集团公司财务管理模式探讨(参考资料)

1试论现代企业财务管理目标无忧会计网WWW51KJCOM时间200713190300作者阳红曼来源经济师摘要财务管理目标又称理财目标，是指企业进行财务活动所要达到的根本目的，它决定着企业财务管理的基本方向。现代企业财务管理目标应确立为在履行一定社会责任的基础上，实现企业价值最大化。关键词现代企业财务管理目标确立现代企业是具有“产权清晰，权责明确，政企分开和管理科学”基本特征的经济单位，是适应社会化大生产和市场经济发展要求的经济组织，是社会主义市场经济的微观基础。现代企业优势功能的发挥应该依赖于现代企业管理的中心财务管理功能的发挥，财务管理功能的有效发挥则必须以确立科学合理的财务管理目标作为前提。财务管理目标是企业从事财务活动所要达到的最终目的,是企业财务决策的准则、财务行为的依据、理财绩效的考核标准。它不仅规范着企业的运行方向和运行方式,决定企业的兴衰成败，而且也影响着整个国民经济的运行效果。因此，明确财务目标的内涵，切实推进财务目标的实现,对企业的生存与发展至关重要。一、确立现代企业财务管理目标应考虑的主要因素1稳定性。由于任何企业存在于一定的社会环境中，企业管理必须与企业所处的特定社会环境要求相一致。财务管理作为企业管理的重要组成部分也不例外，即企业的财务管理工作总是在一定的社会经济环境中进行的，当社会经济环境保持相对稳定时，财务管理工作就具有一定的稳定性，进而财务管理目标也应体现出稳定性的要求，同时，只有具有相对稳定的特性，财务目标作为财务工作的标准才具有指导意义。当然,财务管理目标的稳定性，是由于财务管理环境的相对稳定性和人们认识财务管理目标的渐进性所决定的。财务管理目标的稳定性不是绝对的，而是相对于财务管理环境以及人们对其认识的阶段而言的。2统一性。财务管理是企业管理的重要内容，财务管理目标应服从于企业管理整体目标。现代企业的目标可以概括为生存、发展和获利,三者互为条件、相互依存。财务管理是企业对资金运动及其所体现的财务关系的一种管理，具有价值性和综合性特征。作为财务管理出发点和最终归缩的管理目标,应该从价值形态方面体现资金时间价值、风险与收益均衡等观念，反映企业偿债能力、资产营运能力和盈利能力的协调统一，才符合企业目标的要求,从而保证企业目标的顺利实现。3明确性。财务管理目标应具备明确性的特点，这是因为模棱两可的财务目标会导致财务决策评价法则的混乱，以至于难以实施有效的财务控制，而失控的财务活动对企业造成的影响是难以估计的。另外，财务目标的明确性还应体现出货币性，所谓货币性是指反映企业财务管理目标的指标必须能够以货币计量，它可以及时的、清晰地对决策的成功与失败进行衡量，只是性质界定明确而无法准确计量的财务目标很难用于对财务决策效果的度量，其有用性难以实现。4社会责任性。现代企业财务管理目标应符合市场经济发展的规律，体现一定的社会责任。现代企业是利用资源来制造产品的经济组织，市场经济规律要求通过市场实现资源的优化配置，把有限的资源分配给生产效率最高、创造社会财富最大的企业。财务管理目标应适应市场经济规律的这一要求，引导资源流向风险低、收益率高的企业。此外，现代企业作为一种社会存在,其生存发展还要靠社会的支持，因此，财务管理目标应体现一定的社会责任和社会利益，树立良好的企业信誉和社会形象，为企业生存创造一个良好的环境,为谋求长远的发展打下基础。5外部环境性。现代企业财务管理目标应考虑企业外部环境,企业外部环境是企业财务决策难以改变的外部约束条件,对企业财务管理目标将产生极大的影响。因此,企业要更多地适应这些外部环境的要求和变化。1法律环境。在市场经济条件下,法律手段日益增多,越来越多的经济活动将受到法律的具体规范,无论是筹资、投资还是利润分配,都要与企业外部发生经济关系。目前与企业财务管理目标休戚相关的法律法规有企业组织法规、财务会计法规、财政税务法规等等。财务工作人员应该了解、熟悉并掌握这些法律知识,做到有法可依,在守法的前提下完成企业理财的职能,实现企业财务管理目标。2经济环境。国民经济的发展规划,体制改革的相关措施也对企业财务管理目标的实现产生影响。企业能够正确地预见政府经济政策的导向,对理财决策大有好处,国家对经济的优惠、鼓励和有利倾斜,企业如果认真加以研究,按照政策行2事,就能趋利除弊。商业竞争、通货膨胀和利率波动等外部因素,都将对企业的销售收入、存货库存、设备添置、债券投资等方面产生严重影响。为实现企业财务管理之目标,企业必须及时调整生产经营,适应经济政策,以迅速提高应变能力。二、现代企业财务管理目标的确立1利润最大化。利润最大化目标强调企业的利润额在一定时期内达到最大。这种观点是基于西方微观经济学基础,出于企业经营者的利益考虑。以它作为财务管理的目标具有其合理的一面,因为利润是企业在一定时期内全部收入和指出相抵后的差额,而且是按照收入与费用配比原则加以确定的,在一定程度上体现了企业经济效益的高低。利润既是考核经营者业绩的主要指标,又是资本报酬、职工待遇、对国家贡献的重要来源,还是企业增加盈余公积、扩大经营规模的根本保证。在市场经济条件下,利润的高低决定着资本的流向,企业获取利润的多少表明企业竞争能力的大小,决定着企业的生存与发展。因此,以利润作为企业财务管理目标,有利于社会资源的合理配置,有利于企业经济效益的提高。但是,利润最大化目标在实践中存在一些难以解决的问题。第一,利润是一项绝对指标,没有考虑投入与产出的关系,规模大小不一、投资不等的企业难以进行横向比较,即使同一企业不同时期的投资额不等,也不能进行纵向比较第二,没有考虑利润实现的时间,没有考虑资金的时间价值第三,没有考虑风险因素,因为高利润往往伴随着高风险最后,片面追求利润最大化,可能导致企业短期行为,如忽视科技开发、产品开发、人才开发、生产安全、技术装备水平、履行社会责任等。因此,将利润最大化作为企业财务管理目标,仅仅是对经济效益的浅层认识,存在一定片面性,不宜作为财务管理的最优目标。2资本利润率或每股利润最大化。资本利润率是净利润与资本额的比率,每股利润率是净利润与普通股股数的比率。这种观点是站在所有者的角度来制定财务管理目标的。所有者作为企业的投资者,投资收益是其投资的目的,具体表现为税后净利润与出资额的比率,即权益资金利润率。这个目标的优点是反映了净利润与出资额或股本数的对应关系,能够说明企业的盈利水平,可以在不同资本规模的企业或同一企业不同时期进行比较。但是,这一目标无法成为企业最优财务目标,它仍存在以下缺陷没有考虑资金的时间价值、风险因素及无法避免企业的短期行为。3股东财富最大化。股东财富最大化目标不仅反映了企业对价值增值的追求,还蕴涵了企业对降低财务风险与满足长远发展的要求。与前两种观点相比,股东财富最大化的优点比较明显考虑了风险因素,因为风险大小会对股票价格产生重要影响能够克服企业在追求利润上的短期行为,因为不仅目前的利润会影响股票价格,预期的未来利润也会影响股票价格股票价格容易量化,便于考核和惩罚。应该说,如果一个国家的证券市场高度发达、规范,上市公司是可以把股东财富最大化作为理财目标的。然而,由于股票价格受多种因素影响,只强调股东的利益,对企业其他利益相关者的利益不够重视,它仅仅适用于上市公司等原因,使其因为缺乏可操作性而流于形式。4企业价值最大化。企业价值最大化是指企业通过财务上的合理经营,采用最优的财务政策,充分考虑资金的时间价值、风险与收益的关系,在充分保证企业长期稳定发展的基础之上使企业总价值最大。这里的企业价值是指企业全部资产的市场价值,而不是账面价值。它是把企业当作一个特殊的商品,通过市场评价而确定其价值,它反映企业潜在或预期获利能力。企业价值不同于利润,利润只是新创造价值的一部分,企业价值不仅包含新创造的价值,还包含了潜在价值。以企业价值最大化作为财务管理目标的优点有首先,它弥补了利润最大化目标的不足。它考虑了企业所创造利润的资金时间价值和风险价值,避免企业因追求利润最大化而可能发生的短视行为其次,它弥补了股东财富最大化目标的不足。企业价值最大化是保证企业长期稳定发展的基础上使企业整体价值达到最大,各方面的利益会得到较好的满足,兼顾了包括企业股东在内的所有相关者的利益。企业价值最大化体现了对仅仅效益的深层次认识,因此,现代企业财务管理目标可描述为在履行一定社会责任的基础上,实现企业价值最大化。企业财务活动实行目标管理,一方面可以在企业中建立一种先进的激励机制,以此来调动组成企业的各种经济利益相关者参与企业经营管理工作的积极性、主动性和创造性另一方面,可以建立一种有效的约束机制,以此来完善企业经济责任制和监督机制,对企业内部各经济利益主体的经济行为予以约束,使之符合社3会的要求和企业的整体利益。企业价值最大化的财务管理目标符合经济规律,满足财务目标的要求,能够协调企业所有者、经营者、职工和政府的经济关系,使他们各自的利益能够在企业价值的增长中得到满足,从而是企业财务管理和经济效益均进入良性循环状态,保证企业长期稳定可持续的发展。参考文献1谷祺,刘淑莲主编财务管理东北财大出版社2党璋主编财务管理机械工业出版社3汤谷良,王斌主编企业财务学中国商业出版社论资源最大化是企业财务管理目标的最佳选择无忧会计网WWW51KJCOM时间200713185600作者周斌来源经济师摘要企业财务管理目标作为企业管理的核心内容之一,是现代企业必须选择的战略任务。有鉴于此,文章对企业资源与企业资源最大化目标,以及企业资源最大化目标的优点与对策等方面的内容进行了探讨。关键词企业财务管理目标资源最大化优点与对策所谓财务管理,是指企业在国家计划指导下,以提高经济效益为中心,合理组织企业财务活动,正确处理各种财务关系的企业管理工作。这一定义体现以下三点含义第一,企业财务活动是指利用价值形式,对企业各项资金的筹集、使用、收入和分配,进行预测、计划、控制、核算、分析和考核,促使企业以尽可能少的资金占用,取得尽可能大的生产经营成果。第二,企业财务管理关系是指在资金的收入和分配过程中,正确处理好企业和国家之间、企业和企业之间、企业内部各单位之间、企业和职工之间的经济关系,做到统筹兼顾,在保证国家财政收入、节约资金的前提下,调动企业和职工的积极性。第三,企业财务管理是一项以资金运动为对象,利用价值形式进行的综合性管理工作,它是企业管理的重要组成部分。一、企业资源与企业资源最大化目标1企业资源的概念、类型及特点。1企业资源的概念。企业的资源是企业价值创造的源泉,是造成企业差异的根本。“企业资源是指企业的所有资产、能力、组织流程、公司属性、信息、知识等能被公司控制的,并能为公司发展创造价值与效益的所有要素的统称。概括说来,企业资源是指能够为企业控制并用来创造企业价值的资源要素以及要素间关系的统称。”正确理解企业资源还在于,“企业资源不是一个孤立的单元,而是与企业内其他资源间有着强弱不同的联系,它不仅仅包括单一资源要素间的简单组合,而且还包括全部资源要素间的相互关系。”按笔者的理解,企业资源可定义为企业拥有、控制或能够获得的各种有形或无形的,现实或潜在的生产要素。这一概念是广义的概念,与传统的自然资源的概念不同。2企业资源的类型。一是按形态可将企业资源划分为物化型资源与知识型资源两类。物化型资源是指“可以进行简单的货币化衡量与评价的企业资源”,如货币资金、存货、固定资产、土地等。知识型资源是指“附着在企业员工或组织体上的人格化的企业资源,是以企业员工与企业组织为载体的一种智力型资源,更能展现出企业能力的特征”,知识型资源可细分为市场资源、知识产权资源、人力资源、组织资本资源、社会资本资源等。二是按战略价值可将企业资源划分为战略型资源与普通型资源两类。战略型资源是指“企业中难以转移与模仿的资源,是创造与维系企业持续竞争力的关键性资源”,如企业垄断的自然资源、非专利技术、长期以来形成的维持公司高效运作的组织机制。普通型资源是指“易于转移和模仿的资源”。三是按系统性可将企业资源划分为独立型资源与系统型资源两类。独立型资源是指“能够判别的、能货币价值化的资源要素”,系统型资源是指“存在于一个由大量资源要素组成的相互嵌套的巢式系统资源”。3企业资源的特点。一是企业资源的丰富性。企业的资源多种多样,对于一个企业来说,除了具有有形资源还有无形资源,有物质资源还有人力资源,有内部资源还有外部资源。有些资源间的相互联系还会产生新的资源,如企业的商誉就是由企业的整体资产相互联系而产生的。有些资源随着时问的推移会产生新的资源,特别是一些可再生的资源如某种树木,随着时间的推移可能开花、结果。此外,资源的丰富性还在于有些资源的潜在性。企业的资源并不4能都在账面上得到反映,账面上没有的资源就不易觉察。现实中,有形资源、初始资源、内部资源容易被人们发现、利用,而无形资源、派生资源、外部资源则不容易被发现和利用。如政府的优惠政策,如果不了解,就不能很好地加以利用,从中获得收益。二是企业资源价值的变动性。企业资源的价值总是随着时间、空间以及利用形式的不同而发生变化。如季节性销售的商品,旺季的价值与淡季的价值就有天壤之别。不同地段的土地的价值会有很大的差别,对土地不同的利用方式也会产生不同的收益水平。此外,资源间的相互联系使得一种资源价值的提高,可能引起另一种资源价值的相应提高或降低。如某一地块可能因道路的开通而迅速增值,也可能因周围环境的污染而贬值。三是企业资源增值的运动性。在不考虑资源间的相互联系的情况下,静止的资源是不能获得增值的,特别是由于机会成本的存在,未加以利用的资源一定会存在损失。如土地本是收益性很高的资源,但这种收益是潜在的。闲置的场地,要花费看护成本,交纳土地税,不仅不能带来收益,反而会带来损失。四是企业资源的组合性。资源可以进行多种组合,不同的资源组合会产生不同的效益。如单纯的信息未加以利用是不能产生收益的,同样一则信息由于利用方式的不同会产生不同的效益。如对于一条“今年酷暑时间很长”的气象信息,同样是空调厂家,有的会购进材料以备扩大生产,而有的则会抓紧进行广告宣传以期占领市场。而这两种组合策略,最终实现的收益就会有所不同。2企业资源最大化目标的内容、实质及途径。1企业资源最大化目标的内容。一是增量资源最大化,即资源效益最大化。指利用存量资源获得尽可能多的增量资源,使资源得到保值、增值。二是存量资源最优化,即资源质量、结构最优化。其中质量最优化是指不断提高资源增值的潜力,减少不良资产结构最优化是指围绕企业生产经营的需要,实现资源的最佳配置和最优组合。2企业资源最大化目标的实质是追求企业实际价值的最大化。企业的价值是指根据收入定价法的基本原理,将企业未来现金净流入量,按风险报酬的资本成本贴现为现值。这样企业的价值就由企业未来现金流量的数量、风险、时间所决定。企业价值最大化就是使未来现金流量最大、风险最小。而企业资源最大化目标,一方面,通过增量资源的最大增值获得现金流量最大另一方面,通过存量资源最优,在提高未来潜在收益的同时又降低了潜在风险,从而不断为未来增加现金流量创造条件。因此,实现了企业资源最大化就能最大限度地提高企业的实际价值。3实现企业资源最大化目标的途径。实现企业资源最大化目标有三条途径通过对资源在企业内部的合理配置创造价值,即通过资产运营来获得最大化对资源进行资本化,即通过对外合作或通过外部配置获得收益,即通过资本运营来达到最大化通过提高资源质量,降低风险,强化潜在收益,优化存量资源等来实现最大化。二、企业资源最大化目标的优点与对策1资源最大化目标符合财务管理目标的基本特征。一是可衡量性特征的优点。资源最大化目标要求对资源的静态质量状况及动态的收益情况进行衡量。对收益情况的衡量来自企业内部业绩评价,理论界和实务界都已积累了相当多的经验与方法。对资源质量状况的评价方面,对有形资源的评价已较完备,对无形资源的评价目前仍不很完善,但已是大势所趋,相信经过理论界和实务界的探索将会有一套行之有效的方法体系。二是可控性特征的优点。企业资源的管理、利用、配置均是企业可控的。企业资源最大化立足于企业内部对资源的运作,对企业来说可控性极强。三是层次性特征的优点。企业资源最大化目标可以分解为两大目标第一,效益最大化。即投入产出比最大,事实上也就是投资报酬率最大,这一指标由投资中心负责,然后进一步将目标分解至利润中心、成本中心。第二,资源质量、结构最优化。资源质量、结构最优化关系企业长期的收益及发展,目前企业较少关注这方面的问题。但笔者以为资源的优化是不容忽视的,忽视资源的优化就忽视了未来发展的机会,同时也带来较大的风险。笔者以为资源最优化目标可以根据资源的种类分解至不同部门、层次。如战略型资源由高层负责管理,普通型资源则由中层负责管理系统性资源由综合性部门管理,独立型资源由相应的基层业务部门管理。四是统一性特征的优点。表现在两个方面第一,从横向统一性上看,任何企业都有资源,企业实际上是内部资源配置的主体。随着所有权与经营权的分离,企业拥有法定财产权,为企业自主配置资源提供了条件。企业追求资源的最大化目标,符合相关利益主体的利益,有利于处理好相关利益主体的关系,这一目标适用于各种类型的企业。第二,从纵向统一性上看,资源最大化实质是追求企业实际价值的最大化。因为资源效益最大化意味着最大限度地利用各种生产要素,并合理配置获取最大收益。资源质量、结构的最优化则为企业长期的发展积累优良资产,提高潜在收益并努力降低潜在风险。它考虑了时间、收益、风险,能最大限度地提高企业的实际价值,并且对企业来说是可控的。实现了这一目标从长期5来看一定会提高企业的市价市场有效的情况下,它克服了企业价值最大化目标的缺陷,但同样能够实现企业价值最大化。实现企业实际价值最大化也就能最大限度实现企业的生存、发展、获利的目标,因而这一目标与企业目标有高度的一致性。2资源最大化目标综合性强,能够兼顾各方利益。企业内部各利益集团对财务管理目标的价值取向是不同的。在股份制企业,企业经营者趋向于息税前利润和经理收入最大化小股东趋向于股价最大化大股东趋向于股东权益最大化。按照现代经济学观点。企业实际上是“一系列契约的连接”,比如所有者提供权益性资本,债务人提供负债资本,经营者与职工提供人力资源。从企业长远发展来看,不能只强调某一集团的利益,置其他集团的利益于不顾。企业财务管理目标应满足各利益集团共同作用达成的均衡点或均衡区域。资源最大化的实质是提高企业的实际价值,企业的实际价值提高了,最终才能兼顾各方利益的满足。3资源最大化目标有利于企业的可持续发展。资源最大化目标的一大特色在于关注资源的质量状况,强调通过资源的优化,降低未来经营的风险,提高未来收益,从而避免了短期行为,为企业的可持续发展创造条件。4资源最大化目标有利于宏观与微观经济系统相衔接。要获得经济增长,必须对社会资源进行合理地配置,而这种资源配置,从微观上看是由企业进行的。企业作为社会经济系统的子系统,只有对资源进行了合理的配置,创造了财富,才能最终带来社会经济的增长。所以,资源最大化是宏观与微观经济系统根本一致性之所在。参考文献1郭培民企业资源分类及保护管理经济管理，200392兰艳泽对高科技企业财务管理目标的思考财会研究，200383马静新形势下企业理财观念的创新财会月刊，2001104石文亚电子商务对企业财务管理的影响财会通迅，200175王梅华试论财务管理目标福建财会，200186企业集团母子公司财务管理模式探讨来源福建日报作者许宝苹200673172531近年来，随着社会主义市场经济体制逐步完善，福建七建集团公司经过资产重组和改制，摸索出一个适应现代企业制度的母子公司财务管理模式，从而推进了集团公司的健康、稳步发展。笔者根据多年从事财务工作的经验，围绕企业财务管理体制、企业财务组织管理机构、财务管理体系和财务管理信息系统等方面，来阐述企业集团财务管理控制模式。财务管理随着企业集团的发展，已经呈现出主体多元化、关系复杂性、目标多层性的特点。为确保财务管理控制模式有效运行，保证企业集团的财务组织机构、财务管理机制和财务管理制度等方面措施的实行，必须建立企业集团财务管理控制模式。企业集团的财务管理控制模式应分为两种类型，一是“集权式”财务管理控制模式。在这种模式下，财权绝大部分集中于企业集团财务总部，母公司对子公司实施严格控制和统一管理。二是“分权式”财务管理控制模式。在这种模式下，子公司拥有充分的财务决策权，而母公司对它们的财务管理控制以间接管理为主。福建七建集团进行资产重组几年以来，经过几年运行，笔者认为企业集团公司财务管理模式应现实选择集权与分权的适当融合管理模式，必须实现四大平衡决策权一是平衡的对内投资决策权，二是平衡的财务预算管理权，三是平衡的资产处置权，四是平衡的利润分配权。为确保财务管理控制模式能够有效地运行，企业集团总部必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新、完善，制定并实施相关的保护措施。全面实行财务人员委派制。集团公司可以实行财务人员委派制，作为集团财务系统一个子系统，子公司财务管理控制系统必须受制于母公司财务管理控制系统。为更好地确保集团总体财务目标的实现，降低财务信息的不对称程度，规范和约束子公司的财务行为，有效地解决代理矛盾，母公司应对子公司财务人员实施统一管理。建立健全集团财务监控制。为发挥企业集团的整体组合优势，统一成员企业的经营行为，母公司应该对子公司实施有效的财务监控。实施财务监控的主体有财务经理、母公司的财务部、审计部。我集团公司的做法是财务经理对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。母公司财务部通过定期和不定期的财务检查，来实现对下属单位财务行为的监控。母公司审计部通过内部审计，可以达到财务监控的目的。制定集团统一财务会计制度。母公司应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对子公司的财务管理监控。完善财务管理的激励约束制度。在实行财务管理控制和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励方式，以激发下属单位和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，努力实现整个集团总体财务目标。（作者单位福建七建集团有限公司）杨枫7集团公司财务管理模式探讨作者佚名文章来源本站原创点击数161更新时间200694200502集团公司财务管理模式只有建立在母子公司关系基础上的集团公司，母公司才具有对子公司的财务管理权。模式的选择主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、收益分配权、营运资金控制权等。按财务管理权限集中程度的不同，其财务管理模式有三种类型。集权模式。在集权模式下，集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。在这种模式下，母公司财务部门成为集团公司财务的总管，不但参与决策和执行决策，在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程，子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。集权模式的主要优点有三个一是财务管理效率较高，能全方位地控制子公司的财务行为；二是便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，实现资源的合理配置；三是通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。但这种模式是建立在对子公司经理层不信任的假设上，其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性，意识因决策信息不灵带来的低效率；二是制约了成员企业理财的积极性和创造性，严重制约了成员企业的生机和活力，部分剥夺了成员企业的理财自主权，设置侵犯了其独立法人的地位；三是难以应付复杂多变的环境。分权模式。在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权和管理权下放到子公司，子公司只将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。分权模式的主要优点有两个一是有利于调动各成员企业的积极性和创造性，各成员企业拥有一定理财自主权，其理财积极性和创造性较高；二是财务决策周期短，应对市场变化能力较强，成员企业拥有一定的财务决策权，决策程序相对少，利于提高效率。分权模式有两个明显的缺陷一是各成员企业间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置；二是影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的重复浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。所以，这种模式主要适用于资本经营型集团和某些对集团没有重要影响的子公司。混合模式。这是一种集权与分权相组合的模式，这种模式强调结果的重要性，对可能出现的财务控制点倾注力度，实行关键点控制。这些关键的财务控制点包括借款额度管理、资产变卖管理以及重大的资金调度管理等等。这种模式不同于集权模式，它不是过程管理，而是点控制；同时它又强调结果管理控制，吸取了分权模式的优点。必须指出的是，不论采用何种模式，必须以加强财务制度控制为前提，对财务管理权限进行适当的分配和选择，集权和分权是相对的，没有一个绝对的定量指标来衡量。在不同的集团之间，由于各自生产经营和组织机构的特点及财务运行模式和环境的差异，其财务管理模式也缺乏横向可比性，因而集团企业可根据外部环境和竞争的需要结合集团内部组织结构，合理分布集团内部的财务权限，创造适合自身特点的财务管理模式。集团公司财务管理模式的选择从影响财务体制的相关因素来看，一般来说，若管理对象较重要而管理者本身的管理控制能力弱，宜采用集权型管理；反之，采用分权型管理。目前，我国集团公司普遍规模较大，分支机构的数量和级次较多，管理方法和手段较落后，管理控制能力弱。因此，笔者认为，在财务管理方面宜采用集权型管理模式。（一）实现集权财务管理的几种模式8架构财务管理的集团总部和集团董事会。在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者（）财务约束和控制的强化，董事会连接所有者和经营者两方面利益，同时防止所有者的干预，并监督经营者的行为。集团要进行集权的财务管理，可在集团总部董事会下面分设各类委员会，如战略发展委员会、财务委员会、审计委员会等，财权兼职制度，吸收分支机构及子公司的负责人或其授权代表担任委员，由母公司法定代表人担任主任委员。董事会将一部分分支机构及子公司的重大财务决策权下放到各类委员会，由其做出决策。这样，既保持了公司总部与分支机构及子公司的意见反馈，可使集团总部的决策在分支机构及子公司中的贯彻和落实，以实现集团公司的集权财务控制目标。财务总监委派制。财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。因具有事前监控性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点，可帮助集团公司进行有效的财务集权管理。全面预算管理。集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算，明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标，对分支机构和子公司进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程，需要统筹规划、细心组织、预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提，以“先急后缓、统筹兼顾、量入为出”为原则，采取自上而下，自下而上，上下结合的程序进行编制，并且预算的编制需有重点，不同的企业要根据自身情况选择重点。利用互联网技术进行财务集权管理。互联网技术的发展为集团公司进行财务集权管理提供了便利的条件，集团总部可以以较低的成本迅速获得所需分支机构及子公司的信息，及时沟通信息、做出决策。内部审核和外部审核制度。内部审核和外部审核制度并不是一种财务集权管理方法，而是一种辅助方法，它通过对分支机构及子公司财务集权管理的结果进行审查，在一定程度上保证了其他控制方法的实施，虽本身无法直接控制，但对于财务集权管理却是必不可少的。集团关联交易与转移定价设计。对西方的集团来讲，没有对业务的管理控制，财务管理就会被虚化。只有通过业务的管理控制才能落实财务的管理控制，才能实现财务管理的目标。资金调度。集团公司的资金调度离不开适时结算网络。上述集中方式都能使集团公司达到财务集权管理的目的，相互之间并不排斥，集团可以以一种方式为主，其他为辅，也可以针对企业自身的组织特点，选择多种方式，形成综合、全面、系统的财务集权管理体系，以实现对分支机构及子公司财务的有效管理。（二）实行集权财务管理应注意的问题要做到“集权有道、分权有序”。对集团公司进行财务集权管理，是指在分权与集权之间趋向于集权，而不是绝对集权，要在一定范围内和一定程度上进行有原则、有导向的分权。要建立统一的会计核算制度。只有建立起一套完整、统一的会计制度，才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通，进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集权管理。要注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。集团公司实行财务集权管理，在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力，这对他们的积极性会有一定影响，不利于整个集团公司的发展。因此，可采取将薪酬计划与执行财务集权管理结果挂钩等措施，调动分支机构及子公司负责人的积极性。笔者认为，在实际工作中，选择何种财务管理模式，应从集团公司的规模、发展阶段、子公司的特点和集团公司的管理水平来考虑，建立适合本集团公司发展的财务管理模式。9我国企业集团财务管理模式及措施探讨摘要文章分析了我国集团公司财务管理存在的问题，指出集权式财务管理具有的优势，就如何实施集权式财务管理提出几点具体的对策措施。关键词集权式财务管理对策一、我国集团公司财务管理现状在市场经济的环境下，集团公司的发展在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。目前，由于各种因素的影响，我国集团公司财务管理现状存在着以下问题1观念落后，缺乏科学性。由于长期以来我国实行的是计划经济体制，部分集团财务人员在思想上受到旧的财务制度的长期影响，财务管理的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学的财务管理概念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。2各自为政，缺乏整体性。目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成对所属企业控制不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。3不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务部门在集团内部各职能部门的地位水平不高，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，不能理解财务工作的特殊性以及重要性，难以与财务人员配合默契，这就导致了全面的财务管理难以进行。4内容不足，缺乏动态性。从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的会计资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。5监管不利，缺乏力度。新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真，财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。6集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。由于各种原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。二、实行集权式财务管理具有的优势10就目前而言，我国集团企业财务管理的主要形式归纳起来主要是集权式和分权式两种。针对以上出现的问题，综观众多企业集团的财务管理模式的运行效果，集权式管理更具有优势。集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统，通过建立有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制，对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控，充分发挥集团资金的整体优势，使企业真正实现规模经营和规模效益。实行集权式财务管理具有如下优点1强化集团整体资本经营。随着企业集团的发展和多元化战略的实施，子公司不断成立。但有些子公司经营资金完全靠母公司支持，没有在当地筹集资金开发业务，长期依赖母公司提供资金进行周转，影响了母公司的资金周转。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了资本经营。同时，有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识，促进各所属企业注意经济核算，合理有效地运用资金。2加强内部监控。企业集团一般所属企业众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级企业的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题。企业集团的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、利用网络实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性，确保资金合理有效地使用，从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。3降低财务费用。企业集团的财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和生产规模情况下，对银行的资金需求量相应减少，特别是可以减少长期信贷，从而减少因对外借款而支付的财务费用。集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用，降低了公司高负债经营的风险。4提高公司信贷的信用等级，扩大信用。企业集团进行财务集中管理后，集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是以企业集团的名义进行信贷活动，因为企业集团经济实力、社会影响，以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资，为公司的发展和提高竞争力提供资本。5为企业集团的发展目标和方向的制定提供信息。实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部，使其及时了解各子公司组织的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度，或者根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划作出战略性的调整，进而使母公司对子公司的资金、成本进行更有效地控制，确保子公司的生产、经营顺利进行，从而保证母公司对子公司实施有效的控制，确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务，以实现公司目标利润的最大化。三、实施集权式财务管理应采取的措施1将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标。实施集权式的集团企业财务管理，首先要明确并统一财务管理的总目标，并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标，根据各所属企业的具体情况，采用相应的财务手段，比如加速应收款及存货的周转率、盘活存量资产、降低资产负债率、提高流动比率、提高净资产利润率等等，实现集团持续发展的利润最大化。2以产权为纽带，加强财务管理。集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系，建立以产权为纽带的财务管理制度。具体要求是（1）建立完善的产权登记管理制度，做好产权的日常登记和变动登记。（2）建立严格的资本金管理制度，由母公司作为产权的所有者考核资本的保值与增值，母公司以对子公司11的出资额为限，享受出资者权利，并承担有限责任。在集团企业财务管理制度中应始终把资本盈利最大化和资本的保值增值贯穿到所属企业财务管理的全过程。（3）建立定期资产清查制度，严格各项资产减值准备的提取及核销的审核手续，对已核销的资产进行备查登记，杜绝国有资产流失。（4）建立一套完整的财务评价考核体系，客观、综合、科学地对所属企业的财务情况进行评价与考核。3实行集团内部会计委派制。集团公司作为所属公司产权所有者，可对所属公司实行会计委派制。具体形式有两种一是由总公司向子公司派驻财务总监，进入公司董事会，承担监督国有资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度；财务总监的工资、奖金等与所在单位分离，以保证其实行会计监督的独立性；总公司对被委派的财务总监定期考核和轮岗。另一种情况是由总公司向子公司委派财务经理，管理方式与财务总监一样。二者对子公司经理及公司的行为监督力度不一致。集团公司可对所属全资子公司和控股子公司派驻财务总监，对分公司和直属项目管理机构委派财务主管和会计人员。4加强资金的统一管理，充分发挥结算中心的作用。集权式财务管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。集团结算中心的职能一定要到位，起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。5严格实行计划管理。集团公司应从公司的长远利益出发，对所属公司的情况进行全面、细致、客观的研究、分析和预算，建立一套涵盖企业主要发展指标的预算指标体系，将集团的财务总目标层层分解，与经营者和全体员工的个人利益挂钩。在实现目标利润的过程中，对所属公司的完成情况及时进行监控，严格激励与约束机制。只有这样，才能有效控制集团公司朝着既定的目标前进。笔者认为，目前大多数集团企业正处于由财务核算到财务管理的升级阶段，集团集权式的财务管理手段是一种必然的选择。随着资金管理、预算、财务等关键应用的管理模式相对成熟，集权式的集团财务管理优势将会更加突出。企业集团财务管理模式探讨无忧会计网WWW51KJCOMCN发文部门韩丽娟来源内蒙古科技与经济2004年第21期摘要随着我国经济的飞速发展，市场竞争不断加剧，加强企业集团的财务管理，提高集团整体管理水平十分重要。本文就集团的管理理念和做法进行了探讨。我国经济体制改革的目标是建立社会主义市场经济体制。随着市场经济体制完善和发展，以资本为纽带通过投资形成的母子公司体系的企业集团这种企业组织形式也将越来越普遍。但由于企业集团经营环境、业务范围的变化，面对崭新的法人治理结构、扩大了的经营规模、陌生的产品和市场,经营理念、管理方式也必须相应改变。采用什么组织形式、如何实现有效控制、怎样保证经营目标的实现等问题往往是集团管理层首先要解决的。企业集团财务管理模式按管理权限的集中程度划分大致有两种，即集权型和分权型。近年来,企业集团在激烈的市场竞争中虽然不断的加强财务管理,整顿集团内部会计工作秩序，但是仍然存在内部单位无视集团公司的规章制度，弄虚作假等违法违纪现象，使集团公司的整体优势得不到有效的发挥,浪费资源配置，经济效益低下，缺乏核心及整体的竞争力，进一步影响到企业集团的生存及发展。我们感到,这类问题在现行的以国有企业为核心企业的集团公司中依然普遍存在，其症结就在于集团财务控制过于分权。如何才能加强企业集团对其成员单位财务控制呢现阶段企业集团只有在基于母子公司间的产权和资本纽带关系的基础上采用集中式的财务控制体系，才能实现集12团整体利益的最大化。那么，如何构建企业集团集中式的财务管理模式呢笔者认为主要应该构建集中式的集团公司财务控制系统，其至少应包括财务机构及财务人员控制系统、资金控制系统、预算控制系统和财务信息控制系统。1财务机构及人员控制系统财务机构及财务人员控制系统是企业集团财务控制体系的基础和中心环节。集中式的财务控制体系要求建立集中式的财务机构及财务人员控制系统。集中式的财务机构控制系统一般分三级控制。第一级控制设在集团公司总会计师直接领导下的集团公司财务部，负责整个集团的资源分配、资金运用、投资管理等总体计划的安排。财务部为履行职责至少要设置如下职能部门1资金运营管理部。其主要职责是研究、策划企业集团的筹资方式、筹资渠道、投资方向、投资方式等战略问题和重大财务决策问题，它仅在一级控制中设置，即为企业集团的投融资中心，负责集团公司的财务收支计划和年度、月度货币资金收支计划及货币资金日支出计划,同时还兼有对分公司、子公司资金运营的财务监督和业务指导责任,具有纵向控制职能；2内部银行。主要负责集团公司与外部及内部总公司与分公司之间、集团公司与一般成员企业间的往来结算、存贷款事项及运营资金收支平衡的管理等；3财务预算部。负责集团公司财务预算的编制,预算执行过程的控制与分析,预算执行结果的考核、利润分配方案的制定等，其日常工作的重点是对下属单位分公司、事业部及子公司的经济活动进行预测、分析和评价；4成本策划部。负责集团成本核算及战略性成本管理、主导产品的成本策划工作、制定内部结算价格，开展成本预测、成本控制、成本分析工作，同时对分工协作单位子公司、分公司、关联公司等的成本核算、成本控制进行必要的业务指导；5会计部。负责制定集团公司有关财务会计及内控制度、进行利润核算编制合并会计报表、负责集团公司综合经济活动分析。二级控制一般设在集团公司的有独立对外经营权的分公司或事业部及控股子公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。第三级控制在作为生产单位的分厂、车间及其他费用单位,它们一般属于成本控制中心。通常在此控制层级不设置专门的财务机构，但可设置专职的会计人员如成本核算员负责目标责任成本的分解、控制、核算、分析等。2资金控制系统资金控制系统是集团财务控制体系的构建与运行的重点。要构建高度集中的资金控制系统，就必须建立资金的统一调度制度,建立统一的信息平台，将财务数据、资金结算、投融资管理有机的结合起来，以便使集团公司能够准确、全面掌握生产经营全过程的相关信息，并能实施有效的管理、监督和控制。有效的资金控制系统包括现金控制系统、筹资控制系统和投资控制系统等内容。21现金控制系统。对大中型企业集团而言，设立内部银行是集团母子公司实施现金控制的有效手段。内部银行是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等杠杆而设立的集团母公司财务部门的内部资金管理机构。它是内部结算中心、内部信贷中心、内部资金调剂中心、内部信息反馈中心的复合体。通过其自身的业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。在内部银行制度下，每个受控的子公司都在内部银行开设账户,其生产经营活动中的一切交易,通过内部银行办理结算,以监督资金流向。各子公司只保留一个费用支付账户内部银行根据母公司为各子公司核定的资金额度,结合实际需要发放贷款,并对各单位定额内和超定额使用资金实行差别利率计算利息母子公司间的资金余缺统一由内部银行进行有偿调剂和调度,把闲置现金余额降到最低限度。22筹资控制系统。在集权管理模式下,母公司和各子公司的对外筹资,由内部银行统一对外筹措,各子公司无权对外筹资在分权管理模式下,子公司可在授权范围内对外筹资,但必须把筹集的资金统一存人内部银行。筹资控制系统的重点是借款控制,包括借款审批程序控制、借款总量控制13和负债比率