[doc格式] 如何提升商业银行零售网点竞争力

如何提升商业银行零售网点竞争力如何提升商业银行零售网点竞争力口董希淼去年以来,美国次贷危机引发了一场全球性的金融危机在对金融危机的反思中,有识之士达成了一个共识在金融监管能力和风险识别技术不足的情况下,过度的金融创新往往导致过度的金融风险如果这种风险得不到及时和有效控制,往往将引发危机,有时这种危机是灾难性的因而,传统商业银行业务的价值在这种反思中得到了重新审视为提升零售网点竞争力,从2007年开始,以中国建设银行为代表的L玉I内商业银行,逐步实施了零售网点转型战略,推动零售网点由传统的交易结算型渠道向销售服务型平台转变何谓零售网点竞争力零售网点竞争力的内容销售能力和服务能力在转型之后,零售网点作为银行零售业务最重要的产品销售和客户服务的主渠道,其最核心的竞争力主要体现在销售能力和服务能力两方面中国银监会主席刘明康强调”以改革创新精神,推进银行业又好又快发展”落实到零售网点的发展上,则可以理解为”好”体现在服务能力提升上,”快”则体现在销售能力提升上零售网点竞争力的标准网点评价体系的框架从对零售网点转型工作的调研来看,在网点层面上,以销售服务为导向的理念和转型改进措施与传统的以交易核算为导向的业务和服务流程,产品设计,系统建设模式等同时并存,对网点销售能力的强调和网点日常大量业务交易处理的矛盾凸现,这是一种变革的”阵痛”但是,只要坚持不懈地推进零售网点转型,真正以客户为中心,”始于客户,终于客户”,从“做业务”转向”做客户”,提升网点渠66I西部论丛200905道的客户服务与销售能力,网点竞争力一定能得到极大提升提升网点竞争力需尽早建立与转型网点相适应的网点评价体系从零售网点的功能,定位出发,建议涵盖以下指标,即达到以下标准才是”具有竞争力的网点”第一,销售业绩好个人客户和存款拓展能力强网点人均客户新增和余额,人均存款新增和余额处于同类网点前列,新增水平高于余额水平个人中间业务发展水平高,网点人均中间业务收入处于同类网点前列产品销售或销售推荐业绩显着,买单制产品的积分处于同类网点前列市场份额具有相对优势,根据业绩转化模型,存款,客户拓展,中间业务和产品销售等市场份额处于同业前列第二,服务质量优客户满意度高客户等候时间低于平均水平,客户评价高,服务检查得分高,客户有效投诉少或没有员L满意度高可以通过员工满意度测评等方式,上一年度员满意度为基准,看变化的程度第J,业务处理水平高柜员劳动量合理自助设备替代率高,交易平均处理时间少业务素质高柜员和其他人员岗位技能等级高业务处理规范业务差错率低,业务检查审计发现的问题少第四,零售业务发展水平要求在以上网点中,如果是中心城市,经济强县,强镇的公私业务综合型网点,要成为具有竞争力的网点,零售业务的比重必须达到50以上如何提升零售网点竞争力推动网点管理转型,全面调动网点积极性第一,建立以客户为中心的考核机制,增强网点经理资源调配权,充分发挥网点营销团队的整体作用在明确”具有竞争力的网点”的标准,建立网点评价体系基础上,具体细化评价体系的指标设计,取数和标准,将销售导向与为客户服务有机结合,根据网点规模和发展态势,以科学合理,简单明确的指标进行分组管理和考核,扩大网点销售业绩考核奖励的受众面,鼓励同一层面的网点相互竞争同时,扩大网点经理考核调配权,优化买单制,给予网点经理二次分配权限,鼓励网点各岗位按销售流程进行团队营销,各环节分享营销业绩第二,给予网点差别化业务权限,提高网点竞争的主动性由于历史原因,传统的商业银行零售网点功能比较单一,转型后的网点成为多功能立体服务平台这一变革需要与新的网点业务权限相适应建议将有条件,具备一定规模的分理处和储蓄网点升级为网点型支行,使网点的业务权限能与客户需求和市场竞争相适应并根据网点类型和特点,实行”特色产品业务网点”模式,增强网点拓展自身特色业务的主动性推动后台支撑转型,为零售网点的服务能力提升提供保证第一,强化科技系统支撑促进网点专注于客户服务和产品销售研究开发网点销售系统,销售考核系统等工具,借助科技手段为网点销售的任务分配,业绩结果统计与评价提供支持同时,还可建立数据库,针对不同特征的客户群体,以营销活动,产品创新等形式开展精准集中营销第二,建立网点业务支持帮助中心充分发挥商业银行已有的CALLCENTER作用,设立虚拟网点业务支持帮助中心条件具备时可建成实体机构,为网点一线提供一个专线号码拨入转接到相应业务管理部门或专人进行疑难复杂业务问题后台即时解答服务,提升网点为客户提供全面服务的能力第三,FINANCIALCAPITALMARKETI资本与金融高度重视新型客户服务平台的建设发挥网点的综合效益,增加网点附加值网点转型就是要在不通过大规模增加人力资源的前提下,将机械式的柜面人_L服务有效分流到电子渠道,解放柜员劳动力,提高综合效益第四,健全事务保障机制整合资源,建立网点事务保障中心等,对网点物品统一实行物流式管理和配送,简化流程其他运营的事务性T作网点日常维修等统一后台保障最大程度减少网点非服务和销售的一I作所占用的时间,使一线员工从这些事务性工作中解脱出来,中后台的人财物资源也逐步得到整合第五,进一步优化业务流程减少大量占用柜面资源的现金代缴等业务合作,尽可能采取后台批量代扣,自助设备及网银白助缴费等方式,全面释放网点服务资源,推动网点深入转型此外,推进从客户角度出发对于网点产品销售和业务处理等流程的梳理,减少人为设立的不必要的业务限制和冗余环节,优化客户的网点服务体验推动网点产品转型为网点客户服务提供基础第一,抓好产品的创新与优化要在存款,结算和投资等方面开发或优化具有银行特色的,功能强大的基础性产品,提供给网点这个平台,使网点销售有“货”可推,才能从源头留住客到伤害而流失因此,网点销售人员必须要提升自身专业能力,以客户为中心制定产品的配置和服务方案,来进行产品销售这样建立在服务能力基础之上的销售能力提升是有效的推动网点人员转型,适应网点竞争力提升的需求第一,提升网点员素质全面推进网点”素质提升工程”建设,加大培训力度,全面提高网点各条线队伍的综合能力传统网点的柜员主技能培训,向素养全面的理财,营销型员R方向发展通过培训,交流等多种模式努力提升网点经理的经营管理能力提升零售业务顾问的销售技巧,提升柜员的营销机会挖掘和推荐能力,增强网点服务和营销中的风险意识和法律支撑进一步加强理财师培训力度,提高网点顾问式产品配置营销和专业理财能力服务和销售意识,能力的培训提高能不断提升客户和员上满意度,从而从2007年开始,以中国建设银行为代表的国内商业银行逐步实施了零售网点转型战略户,维护好客户还要强化网点对不同层次客户区别化产品的整合包装提供能力,如对高端客户提供投资和融资产品,对一般客户提供结算和理财型产品第二,提高产品定价能力要根据产品周期,产品定位,客户综合贡献,渠道差异等因素,进行综合定价,使产品价格有利于网点服务销售和服务能力的提升比如按产品周期和产品定位定价,如农行推出电话宝,在产品新推出导入期,就将其定位为吸收存款和交易结算的工具,而非作为中间业务产品,采取免费赠送和低折扣率的定价策略第三,做好以客户为中心的产品销售以产品为中心的销售,并未有效使产品的覆盖转化成客户的忠诚度和贡献度,甚至客户可能南于产品的风险等原因受要从事客户的交易,根据客户要求响应服务,很少与客户进行信息沟通和交流造成柜员提供的服务单一,层次较低,人性化不够,客户满意度不高同时,柜员也疲于应付机械的存取款业务也没有机会对客户进行主动服务,这一特点造就了一大批操作技能型员1_网点转型后,随着零售业务顾问等岗位的设立,服务内容发生了根本变化,操作技能型员工将逐步减少为了适应这一变化,需要对网点员工有规划,有体系地进行分层培训一是强化观念转型培训要从思想与理念上转轨,增强服务和营销意识,使销售成为自觉行为,从被动转向主动二是强化能力转型培训除了适量操作技能型员1外,大部分员工必须增强销售和理财带动网点竞争力的提升第二,优化人员管理模式进一步优化零售网点人力资源配置效应,要“以人为本”,伞而发挥网点优势和人才优势逐步建立起”统一管理,能上能下”的充满生机与活力的动态用人机制重点抓好网点负责人等