程的沟通借助绩效沟通与改进可以持续提高职工的工作能力与企业效益、管理能力，确保绩效管理工作同企业的整体战略相一致。事实上提升工作的效益是进行绩效考评的最重要目标，是为了整个企业的全局战略实现而使用的。唯有借助有效的沟通方可确保职工对于绩效考评拥有更加清晰的认识，同时借助持续沟通获得自己工作成效的相关反馈结果，让上级领导更为清晰的掌握各个职工的不同需求，从而为下一考核周期的绩效考核指标的确定提供合理的依据，使得绩效考核能达到最大的激励效果，另一方面让上级部门可以更好地了解职工相关状况，及时的加以指导，提高职工工作技能，更为有效的对职工开展考评。就绩效考评成果的使用以及反馈而言，上下级之间也应该强化交流沟通以及指导，让职工对于自己的优缺点能够准确把握，确定今后的需要改善的地方，持续提高自身的业务技能。所以沟通属于其中必不可少的内容。唯有绩效考评两方对于绩效目标和实际完成情况取得相同认识的时候，方可实现对于绩效的提升。54建立人力资源信息管理系统该系统实际上就是电脑使用到企业的人力资源管理工作上的结果，其借助电脑构建其对所有职工各项能力与工作状况进行记录的一个庞大数据库。当对个人绩效管理工作落实的时候，要开展数量庞大的信息记录、归纳、比较研究等活动。该系统的构建可以更高效快速的将以上信息加以存储与提用，极大地提升了人力资源管理的速率与精确性。该系统能够给职工供应人力资源白助服务、内部招聘、在线问卷、论坛交流等诸多