工程管理考核及奖金计提办法(试行)

公司工程项目建设管理考核及奖金计提办法（试行）第一章总则第一条为了促进公司和集团有限公司（下称集团）及其附属公司工程项目建设管理的规范化、专业化，调动各工程项目建设管理单位的工作积极性，根据集团有关制度，特制定本办法。第二条本办法考核的对象为经集团批准、投资金额1,000万元（人民币，下同）以上（含本数，下同）的新建、扩建、续建项目。在项目立项审核时，集团战略发展部会同工程管理部根据项目的重要性提出推荐意见，并经集团董事会审批后，将项目列入按本办法考核及计提奖金的范畴。第三条工程项目建设管理考核牵头部门为集团工程管理部和人事考核部，集团战略发展部、财务部、稽核监察部、法务部、安全生产主管部门等相关部门参与监督和考核。其中，工程管理部主要负责考核工程项目开发建设期间（包括工程前期报建报批、工程设计、工程施工建设、工程调试或试运营、工程结算和决算等阶段）的相关管理业绩；人事考核部主要负责统筹审核项目建设管理考核结果以及考核后的奖金计发相关程序。第四条名词释义一建设管理单位，是指负责组织工程建设的专门机构，包括工程指挥部、负责项目建设管理的公司。二总投资，是指工程项目开发建设期间所投入的各项费用，包括工程费用（建筑安装工程费用、设备及工器具购置费）、工程建设其他费用（含勘察设计费、土地费用、拆迁费用、管理费用、临时设施费用、开发期税费、其他非工程费用等）、预备费（基本预备费和涨价预备费）、财务费用（建设期利息）。其中，集团内筹集建设资金的财务费用计取方法由集团财务部、战略发展部根据集团有关规定进行核定。1、总估算指项目处于可行性研究阶段（项目立项论证阶段），在对本项目进行细致调研分析的基础上，参照同区域、同时期的类似工程项目的各种技术经济指标和建设成本参数而编制的项目总投资。2、总概算指在初步设计成果的基础上编制的项目总投资。3、总预算指在施工图设计成果的基础上编制的项目总投资。4、总结算指工程项目竣工验收（或合同约定的工作完成）后，建设管理单位与各参建单位（包括设计单位、施工单位、监理单位等），按照合同约定对工程价款（或工作费用）的最终确认，反映工程项目的实际造价。按照现行的公司工程建设管理办法（下称建设管理办法），项目总结算由各分批结算项目组成，经集团工程管理部或由集团工程管理部会各相关职能部门一同审核确定。5、总决算指工程竣工验收后，经审核工程项目实际付出的总投资，包括从项目策划到竣工投产全过程的全部实际费用。项目总决算由集团财务部会稽核监察部一同审核审定。6、总结算和总决算的区别项目总决算中包括管理费用（不含工程类费用）、财务费用，而项目总结算中不包括该等费用项目。7、动态总概算项目总概算批准执行后，项目总预算编审获批之前，在项目投资成本管理过程中，一是对于可编审预算的分项项目应及时编审项目预算，并代替相应的概算；二是对于各项目实施过程中，由于变更引起的项目预算调整，也应及时按照最新调整预算代替相应的预算或概算。两者调整后形成动态总概算。8、动态总预算项目总预算批准执行后，各项目实施过程中，由于变更引起的项目预算调整，应及时按照最新调整后预算代替之前相应的预算，形成动态总预算。三主体工程，在本办法中指基础工程以及基础（000）以上的柱、墙、梁、楼板、屋面等承重结构及围护结构。主体结构即为基础、剪力墙、柱、梁、楼面板等承重结构。四主材及大宗材料、设备，是指单项预算造价超过50万元的材料、设备。第五条为了真实反映建设管理单位的管控水平，本办法的成本考核内容（估算、概算、预算、结算、决算）可剔除非建设管理单位管控因素决定的费用，包括在拆迁市场价格波动较大时增加（或减少）的拆迁费用；在经济环境突变时，发生恶性通胀（或通缩）而导致工程成本上涨（或下降）部分的费用，以及发生银行利率大幅上涨（或下跌）时增加（或减少）的财务费用。上述情形发生时，建设管理单位提出申请，集团战略发展部、财务部和工程管理部一同审核，或者由集团战略发展部、财务部和工程管理部联合提出，并报集团人事薪酬委员会批准后，可剔除上述因素导致该等费用上涨（或减少）部分对考核产生的影响。第六条原则上，对工程项目每半年考核一次；建设管理单位也可根据项目实际情况，向工程项目管理考核主管部门提出每年考核一次的申请。项目奖金的计提和发放必须以考核结果为依据，未进行考核的，不予计发奖金。第二章奖金计提第七条奖金总额的计提基数为集团批准的不含土地费用的项目总投资，并考虑项目的难易程度和工期长短因素适当调整；若工程项目在集团（或集团下属控股企业）收购前已在实施中，则奖金总额计提基础为集团（或集团下属控股企业）后续投入的开发建设费用，不包括土地费用。一项目总投资。在项目总预算批准之前，项目总投资以立项总估算计；总预算批准后，项目总投资按总预算（此处总预算不包括后期调整的预算）计，在此之前已发的奖金从后期奖金中多扣少补。二计算方法按下表所示比例，分段边际递减提成，计算奖金总额。计算公式为奖金总额（项目总投资分段区间边际提成比例）难度系数工期系数。1、边际提成比例项目总投资（不计土地费用）分段区间边际提成比例（）6,000万元（含6,000万元）以下506,000万元1亿元（含1亿元）401亿元5亿元（含5亿元）205亿元10亿元（含10亿元）1010亿元以上08举例，若某项目总投资为20亿元，则按上表计提的奖金为6,0005（10,0006,000）4（50,00010,000）2（100,00050,000）10（200,000100,000）082,56000万元。2、项目难度系数根据项目实施难易确定，系数取080120，具体根据每一新建项目特点确定，难度系数审核审批流程按本办法第九条约定执行。3、工期系数，以集团批复的计划建设工期为准，工期在1年内的取090；13年的取100；3年以上的取110。4、奖金在项目建设管理费中列支，纳入工程项目总投资。第八条奖金按照项目实施阶段计提，阶段划分及计提比例为一项目前期阶段从项目立项论证至工程取得施工许可证（或主体工程开工建设），计提比例为1040。结合各项目的实际情况，前期阶段可再细分立项投资估算论证阶段、拆迁阶段、设计阶段、报批报建阶段等，并可根据各阶段的工作难度，进一步细分比例，以利于各细分阶段的奖金计提和发放。其中，项目投资估算论证阶段的计提奖金占前期阶段的奖金比例不少于20。二项目建设阶段从主体工程开工建设至工程竣工总验收或项目正式运营（以二者时间早者计），计提比例为4070。结合工程的实际情况，再细分为0以下工程、0以上工程、安装工程、装修工程等实施阶段，并各自细分比例。三项目结算、决算阶段从工程竣工验收或项目正式运营至项目决算完成，分结算阶段和决算阶段，计提比例分别为15和5。该阶段奖金在项目结算或决算后一并计提和发放，不再按半年或年度计发。其中，项目结算阶段的奖金须待工程项目全部结算完成，且项目运营满一年后计发。第九条项目奖金总额（包括难度系数确定）、前期阶段和建设阶段的项目细分及奖金计提比例的确定，由建设管理单位提出申请，集团战略发展部、财务部、稽核监察部、人事考核部和工程管理部联合审核，并报集团人事薪酬委员会批准。根据本办法第七条第一）款规定，需调整奖金总额的，按上述流程执行。第十条奖金计算方法一各项目阶段奖金计算方法项目阶段奖金奖金总额阶段计提比例二考核期间的奖金计算方法1、若考核期间处于同一项目阶段周期内（如当期时段只处于前期阶段或建设阶段），则考核期间奖金项目阶段奖金持续时间比例该阶段的考核综合得分/100。2、若考核期间跨越不同的项目阶段（如当期时段跨越前期阶段和建设阶段），则考核期内奖金（项目阶段奖金持续时间比例该阶段的考核综合得分/100）。3、持续时间比例，指考核期内某一阶段持续时间占该阶段总工期（按日历天计，下同）的比例，以核定后的工期计划为准。4、由于工期计划的变化，导致在前段考核期的阶段奖金计提不平衡，可通过后续考核期奖金适当调整。5、某阶段的考核综合得分按本办法第十五条公式计算；考核期内，某阶段的考核综合得分小于60分的，该阶段考核综合得分按零分计。第十一条项目开发建设过程中发生下列情形之一者，不得计发相应的奖金一发生建设工程安全生产责任事故，且建设管理单位负有相应管理责任的，除执行国家、地方有关法规及集团有关规章制度外，同时按本款下列规定处理。1、以下情况扣发建设单位当年奖金的501当年发生死亡人数为12人，或者重伤人数小于9人的人身伤害或经济损失超过10万元、100万元以下的安全生产责任事故，且建设管理单位负全责的；2发生死亡人数为3人以上，或者重伤9人以上的人身伤害或经济损失超过100万元以上的安全生产责任事故，且建设管理单位负主要责任的。2、以下情况扣发建设单位当年奖金发生死亡人数为3人以上，或者重伤9人以上的人身伤害或经济损失超过100万元以上的安全生产责任事故，且建设管理单位负全责的。“当年奖金”，是指发生有关事故或事项的当年，根据全年考核结果计算所得的应计提奖金总额，不包括该年内实发过往年度的奖金，下同。建设管理单位在责任事故中所承担的责任大小分别为负全责、负主要责任、负次要责任、不负责任；该等责任由集团安全生产主管部门根据国家、地方有关法规及集团有关安全管理规定进行界定。二发生重大主体结构质量责任事故，且导致整体建筑无法修复的或无法投入使用的，该项目所有未发放的奖金不再发放。三经集团批准的项目总概算高于项目总估算超过5的，或低于项目总估算超过25的，扣发当年奖金；若项目总决算能够控制在集团批准总估算的75100范围内，按本款扣发的奖金可在项目总决算后补发。除非发生本办法第十二条所示情形，本办法中用以考核的项目总估算和总概算均不含集团后期批准调整的估算或概算。四经集团审核的项目动态总概算高于项目总概算超过5的，或低于项目总概算超过20的，扣发当年奖金；若项目总决算能够控制在集团批准总概算的80100范围内，按本款扣发的奖金可在项目总决算后补发。动态总概算的编审按本办法第十三条执行。五项目总预算获得集团批准后，在实施过程中，若项目动态总预算高于集团批准的项目总预算（不含调整预算）超过5的，扣发当年奖金。若项目总决算能够控制在集团批准的总预算（不含调整预算）的，按本款扣发的奖金可在项目总决算后补发。若无特别说明，除非发生本办法第十二条所示情形，本办法中用以考核的项目总预算不含集团后期批准调整的预算；项目总预算和动态总预算的编审按本办法第十三条执行。六项目总决算超过集团批准的总预算（包括调整的预算）的，扣发项目决算阶段奖金；项目总结算超过相应的预算总额（包括调整的预算）的，或者30及以上（指结算项目数量）的上报结算与集团工程管理部审核结果发生偏差达10的，扣发项目结算阶段奖金；七项目处于停滞状态时间超过3个月，或实际完成工程量（工作量）不足计划预期30的时段超过3个月的，不得计提该时期的奖金；八集团人事薪酬委员会决定不得发放奖金的其他情形。第十二条在项目实施阶段，若为了进一步提升项目的经济价值，提高项目经济指标，而进行项目方案调整，并使得项目总估算、总概算和总预算发生调整的，则按照经集团批准调整后的总估算、总概算和总预算为基准进行成本控制。若由于总概算或总预算的调整，而发生按第十一条第三五款扣发奖金情形的，可不扣发奖金。项目批准立项确定项目建设管理单位（非原项目立项评估的主体单位）后，若建设管理单位发现项目总估算有较大偏差，应实事求是地进行项目总估算重新编审及项目再评估，上报集团。经集团批准后，按照调整后的项目总估算作为成本控制基准。第十三条项目主体工程初步设计完成后，建设管理单位须编审项目总概算上报审批；项目主体工程、安装工程、装修工程施工图设计完成后，应编审施工图预算，并调整项目总概算中的相应项目概算，作为项目总预算编审获批之前的阶段性动态总概算，并相应作为项目成本控制考核的基准。项目工程施工图基本完成后，应立即编审项目总预算，上报审批，获批后代替前述的项目动态总概算，并依此进行考核。实施过程，建设管理单位应编审项目动态总预算。项目动态总概算和动态总预算的编审按照集团现行的公司工程项目成本控制管理办法（下称成本控制管理办法）相关条款执行。第三章考核指标和考核内容第十四条工程项目管理考核的主要指标为工期、质量和成本控制，三个指标在项目实施不同阶段的权重不同。一项目前期阶段。考核内容包括项目投资估算评估、拆迁管理、工程报批报建管理、工程设计管理、前期工程建设管理等，其中，项目投资估算评估以质量指标（指评估工作质量）为主，权重为100；其他考核内容，工期指标权重占55，成本和质量（包括管理工作质量和工程质量）指标权重分别占25、20。二项目建设阶段。考核内容包括土方开挖、主体结构施工、装修工程、设备采购安装等建设管理，工期、成本、质量指标权重分别为35、35和30。三项目结算、决算阶段。质量（包括结算、决算管理工作质量和工程质量）和成本指标分别权重为30、70。第十五条每一考核期内，考核综合得分按照项目不同的实施阶段分别进行计算。项目实施阶段的考核综合得分工期考核得分工期指标权重质量考核得分质量指标权重成本考核得分成本指标权重奖励分安全考核扣分其他考核扣分追溯扣分第十六条工期管理考核分值为100分。对关键路线的关键节点工期进行考核，实际工期比批准计划工期相差在5以内，得100分；延迟超过5，每拖延1扣1分（均按比例计取，保留小数位后2位，下同）；提前超过5，每提前2加1分，最多加10分。一确定项目建设管理单位后，建设管理单位应尽快组织编制工程的一级进度总计划，并编制前期工作（工程报建报批、拆迁等主体工程开工之前的工作）的二级进度计划，经集团工程管理部审核并上报集团分管领导批准同意后，作为前期工作考核的工期基准；主体工程开工之前，建设管理单位应编制工程建设的二级进度计划，并同时修正总工期计划，经集团工程管理部审核并上报集团分管领导批准同意后，作为工程建设期间管理考核的工期基准。集团也可为适应战略发展或项目未来运营要求，提出工程项目的关键节点工期要求，并依此要求进行考核。二集团工程管理部会同建设管理单位，根据集团批准的工期计划拟定年度（或半年度）考核期内的关键节点，列入年度（或半年度）管理考核目标内。选定考核的关键节点一般为1个，若由于部分非关键线路的事项完成时间改变，而可能使得不同实施线路的关键性发生变化，则也将该等事项列为关键节点工期考核内容，并对最终影响路线关键性的事项工期进行核算。关键节点项目应在上个考核期期末或当前考核期期初编审上报。三所选择的关键节点项目的计划工期一般不超过6个月，并需对关键节点项目进一步细化进度计划。若关键节点项目计划工期超过6个月的，可按考核期分阶段控制。四经考核后，项目工期按照实际工期进行调整，作为后续工期考核的基准。原则上，未发生或未实施的后续事项的工期仍按原批准的工期计划执行，不应调整。五工期计划及关键节点项目未能按时编制上报，且未获得集团批准的，暂不计发奖金。六发生如下情形之一的，经集团工程管理部审核，报集团人事薪酬委员会批准后，可允许考核工期顺延1、发生地震、风灾、雪灾、山崩等自然原因引起的自然灾害；2、社会骚乱、战争、政府干预、行政禁令等社会原因引起的社会现象；3、政府区域规划调整、相关政策变动等情形；4、集团董事会或人事薪酬委员会批准可以顺延工期的其他情形。第十七条质量管理考核分值为100分，考核内容如下一由于建设管理单位自身责任原因，在前期报批报建、拆迁等工作中管理不善或工作失误，导致项目进度延迟30天以上的，超过30天每延迟1天扣02分。或导致项目增加成本的，项目总估算在1亿元以下（不含本数，下同）的，每增加1万元扣01分；项目总估算在1亿元以上、10亿元以下的，每增加5万元扣01分；项目总估算在10亿元以上的，每增加10万元扣01分。若导致进度延迟和增加成本的情形同时发生，则同时扣分。若无法量化，则由工程管理部会同人事考核部、战略发展部提出考核扣分方案，报集团人事薪酬委审批确定。二由于建设管理单位自身责任原因（包括与设计单位沟通、协调、管理不到位），致使设计成果未达预期目标而返工，并导致项目进度延迟30天以上的，超过30天每延迟1天扣02分。或导致项目增加成本的，项目总估算在1亿元以下的，每增加5万元扣01分；项目总估算在1亿元以上、10亿元以下的，每增加25万元扣01分；项目总估算在10亿元以上的，每增加50万元扣01分。若导致进度延迟和增加成本的情形同时发生，则同时扣分。经集团工程管理部和战略发展部核实确认，该等设计修改较项目立项设计方案带来更大利益的，可不扣分。若无法量化，则由工程管理部会同人事考核部、战略发展部提出考核扣分方案，报集团人事薪酬委审批确定。三项目估算、概算、预算、结算编审质量与成本控制管理办法要求不符的1、上报资料不符合成本控制管理办法要求，导致无法进行核算工程量和计价而退回补充资料的，发生一次，扣510分；2、编审上报的估算、概算、预算、结算不符合成本控制管理办法所规定的成果质量要求的，每违反一项，扣510分。若30及以上（指结算项目数量）的上报结算与集团工程管理部审核结果发生偏差达10的，按照本办法第十一条第六款规定处理。四质量验收检验时，出现工程主体结构（基础、梁、柱、剪力墙、楼面板）的质量缺陷，直接威胁结构安全或未达到设计的合格标准，且经修复后可安全使用，但在耐久性、适用性达不到原约定的标准的，每一项扣510分；建设管理单位及时发现并完全修复质量缺陷的，可不扣分。五质量验收检验时，项目分部（子分部）工程、单位（子单位）工程的工程质量（包括材料设备）未达到现行的国家地方法规规范约定的合格标准或设计要求的合格标准，每一项分部（子分部）工程不合格扣510分，每一项单位（子单位）工程不合格扣10分以上；若虽达到合格标准，但未达到集团要求的标准或合同设定的标准的，每一项分部（子分部）工程未达标扣15分，每一项单位（子单位）工程未达标扣510分。建设管理单位及时发现并采取措施，使工程质量完全达标的，可不扣分。分部（子分部）工程、单位（子单位）工程的划分按照国家现行的建筑工程施工质量验收统一标准（GB50300）执行。六经检查发现，所采用的主材或大宗材料、设备的质量标准或产品档次低于合同约定的，每一项扣510分；建设管理单位及时发现并采取措施，使工程采用的材料、设备符合合同约定的档次、标准等要求的，可不扣分。第十八条成本管理考核分值为100分，考核内容如下一经集团批准的项目总概算高于项目总估算的，每高于1扣5分，超过5的，按本办法第十一条第（三）款执行；若项目总决算能够控制在项目总估算的75100范围内的，扣发的奖金可在项目总决算后补发。二经集团审核的项目动态总概算高于项目总概算的，每高于1扣5分，超过5的，按本办法第十一条第四款执行；项目总决算能够控制在项目总概算的80100范围内的，扣发的奖金可在项目总决算后补发。三在实施过程中，若项目动态总预算高于集团批准的项目总预算的，每高于1扣5分，超过5的，按本办法第十一条第五款执行；若项目总决算能够控制在集团批准的总预算的，扣发的奖金可在项目总决算后补发。四工程变更项目或项目价款审核不属实（实施项目不属实、工程量虚高、计价虚高、支付价款虚高等不真实情形），分下列情况扣分，但建设管理单位在集团检查之前能够及时自查自纠的可不扣分1、项目总投资（估算、概算、预算，以最新批准的控制投资为准，本条下同）1亿元以下的，发生不属实金额每20万元扣10分；2、项目总投资1亿元以上、10亿元以下的，发生不属实金额每50万元扣10分；3、项目总投资10亿元以上的，发生不属实金额每100万元扣10分。上述不属实金额按所有发生事项的累计不属实额核算，在上期已扣分的，则不再累计到下一期，但若在下一期仍存在上期同样情形的，加倍扣分；若本款13项情形发生损失的，再按本条第五款扣分。五项目开发建设管理过程中，发生项目虚增、工程量虚增、价格虚高、货不对板、不平衡报价、合同管理不到位等，并造成实际损失的，分下列情况扣分1、项目总投资1亿元以下的，发生实际损失金额每10万元扣10分；2、项目总投资1亿元以上、10亿元以下的，发生实际损失金额每20万元扣10分；3、项目总投资10亿元以上的，发生实际损失金额每30万元扣10分。此项考核包括本条第四款所述情形；上述实际损失金额按所有发生事项的累计损失额核算，在上期已扣分的，则不再累计到下一期，但若在下一期仍存在上期同样情形的，加倍扣分。六各分项项目结算超出对应的项目预算（包括调整的预算）5的，对于单项预算在100万元以上、1,000万元以内的，结算超出部分每高于1的扣2分；对于单项预算在1,000万元以上、5,000万元以内的，结算超出部分每高于1的扣4分；5,000万元以上的，结算超出部分每高于1的扣6分。若项目总结算或总决算超过对应的项目总预算（包括调整的预算）的，按照本办法第十一条第六款要求执行。本款所述的分项单项项目以合同为基础，一个合同对应一个分项项目。七对于技术创新、科学研究性质的工程项目，建设管理单位申请，集团工程管理部审核，并报集团人事薪酬委员会批准后，可不按本条第一至三款及第十一条第三至五款考核。第十九条奖励分一工程质量获得市（地级市）级及以上奖励的，视获得的奖励等级加510分；二在工程质量竣工验收符合合同要求标准的基础上，工程项目总决算或总结算比集团批准的对应的总预算（包括调整的预算，且此处总预算不超过原立项总估算）节省达到5以上的，每节省1，奖励10分。三在工程项目开发建设过程中，若建设管理单位通过努力，使项目获得更大经济效益的，如争取政府给予更优的项目规划条件等，以其获得的经济效益每占集团批准的项目总概算1，奖励10分，最高不超过20分；若无法量化的，则由工程管理部会同人事考核部、战略发展部根据该等事项的具体情况提出奖励方案，报集团人事薪酬委审批确定，可给予奖励分，也可决定直接给予货币奖励。四集团董事会或人事薪酬委员会决定给予奖励的其他事项，每一项加1至10分。五若由于奖励事项给该工程项目增加额外效益，集团董事会或人事薪酬委员会决定给予增加奖励的，可不受上述奖励分的限制。第二十条安全考核扣分发生下列建设工程安全生产责任事故的，且建设管理单位负有相应管理责任的，除执行国家、地方有关法规及集团有关规章制度外，同时按下列规定处理一发生轻伤的人身伤害或经济损失在1万元以下的安全生产责任事故的，按建设管理单位在责任事故中负全责、负主要责任、负次要责任、不负责任分别扣10分、5分、13分、0分；二发生重伤的人身伤害或经济损失超过1万元、10万元以下的安全生产责任事故的，按建设管理单位在责任事故中负全责、负主要责任、负次要责任、不负责任分别扣15分、10分、26分、0分；三发生死亡人数为12人，或者重伤人数小于9人的人身伤害或经济损失超过10万元、100万元以下的安全生产责任事故的，按建设管理单位在责任事故中负主要责任、负次要责任、不负责任分别扣20分、515分、0分；四发生死亡人数为3人以上，或者重伤9人以上的人身伤害或经济损失超过100万元以上的安全生产责任事故的，按建设管理单位在责任事故中负次要责任、不负责任分别扣1020分，0分；五若发生死亡人数为12人，或者重伤人数小于9人的人身伤害或经济损失超过10万元、100万元以下的安全生产责任事故的，且建设管理单位负全责的；或者，发生死亡人数为3人以上，或者重伤9人以上的人身伤害或经济损失超过100万元以上的安全生产责任事故的，且建设管理单位负全责和负主要责任的；按照本办法第十一条第一款规定处理。六如考核期间内多次发生安全生产责任事故的，按上述办法累计扣分。建设管理单位在安全生产事故中所承担责任由集团安全生产主管部门根据国家、地方有关法规及集团有关安全管理规定进行界定。若该安全事故给工程项目造成较大损失，集团安全生产管理部可提出增加安全考核扣分或直接扣奖金金额的方案建议，报集团人事薪酬委员会审批后执行。第二十一条其他考核扣分一若建设管理单位隐瞒问题或未及时发现和报告问题，造成项目工期、成本、质量等损失的，根据情节轻重和责任大小扣120分。二项目档案和文件管理混乱，资料归档不及时、不完整、不真实，档案资料丢失等情况的，根据情节轻重和责任大小扣110分。三集团董事会或人事薪酬委员会决定给予考核扣分的其他事项，每一项扣110分。第二十二条追溯扣分集团工程管理部对工程项目实施专项检查过程中，若发现前期未检查到的，且建设管理单位未及时自查自纠的问题，可追溯扣分，若建设管理单位有意隐瞒将对考核结果加倍扣分。追溯扣分计算公式如下追溯扣分工期考核扣分当期工期指标权重质量考核扣分当期质量指标权重成本考核扣分当期成本指标权重安全考核扣分其他考核扣分。此处“当期”指的是发生追溯扣分事项时所处的阶段；安全考核扣分按第二十条要求执行，其他考核扣分按第二十一条执行。第二十三条奖励分、考核扣分和追溯扣分，按照其提出奖励或扣分事项的时段，计入各阶段的考核综合得分。若按第十五至十八条及第二十、二十一条所考核的事项给工程项目造成较大损失，集团董事会或人事薪酬委员会决定增加扣分的，可不受上述各条款扣分分数的限制。第四章考核程序及奖金核算第二十四条集团工程管理部根据现行的建设管理办法和成本控制管理办法，对工程项目进行定期或不定期的检查、督促，并按照本办法第三章的内容进行考核，综合得分根据日常的检查和考核计算；若涉及安全生产管理考核，由集团安全生产主管部门负责。第二十五条建设管理单位若需计提奖金，则需事先申请对项目进行考核计分。一建设管理单位向集团工程管理部申请考核；二在建设管理单位提出申请10个工作日内，工程管理部会同集团安全生产主管部门组织对项目考核期间的管理情况进行考核。工程管理部和安全生产主管部门可根据日常检查情况对工程项目进行计分核算，也可自接到申请后开展考核工作；三集团安全生产主管部门按照第十一条第一款和第二十条的安全管理考核内容，根据实际情况进行考核，并将当期考核扣分反馈给工程管理部；四工程管理部按照本办法，针对工程项目的实际管理情况进行考核，综合安全生产主管部门的安全考核后，核算工程项目当期的综合得分，并将得分结果反馈建设管理单位。第二十六条完成考核后，工程管理部将考核结果（包括项目考核综合得分）报集团人事考核部；由人事考核部负责统筹，会集团战略发展部、财务部、稽核监察部、法务部进行审核。各部审核后，人事考核部负责将最终考核得分结果反馈给工程管理部和建设管理单位。第二十七条项目建设管理单位根据考核得分结果，计算奖金额，并向集团申报。具体的奖金申报、审核、发放按照现行的公司奖金计提和审批办法（下称奖金计提办法）执行。第五章附则第二十八条经集团批准立项实施的重大工程项目，2009年及以后组建管理团队的，按照本办法考核。粤海房地产开发（中国）有限公司及其相关附属公司管理的项目暂不按本办法执行，其考核办法另行制定。第二十九条本办法由集团工程管理部、人事考核部负责解释，自印发之日起执行，同时，奖金计提办法所提及的关于项目工程指挥部及新项目公司的奖金计提办法取消。附件1、项目考核指标确定及考核流程2、项目考核期最终得分及奖金计算表3、项目考核期内各阶段考核计分表4、项目考核期内工期管理考核计分表5、项目考核期内质量管理考核计分表6、项目考核期内成本管理考核计分表7、项目考核期内考核奖励计分表8、项目考核期安全考核扣分计分表9、项目考核期内其他考核扣分计分表。附件1项目考核指标确定及考核流程项目考核指标确定及考核流程重大项目确定奖金总额、阶段细分及计提比例确定工期考核指标确定项目考核程序集团集团相关职能部门人事考核部工程管理部建设管理单位投资超过1000万元的新建、扩建续建项目立项论证战略发展部和工程管理部根据项目重要性，推荐列入重大项目监管范畴投资委审查，董事会审批确定分阶段提出项目进度计划审核修订进度计划集团分管领导审批进度计划根据批准的计划提出考核期关键节点项目审核确定工期指标的调整仍执行上述流程审核审批提出奖金总额计算、各阶段细分及奖金计提比例战略发展部、财务部、稽核监察部、人事考核部和工程管理部一同审核，并与建设管理单位协调、沟通集团人事薪酬委员会审批确定提出考核申请项目奖金的申报、审核、发放按照广东粤海控股有限公司奖金计提和审批办法执行奖金总额的调整仍需按上述流程审批组织对项目当期时段的管理进行考核安全生产主管部门对安全管理进行考核发出考核邀请按要求对考核项目进行计分核算考核结果反馈对考核结果提出意见考核结果反馈初步确定考核结果统筹及会同集团战略发展部、财务部、稽核监察部、法务部审核工程管理部考核结果统筹确定考核结果对考核的审核结果提出意见集团战略发展部、财务部、稽核监察部、法务部参与审核工程管理部考核结果最终确定考核结果附件2工程项目考核期最终得分及奖金计算表项目名称考核时段序号123合计各阶段名称前期阶段建设阶段各阶段综合得分A具体计算见附件3考核加减分B集团人事考核部根据实际情况进行加减分，需说明理由各阶段最终得分CAB各阶段奖金计提比例（）D各阶段奖金总额（万元）E各阶段持续时间（天）F各阶段总工期（天）G各阶段持续时间比例HF/G考核期内各阶段奖金JEDH各阶段考核奖金（万元）KJC/100附件3工程项目考核期内各阶段考核计分表项目名称考核时段所处项目阶段奖金计提比例考核项目当期工作目标考核内容得分加减分A权重指标B综合得分AB（1）工期管理说明当期需完成的内容或达到的标准，下同说明考核扣分（加分）项目及扣分（加分）理由，以及核算过程。下同按照所处阶段计算权重（2）质量管理按照所处阶段计算权重（3）成本管理按照所处阶段计算权重（4）奖励10（5）安全考核扣分10（6）其他考核扣分10（7）追溯扣分说明追溯扣分事项以及核算过程。10合计1234567说明综合得分合计低于60分的，该阶段最终得分为零。附件4项目考核期内工期管理考核计分表项目名称考核期所处的项目阶段序号关键节点事项目标工期（天）A实际工期（天）B延迟及提前天数C延迟或提前比率D扣分值E1拖延不超过5ABC/A每拖延1扣1分；提前2加1分。扣分为负，加分为正23工期管理综合得分100关键事项扣分值说明1、需审核是否存在关于工期管理而不得计提奖金的情形；2、需按最终影响关键路线的关键事项工期进行核算。附件5项目考核期内质量管理考核计分表项目名称考核期所处的项目阶段序号项目考核目标实际情况扣分值1报批报建管理事项（1）导致工期延迟超过30天不超30天延迟超过30天的天数每延迟1天扣02分，扣分为负（2）导致成本增加不增加成本实际增加成本情况扣分为负总估算1亿元以下每增加1万元扣01分总估算1亿元以上、10亿元以下每增加5万元扣01分总估算10亿元以上每增加10万元扣01分2设计管理事项（1）导致工期延迟超过30天不超30天延迟超过30天的天数每延迟1天扣02分，扣分为负（2）导致成本增加不增加成本实际增加成本情况扣分为负总估算1亿元以下每增加1万元扣01分总估算1亿元以上、10亿元以下每增加25万元扣01分总估算10亿元以上每增加50万元扣01分3项目估算、概算、预算、结算编审质量（1）上报资料质量情况符合要求上报资料被退回次数每次扣510分，计每次扣分值累加，扣分为负项目名称考核期所处的项目阶段序号项目考核目标实际情况扣分值（2）编审质量符合要求不符合要求次数每一项扣510分，计每次扣分值累加，扣分为负4工程建设质量（1）主体结构质量缺陷无质量缺陷出现质量缺陷项目数量每一项扣510分，计各项扣分值累加，扣分为负（2）分部（子分部）质量问题无质量问题，并达要求标准不符合要求的分部（子分部）项目数量不合格每项扣510分，合格但不达要求每项扣15分，计各项扣分值累加，扣分为负（3）单位（子单位）质量问题无质量问题，并达要求标准不符合要求的单位（子单位）项目数量不合格每项扣10分，合格但不达要求每项扣510分，计各项扣分值累加，扣分为负（3）主材或大宗材料、设备质量问题质量标准或产品档次符合合同约定不符合要求的材料、设备种类数量每